Szakemberek szerint a hazai vállalkozásokra nem jellemző, hogy a valós teljesítményeket tükröző, tudatos bérezési modelleket alkalmaznának. Gyakorta az egyéni érdekérvényesítés sikerétől függ, hogy ki mennyi pénzt vihet haza, így könnyen előfordulhat, hogy ugyanabban a pozícióban, ugyanakkora feladattal megbízott – és ugyanolyan felelősséget viselő – alkalmazottak jövedelme jelentősen eltér egymástól. Ezzel együtt már érzékelhető előrelépés.
Egyéni béralku
E téren is a multinacionális vállalkozások tekinthetők a legfejlettebbeknek, amelyek a bérezési modelljeiket külföldről hozták Magyarországra – szögezte le a Develor Tanácsadó Rt. tanácsadási igazgatója. Strbik Ferenc tapasztalatai szerint a hazai társaságok körében nem jellemző a tudatos bérképzés. A kisvállalkozások esetében még rosszabb a helyzet, de általában a közepeseknél sem vetődik fel az igény, hogy tudatosan és szervezetten alakítsák ki a bérezési szisztémájukat.
Erre a vállalat mérete sem garancia, hiszen a több cég felvásárlásából kialakult vagy szerteágazó tevékenységű társaságoknál a munkakörök kialakítása önmagában is elég fejtörést okoz a vezetőknek. Még ha van is valamilyen bérezési koncepció, az már ritkább, hogy a munkakörök értékének meghatározásával, objektív kritériumok alapján rangsorolják ezeket, és ennek alapján alakítsák ki a bérstruktúrát. Ám a nemzetközi vállalatok esetében sem mindig tökéletes a rendszer.
A jelenlegi helyzetet az is előidézte, hogy korábban – amikor rövid időn belül sok multinacionális vállalkozás telepedett le Magyarországon – hirtelen megugrott a kereslet a képzett dolgozók iránt, s – az ügyesebb alkalmazottak elcsábítása érdekében – egyéni béralkuk határozták meg a fizetéseket. Mivel azonban - nemritkán – viszonylag magas kereseteket sikerült elérni, később csalódniuk kellett a munkatársaknak, akik esetleg évekig nem kaptak fizetésemelést.
Év végi prémium
Mindenekelőtt a HR-funkció fejlettségével függ össze a bérezés tudatossága – fejtette ki Strbik Ferenc. Ahol ez stratégiai területnek számít, ott sokkal nagyobb gondot fordítanak arra, hogy a munkakörökhöz igazítsák a kereseteket, s ne nyerjen teret a véletlenszerűség.
Mindez fejlődés eredménye, hiszen – jellemzően – a cég életében az egyik legutolsóként kialakuló funkció a HR. Elsőként a termékre vagy szolgáltatásra kell koncentrálni, majd az értékesítés, a marketing és a PR következik. A HR-re akkor kerül sor, amikor minden más szempontból jól működik a cég. A vállalkozások egy része szándékosan nem akar a piacon a legtöbbet fizetni alkalmazottainak egy-egy munkakörben.
Biztató, hogy a bérezési rendszerekben is érzékelhető váltás, de tudomásul kell venni, hogy ez nem megy egyik napról a másikra – szögezte le a tanácsadási igazgató. Évtizedeknek kell eltelnie ahhoz, hogy meghonosodjanak a fejlettebb nyugat-európai, illetve az Egyesült Államokban már bevált módszerek. Az átállás nem fájdalommentes. A magyar munkavállalók ugyanis nehezen élik meg, hogy fizetésük kevesebb is lehet, ha munkájukat nem ítéli megfelelőnek a munkáltató.
A magyarországi vállalkozásoknál nemcsak a havi fizetések, hanem az év végi prémiumok kiosztása sem tudatos. A vállalati eredmény ismeretében a munkaköröknek megfelelő és az egyéni, illetve csoportos célokhoz kötött százalékos leosztás helyett inkább érzésre adják az év végi bónuszokat, ami szubjektív elemeket enged be a rendszerbe. Azaz a cégvezető a napi tapasztalatok alapján, konkrét mérőszámok nélkül osztja ki a prémiumot, ami olykor munkahelyi feszültségekhez is vezet.
A keresetekre ható tényezők
A fizetési "csomagra" különböző belső és külső tényezők hatnak. Belső tényezők:
– a szervezet javadalmazási elvei, eljárásai;
– a munkakör értékelése;
– a munkavállaló relatív értékelése;
– a munkaadó fizetési képessége;
– kompenzációs filozófia.
A fizetési csomagra ható külső tényezők:
– munkaerő-piaci viszonyok;
– regionális fizetési viszonyok;
– megélhetési költségek;
– kollektív szerződés;
– törvényi szabályozások.
Mozgó bérek
A mozgó béreket Magyarországon egyelőre nem kedvelik, korántsem képesek betölteni azt a funkciót, ami indokolt lenne. Holott Nyugat-Európában ez eredményesen alkalmazott eszköz a dolgozók motiválására, s mindkét fél megelégedésére szolgál. Nálunk azonban sokkal inkább "biztosra" szeretnének menni a foglalkoztatottak, azaz pontosan akarják tudni, mekkora összeget visznek haza a hónap végén.
Ennek történelmi gyökerei vannak, hiszen a rendszerváltást megelőzően a munkavállalók nem voltak teljesítményorientált munkára késztetve, és sokan a mai napig nem tudtak váltani. Ráadásul a mozgó bér rendszere egyszersmind visszajelzést ad a kollégáknak. S míg a fejlettebb országokban egyszerű tájékoztatásként fogadják az alkalmazottak a vezetés értékelését, ez nálunk nemritkán sértődés forrása.
Gyakori, hogy a munkatársak külső okokkal magyarázzák, ha teljesítményük nem éri el a kívánatosat, s nemigen ismerik el, hogy többet is tehettek volna. Mindez pedig gyengíti a mozgó béres megoldást, még akkor is, ha ez a jobbaknak anyagilag kedvezőbb lenne.
A munkavállalók ellenállása megköti a munkáltatók kezét is, akik kénytelenek a piaci viszonyokhoz alkalmazkodni, s olyan bérstruktúrát kialakítani, amely megfelel a munkatársaknak. Ezért Magyarországon, ha van is mozgó bér, ez a jövedelem kisebb részét teszi ki; a nagyobbik hányad az előre kalkulálható alapbér. Strbik Ferenc becslése szerint általában legfeljebb 20 százalék a változó rész, míg más országokban nem számít kivételesnek az 50-50 százalékos megoszlás sem.
Magyarországon a legnagyobb szeletet a pénzügyi szektorban szakítja ki a mozgó bér a havi jövedelemből, itt ily módon átlagosan 30-40 százalékot fizetnek ki. Közismert példa a biztosítási ügynökök díjazása, esetükben szinte tisztán jutalékos konstrukciók is jellemzők. Ennek oka, hogy az értékesítési munkakörben ez jó ösztönző, ráadásul könnyedén lehet mérni, hogy ki mennyit teljesített.
Munkakör-értékelés
A vállalatok egy részénél alkalmazott munkakör-értékelés arra hivatott, hogy az adott posztokhoz kapcsolódó, gyakorta szubjektív és igazságtalan bérezési és ösztönzési rendszerek hibáit kiköszörülje. A módszer lényege, hogy a munkaköröket egymással összehasonlítva - függetlenül az azt betöltő személytől – rangsorolja. Az egyes munkakörökhöz megadott szempontok szerint pontokat rendelnek, mely pontok a jövedelemszámítás alapját képezik. A munkakör-értékelés tipikusan tanácsadói segítséget igénylő feladat, egyszersmind a szubjektivitás kizárásának garanciája.
Teljesítmény és kereset
Magyarországon a munkavállalók többsége tart attól, hogy a teljesítmény alapján kalkulálják a keresetet, és ezzel szembe kell nézniük a munkaadóknak is – erősítette meg a Vállalkozók és Munkaadók Országos Szövetségének (VOSZ) főtitkára. Dávid Ferenc elmondta: teljesítménybérezéskor a munkáltató határozza meg a minimális követelményt, s ettől a kollégák nagy része ódzkodik.
A munkáltató különböző mérőszámok alapján maga szabja meg, mit kell produkálnia a kollégáknak; mondhatja például azt, hogy adott termékből hány darabot kell előállítani (de más mérési módszert is bevezethet), és ez esetben például a minimálbér feletti rész kifizetéseit e feltétel teljesítéséhez kötik. Ennek azonban megvan az a veszélye, hogy kevesen felelnek meg a követelményeknek, hiszen a teljesítmény szezontól, piaci körülményektől, regionális hatásoktól és egy sor más tényezőtől függően változhat.
Ugyanakkor a munkáltatók nem kapnak korlátlan szabad kezet a minimális teljesítményszint meghatározásakor, már csak azért sem, hogy ne rögzítsenek teljesíthetetlen követelményeket. Ha például tíz ember közül nyolc nem érte el az adott előírást, akkor vélhetően nem a beosztottak munkaintenzitásával van baj, hanem a limitet kell újragondolni. Ezt a Munka Törvénykönyve is szabályozza, rögzítve, hogy milyen algoritmus szerint lehet kiszámolni az átlagos teljesítményt.
Dávid Ferenc elismerte, hogy vannak olyan területek, ahol nehéz vitatni a garantált elemek túlsúlyának indokoltságát, ám a versenyszférában célszerű lehet a bér kisebb vagy nagyobb hányadát a produktumhoz kötni. Aki például egy kisboltot üzemeltet, kínálhatja a legjobb portékát – a legudvariasabb kiszolgálókkal –, ha rendetlenség uralkodik a polcokon, akkor a tulajdonos joggal érvényesít akár anyagi retorziót is az alkalmazottakkal szemben, hiszen a bevétele nyilvánvalóan alacsonyabb lett a körülmények hatására.
Kombinált technikák
A főtitkár az ágazatok közül kiemelte a kereskedelmet, ahol jól alkalmazható a kombinált bérezés. Nem mindegy azonban, hogy mekkora munkavállalói körről van szó, hiszen egy százfősnél is nagyobb vállalatnál egészen más módszereket kell alkalmazni, mint egy falusi kisboltban. A könnyűiparban például a darabbéres megoldás terjedt el. Ebben az ágazatban éppen azért lehet könnyen vegyíteni a fix és a változó elemeket, mert a teljesítmény egy egyszerű számmal megadható.
Jó eszköz lehet a csoportos bérezés is. Példa erre a vendéglátás, ahol nem elegendő, hogy egy szakács kiválóan főzzön; ha a pincér stílusa minősíthetetlen, akkor egy idő után elmaradnak a vendégek. Hasonlóképpen előfordulhat a fordított eset is: a felszolgáló előzékenysége és kellemes modora nem pótolhatja a szakács hiányosságait. Éppen ezért jó megoldás lehet, ha e két alkalmazottat együttesen, egymással összekapcsolva ösztönzik a jó munkára.
A csoportos bérezés egyik módja, hogy a munkáltató az alapbérek arányában osztja el a fizetés másik részét, de elképzelhető az is, hogy előre meghatározott arányban osztják fel a rendelkezésre álló összeget.
Nem csupán két ember jövedelmét határozhatják meg az együttműködés sikerének függvényében, hanem nagyobb csoportét is. A vendéglátás példájánál maradva, a szakácson és a pincéren kívül a csapos és az étel-előkészítő éppúgy bekerülhet a csapatba. Az, hogy ilyen esetben kinek milyen arányban jut a csoport részére szánt bérből, az előzetes megállapodás kérdése. A lényeg, hogy a teljesítmény kollektív. A vállalkozó szempontjából e megoldásnak egyetlen hátránya van, az, hogy ez esetben nem lehet meghatározni az egyedi teljesítményt, ezért az alapbért minden esetben mindenkinek ki kell fizetni, azt semmilyen limithez nem lehet kötni.
Pályázáskor: sikerdíj
A sikerdíj nem terjedt el a magyarországi munkaadók bérezési módszerei között, viszonylag ritkán alkalmazzák. Annak ellenére van ez így, hogy lenne létjogosultsága, hiszen a lényege, hogy a munka ellenértékeként meghatározott összeg csak akkor jár a megbízottnak, ha tevékenységét siker koronázta.
Főként a pályázatírás honorálásaként alkalmazzák, amikor mindkét fél akkor jár jól, ha megszerzik az adott támogatást. A sikerdíj a lobbizással is összefügg, tehát olyan esetekben érdemes választani, amikor ennek révén érhető el a kívánt eredmény. (Képtelenség például egy takarítónő munkáját ekképpen ellentételezni.) A sikerdíj általában kívül esik a hagyományos munkaügyi kapcsolatok világán, s szakemberek szerint nincs is esély arra, hogy e forma széles körben elterjedjen hazánkban.
E bérezési technika nem ismeretlen például az informatikai és az üzleti szolgáltatások területén tevékenykedő EDS gyakorlatában: a társaságnál a projektcsapat tagjait fizetik így, ha új szerződéseket sikerül megkötniük. Ez indokolt azért is, mert ez esetben a munkatársak teljes mértékben megosztják a vállalattal az új üzleti lehetőségek megvalósításában rejlő kockázatot – fejtette ki a társaság HR-igazgatója. Vadász Imre hozzátette: eredményes munka esetén kiemelkedő bónuszra számíthatnak a munkavállalók, amelyről teljes mértékben le kell mondaniuk kudarc esetén akkor is, ha a szerződés előkészítésében hónapokon keresztül dolgoztak.
Ez voltaképpen a tulajdonosi szemlélet erősítése, mivel csak azt lehet elosztani, ami befolyt a kasszába – magyarázta a HR-igazgató. Hasonló elv szerint működik a negyedéves bónuszok odaítélése is, lévén a bónuszkeretet a vállalat negyedéves üzleti eredménye alapján határozzák meg, s a vezetők az egyéni teljesítmények ismeretében döntik el, hogy ebből kinek mennyi jut.
A HR-igazgató tapasztalatai szerint a teljesítményhez kötött bérezést bizonyos tevékenységek esetén alkalmazzák a cégek. Jóllehet, az EDS is ennek szellemében kívánja felépíteni kompenzációs rendszerét, ám annak lehetőségét még keresik, hogy ezen elvet miként lehetne havonta érvényesíteni a fizetések kiszámításakor. A munkatársak bérének emelése már ma is az egyéni teljesítménytől függ, aminek mértékét a munkahelyi vezető szabja meg.
Vadász Imre szerint a teljesítményhez kötött javadalmazás, azaz a pay for performance garantálhatja, hogy a dolgozók folyamatosan maximumot nyújtsanak. A HR-igazgató hangsúlyozta: a bérekkel kizárólag akkor lehet érdemben motiválni a kollégákat, ha a bérfejlesztés következetes és igazságos teljesítményértékelő rendszeren alapul. Ehhez hozzátartozik az is, hogy az alkalmazottak rendszeresen kapjanak visszajelzést a munkájukról, s abból kiolvashassák, mely területeken elégedettek velük és miben kell fejlődniük.
Nincs egyezség az országos bérajánlásról
Az Országos Érdekegyeztető Tanácsban (OÉT) lapzártánkig nem sikerült megállapodni a versenyszférának az idei évre ajánlható béremelési mértékről. A kormányzat, valamint a szakszervezetek és a munkáltatói érdekképviseletek képviselői január 5-én folytatják a tárgyalást. Az októberben megkezdett egyeztetés nyilvános fordulóin meglehetősen távol álltak egymástól az álláspontok. A szakszervezetek körülbelül 15 százalékos bruttó béremelést tartottak szükségesnek egy kismértékű reálkereset-javuláshoz. A munkáltatói érdekképviseletek a cégekre háruló nagyobb terhek miatt csak a 3,5-6 százalékos bruttó béremelési ajánlást tartották reálisnak. A kormányzati oldal elsőként 6-6,5 százalékos bruttó béremelési javaslatot tett, de később közölte, hogy elfogadja azt a mértéket, amelyről a szociális partnerek megegyeznek.
