Az elismert, patinás ipari, kereskedelmi és szolgáltató cégek hírnevét a múltban elsősorban munkavállalóik szakértelme, elkötelezettsége adta. Ma sincs ez másként, sőt, a kiválasztás még nagyobb jelentőségű. Általánossá vált ugyanis a felismerés, hogy a különböző posztokra különböző kompetenciájú munkavállalókra van szükség. Másrészt: a megfelelő helyen lévő megfelelő emberek felbecsülhetetlen előnyhöz juttathatják cégüket a piaci versenyben.
Válogatott "játékosok"
A nagynevű vállalatok a munkavállalói kör kialakításakor ma már a legapróbb részletekre is figyelnek. Az amerikai informatikai óriáscég magyarországi leányvállalatánál elmondták: a "Miért szeretne a Microsoftnál dolgozni?" kérdésre azzal a válasszal, hogy "Azért, mert a világ legnagyobb nemzetközi cége", aligha lehetne valaki is befutó. Eséllyel indul viszont egy-egy állás elnyeréséért az a személy, aki meg tudja fogalmazni, hogy miért szeretné a szóban forgó munkát végezni, s mit jelentene számára a lehetőség.
A Microsoft ugyanis a legkorszerűbb technológiát alkalmazó, a munkában örömüket lelő emberekre és csapatmunkájukra építi HR-stratégiáját. Döntően ennek köszönhető, hogy a Hewitt Humán Tanácsadó Kft. hagyományos "Legjobb munkahely" versenyében 2006-ban a 123 résztvevő között a kis- és középvállalatok kategóriájában a Microsoft Magyarország Kft. lett az első.
A cég az új munkatársait jól felkészült saját HR-apparátusa közreműködésével választja ki a jelentkezők közül. Élnek a hirdetés jól bevált eszközével, bár Lengyel Judit toborzási szakértő szerint ennél sikeresebbnek tartják a kollégák ajánlásait. Ez utóbbi eleve jó szűrő, a megbecsült volt munkatársak ajánlásai olyan referenciát jelentenek, amelyek sokkal fontosabbak egy motivációs levélnél.
A meghirdetett pozícióknál általában elégséges időt hagynak a lehető legjobb új kolléga megtalálására, már ha megengedhetik maguknak az eljárással együtt járó kockázatot, hiszen hosszabb időt vesz igénybe. Nemcsak a legszükségesebb és legfontosabb információkat adják közre, hanem "árnyalják" ezeket a hirdetésekben, ezzel igyekezvén elkerülni a fölöslegesen nagyszámú jelentkezést.
Igényes önéletrajz
Az életrajz értékelése után a jelentkezők telefonos megszólítása következik, természetesen angolul, vagy angolul is. Csak a legjobb, a legigényesebben összeállított életrajzokkal foglalkoznak. A pontatlanságokat, a "fehér foltokat" tartalmazók tulajdonosai hátránnyal indulnak. Ezzel szemben felkelti a HR-esek érdeklődét az olyan curriculum vitae, amelyről az első pillanatban látható, hogy igényes, a felelősségi köröket értő pályázó található mögötte.
Gyakori, hogy az elutasítást már az önéletrajz alapján meghozzák, s választ mindenkinek küldenek. A versenyben maradókat személyes beszélgetésre, interjúra hívják, amelynek során megpróbálják indirekt módon kideríteni, hogy megvannak-e a pályázókban azok a nem szakmához kapcsolódó tulajdonságok, amelyek fontosak. Ilyen a Microsoftnál a nyitottság, a felelősségvállalás, a tudatosság, az elkötelezettség, mások segítése és támogatása, valamint az együttműködési készség.
A szakembereknek minden egyes kompetenciához megvannak a kérdéseik. Az úgynevezett S.T.A.R. technikát alkalmazzák, azaz minden pályázónál azonos kompetenciákat vizsgálnak, hogy összehasonlíthatóak legyenek a jelöltek. Ez a módszer kizárja a személyes szimpátiát.
A pályázati feltételek között bizonyos, a szakmában már megszerzett gyakorlati idő, tapasztalat is szerepel, ez azonban nem zárja ki a tehetséges pályakezdők sikeres szereplését. A Microsoftnál azok az ifjoncok a sikeresek, akik már egyetemi éveik alatt bekapcsolódtak a kötelező tananyagot meghaladó ismeretszerzésbe, tudományos diákköri munkába, kutatásokba. Szívesen látják munkatársaik között azokat is, akik már bedolgoztak Microsoft-projektekbe vagy a cég alvállalkozóinak fejlesztéseibe.
Problémamegoldó készség
A pályázókkal történő személyes beszélgetések során a Microsoft HR-szakemberei kerülik az általános kérdéseket, s ugyancsak nem nyerők az olyan válaszok, miszerint a jelölt korábban "általában úgy szokott" kezelni egy problémát...
Mindig a konkrét megoldásra kíváncsiak, megkérik a jelentkezőt, hogy pontosan írja le az adott helyzetet, vázolja, hogy miként oldotta meg azt, és milyen tanulságot vont le belőle.
A beszélgetések alapján a legjobb pályázót választják ki a további megmérettetésre. A kiválasztási folyamat későbbi fázisában, a végső döntés kimondása előtt szerephez jutnak az érzelmek is. Attól ugyanis teljes egészében nem tudnak és nem is akarnak elvonatkoztatni, hogy a leendő munkatársak milyen benyomást keltenek közvetlen főnökeikben, valamint a csapattagokban, hiszen a jövőben együtt fognak dolgozni.
Lengyel Judit tapasztalatai szerint nagyra értékelik a kollégák, hogy lehetőséget kapnak jövendő munkatársuk kiválasztásában, ez erősíti a csapattudatot. Az előzetes találkozás jó a végső kiválasztottnak is, mert megismerheti, kikkel fog együtt dolgozni, s ez megkönnyíti az első napok beilleszkedését.
Vezetőkre szakosodva
A személyzeti tanácsadó cégek a megbízás jellegének leginkább megfelelő módon kutatják fel megbízóiknak a munkatársakat. A piac egyik meghatározó tanácsadója, a Neumann International Kft. elsősorban vezetőkiválasztásra szakosodott. Megbízásaik teljesítésekor előnyben részesítik a direkt, a szakemberek adott feladatra irányuló keresésének a módszerét, kevésbé élnek az adatbankjuk kínálta lehetőségekkel vagy a hirdetés módszerével. Deák Andrea ügyvezető igazgató szerint ugyanis nem feltétlen hívei annak, hogy a versenyszféra vezetői gárdája kizárólag egy szűk belső körből kerüljön ki. Szívesen válogatnak a tehetséges, jól felkészült és már valamelyest bizonyított fiatalok közül.
Annak, hogy a jelöltek milyen úton-módon kerülnek a figyelmük középpontjába, másodlagos jelentősége van, a lényeg, hogy a fő szakmai szempontoknak – felsőfokú végzettség, termelési gyakorlat, angol nyelvtudás – megfeleljenek, majd átmenjenek a személyiségi vizsgán. Sokak szerint a direkt keresés abból áll - állítja az ügyvezető igazgató –, hogy az ügyfél megmondja nekik, egy adott cégtől kit "szerezzenek meg", és ők teljesítik a kívánságukat. A valóságban ezzel szemben nem névre, hanem általában munkakörre szólnak a feladatok, például kereskedelmi igazgatót kér tőlük egy híradás-technikai vállalat.
Ilyenkor a Neumann szakértői felmérik a méretben, forgalomban, létszámban hasonló vállalatok kereskedelmi igazgatói "piacát" – gyakran 40-50 fős lista áll össze –, és megpróbálják diszkrét módon elérni őket, megtudakolják céljaikat, jövőbeni szándékukat. Mindez rendkívüli körültekintést igényel, a többi között arra is figyelniük kell, hogy nincs-e a cégek között gentlemen's agreement. Fontos az is, hogy angol érdekeltségű céghez ne ajánljanak csak németül tudó vezetőt, különös tekintettel arra, hogy egy-egy szakterület speciális szakmainyelv-ismereteket kíván.
Személyre szabott kompetenciák
A tájékozódás alapján az alapelvárásoknak megfelelő kiválasztottakat beszélgetésre, interjúra kérik, hogy a lehető legteljesebben megismerjék személyiségüket. Deák Andrea szerint a szakmai kompetenciák számbavétele a kisebb feladat, mert ha a szóba jöhető történetesen tíz jelölt életrajzát átnézik, hamar kiderül, hogy csaknem azonos a szakmai előéletük, s ez alapján szinte bármelyikük megfelelhetne. Beosztásában mindegyikük eltöltött már nyolc-tíz évet, valamennyien végigjárták a különböző munkahelyi lépcsőfokokat, és beszélnek idegen nyelveken. A szakmai kompetenciákban tehát kevés különbség lesz a keresett szakemberek között, lesz viszont eltérés a személyiségükben, s ezt kell a tanácsadónak megismernie, majd megfeleltetni, összeilleszteni a megbízó követelményeivel, sajátosságaival.
A személyre szóló kompetenciák ügyében az esetek többségében a gyakorlott tanácsadó akár "érzésre" is nyilatkozhatna. Egy szakember ugyanis egy évben legalább 200 interjút készít, aminek nyomán van olyan gyakorlata, hogy szinte "érzi" az embereket. Ennek ellenére a személyiségtesztektől nem tekinthet el, s szigorúan kitölteti mindegyikőjükkel a gyakran több száz pontból álló kérdőíveket. Mindezt már a megbízó cég alapos ismeretében végzi el.
Ezzel magyarázható, hogy a nagy tapasztalattal bíró, jó hírű tanácsadó nagyon sok időt szán mindjárt a megbízás elején arra, hogy felvegye a cégről az adatokat. A Neumann például egy csaknem húszoldalas adatlapot állít ki a megbízóról, igyekszik részletesen áttekinteni a szervezetet és azt a munkakört, ahová vezetőt kell keresnie. Deák Andrea szerint ők általában a középvezetői szintnél húzzák meg a vonalat - ahová vállalnak vezetőkeresést –, az alatt már drágák lennének, nem érné meg a megbízóknak, hogy velük kerestessenek beosztott mérnököt vagy könyvelőt. Másrészt nagy számban vannak olyan kisebb tanácsadók, amelyek – az erre szakosodott adatbázisaik révén – könnyebben kielégítik ezen igényeket.
Egyedi igények
Felsővezetők keresésére, kiválasztására az ügyvezető igazgató szerint folyamatosan van igény, ez nem függ össze kampányokkal, privatizációval, multinacionális vállalatok Magyarországra településével. A vállalatoknál természetes módon cserélődnek a vezetők, sokan nyugdíjba mennek, mások állást cserélnek, megváltozik a munkakörük. Változnak a vezetővel szembeni követelmények is, azonkívül fejlődnek a cégek, új részlegek jönnek létre.
Újabb honi jelenség, hogy kelet felé terjeszkednek a világ- és időnként a magyar cégek, s mivel a nyugat-európai menedzserek kevésbé szeretnek Romániába költözni, szívesen alkalmaznak e térségekben már tapasztalt és bizonyított magyar és kelet-közép-európai szakembereket. A személyiségtesztek összeállításánál, a vezetők kiválasztásánál a tanácsadók figyelembe veszik az ezzel együtt járó speciális igényeket, miként az egyes gazdasági-társadalmi kultúrájú vállalatok sajátos jellemzőit is.
Nemcsak a nyelvtudás miatt van tehát jelentősége annak, hogy milyen érdekeltségű – amerikai, spanyol vagy olasz – a megbízó, ezekhez megfelelő személyiségű vezetőket kell keresniük és találniuk. Egy "igazi" németes céghez – ahol a szabályok nagyon fontosak, és ahol a központban dőlnek el a fő kérdések – a Neumann szakértői bizonyosan "megvalósító" típusú embert kutatnak fel, s nem olyat, aki minden héten meg akarja változtatni a szabályokat.
A személyzeti tanácsadók vizsgálódásaik végén általában három-négy javaslatot tárnak a megbízóik elé, s közülük ők választják ki azt az egyet, ami számukra a legmegfelelőbb vezető. A tapasztalatok szerint a tanácsadóknak többnyire sikerül a jelöltek képességeit, készségeit, személyiségét megismerni. A megbízási szerződésben ugyanis általában 6 hónapi garanciát kapnak a megbízók, ennyi idő alatt rendszerint kiderül, hogy alkalmasak-e a kiválasztottak a feladatra. A Neumann-nál volt olyan év, hogy egyáltalán nem volt reklamáció, de olyan is előfordult, hogy kettő is akadt. Miközben évente mintegy 50-60 pozícióra választanak ki vezetőt.
Képességtesztek
Senki nem állíthatja, hogy vannak olyan pszichológiai módszerek, amelyekkel tökéletesen meg lehet ismerni az embert, de az állítható, hogy jó módszerek segítségével növelni lehet ennek valószínűségét. Klein Sándor munkapszichológus, tanszékvezető egyetemi tanár, az SHL Hungary Vezetéslélektani, Menedzserképző és Alkalmasságvizsgáló Kft. tudományos főtanácsadója szerint számít például a pályázók önéletrajzából kirajzolódó múlt, s jelentőségük van a találkozásoknak, az interjú során szerzett személyes benyomásoknak is.
Ezekből a "jó" módszerekből azt már nem lehet megállapítani, hogy jelenleg milyen képességekkel rendelkeznek a felvételre jelentkezők. Ezt viszont eléggé pontosan lehet mérni a megfelelő képességtesztekkel, amelyeket kár lenne kihagyni a felvételi folyamatból, már csak azért is, mert viszonylag olcsón, gyorsan és csoportosan lebonyolíthatók. A képességvizsgálat a szakember szerint nagyon jó előszelekció, mert az adott munkakörre nem érdemes felvenni azokat, akik nem rendelkeznek a szükséges képességekkel. Ha átjutnának ezen a szűrőn, csak ártanának maguknak és a vállalatnak is.
A professzor véleménye egybecseng a személyzeti tanácsadóéval: a kiválasztással foglalkozó pszichológusoknak "házi feladat" a meghirdetett munka, a betöltendő munkakör elemzése. Ha ők nincsenek tisztában ennek lényegével, azt sem tudhatják, hogy milyen képességű emberre van szükségük. Az elemzés nem okozhat gondot, mert ma már nagyon jó számítógépes szakértői rendszerek állnak rendelkezésre, nem utolsósorban az SHL jóvoltából. E rendszerek valójában kérdőívek, amelyeket azok a dolgozók töltenek ki a képernyőn, akik ismerik a kérdéses munkát.
Ha a munkavállalók kiválasztásában közreműködőknek valamilyen okból nem volt módjuk részletesen megismerni a betöltendő pozíciókat, akkor rendszerint úgynevezett általános képességvizsgáló módszereket használnak, különböző intelligenciateszteket töltetnek ki. Ebből hátránya senkinek nem származik, napjainkban ugyanis szinte nincs olyan munkakör, amelyhez ne kellene aktivizálni az úgynevezett szürkeállomány valamennyi rétegét. Nagyon leegyszerűsítve a kérdést: nem jó az, ha egy vezető buta, mert akkor nem érti meg, hogy mit mondanak neki a beosztottai.
Hátrányból előny
Egy külföldi tulajdonos zöldmezős beruházás befejezéseként egy gyártósor munkatársait szerette volna kiválasztani. A helyi lapban feladott hirdetésre hússzor annyian jelentkeztek, mint ahány dolgozóra szükség volt. A tulajdonos a kiválasztással egy elismert személyzeti tanácsadót bízott meg, aki munkatársaival 120 jelentkezőt interjúztatott naponta, s mindegyiküknek még a helyszínen megmondták az eredményt. Nem tűnt különösebben nehéz feladatnak a legjobbak megtalálása, de az emberi sorsok mély hatást gyakoroltak a szakemberekre. Találkoztak pályaelhagyó pedagógussal, volt rendőrrel, munkát kereső apával. A feladatot végül teljesítették, ám az utolsó pályázó még be sem csukta maga mögött az ajtót, amikor csengett a telefon. A beruházó jelezte: kis zavar támadt, egy hetet késnek a gépsorok, túl korán vették fel az embereket, most mit tegyen? Az ismert tanácsadó azt javasolta, próbáljanak előnyt kovácsolni a hátrányból, indítsanak számukra csapatépítő tréninget. Az így kialakuló hosszú távú kooperáció és emberi kapcsolat a munkatársak között sokszorosan megtéríti az erre fordított időt, pénzt és energiát.
Speciális készségek
Az általános intelligencia mellett azonban a különböző munkakörökhöz különböző, speciális képességekre, készségekre is szükség van. Ennek megfelelően a pszichológusok rendelkezésére állnak külön képességvizsgáló tesztek például fizikai és ügyfélszolgálati dolgozók, technikai jellegű és adminisztratív munkatársak, vezetők keresésekor. Ezek a tesztek mindig feladatokat szimulálnak. A numerikus képességet vizsgáló feladatban például grafikonok, táblázatok szerepelnek, amelyekből a "vizsgázóknak" viszonylag gyorsan jó következtetéseket kell levonniuk.
Nagy jelentőségük van a szövegmegértő vagy verbálisképesség-vizsgáló teszteknek, s ez alól nem kivételek a vezetők sem. Őket például reggelente a munkahelyükön rendszerint töméntelen hivatalos irat, levél várja, s ma már információkkal, e-mailekkel vannak tele a számítógépek képernyői is. Viszonylag gyorsan át kell futniuk ezeket, tudniuk kell szelektálni közöttük, s dönteniük, intézkedniük is kell.
A munkavállalók kiválasztásával foglalkozó vállalati vagy tanácsadói szervezetekben közreműködő munkapszichológusok a pályázók pszichológiai alkalmasságát vizsgálják, azonban a szakmai kompetenciák és egyéb követelmények – például az idegennyelv-tudás vagy a programozóképesség – elemzése nem az ő feladatuk. Ha a megbízók - például – felsővezetőket keresnek, a munkalélektan szakértői a szóba jöhető jelölteknél a diplomát, a szakértelmet, a szakmai gyakorlatot, a nyelvtudást adottnak tekintik, és arra próbálnak választ kapni, hogy melyiküknek milyen a vezetői képessége, illetve milyen a személyisége.
Hasonló módon járnak el a vállalati hierarchia egyéb szintjein is. A professzor példaként említi a néhány évvel ezelőtti ózdi esetet, amikor az egyik vállalat 80 meghirdetett fizikai munkahelyére 2500-an jelentkeztek, közülük kellett kiválasztani a legalkalmasabbakat.
