Magyarországon – egyelőre – korántsem olyan fejlett a teljesítményértékelés, mint a nyugat-európai országokban. Nem véletlenül, hiszen az elvégzett munka kontrollját és annak következményeit alig-alig ismerő munkakultúra évtizedei után kellett váltani, és kidolgozni a követendő módszereket. Ráadásul a vállalkozások vezetői nem mindig ismerik fel, hogy e tekintetben hiányos az elméleti tudás és kevés a képzett szakember, mint ahogyan gyakran gátat szab az is, hogy e rendszer működtetéséhez új emberekre vagy tudatos vezetőkre lenne szükség.
Nemzetközi háttér
Főként azoknak a cégeknek van korszerű teljesítményértékelő szisztémájuk, amelyek nemzetközi háttérrel is rendelkeznek - tudtuk meg Emri Zsuzsannától. A KPMG HR-igazgatójának tapasztalatai szerint ilyen-olyan módszerrel nagyon sok vállalkozásnál minősítik a dolgozók munkáját. A nagy nemzetközi cégek már érzik ennek szükségét, s – jellemzően – adaptálták az eljárást az anyavállalataiktól.
Módszer ezerféle létezik, előnye és hátránya mindegyiknek van. Azonban az alkalmazott technikák beválása nem kis mértékben függ a cég sajátosságaitól, a tevékenységétől vagy akár a méretétől is. A kisebb vállalkozásoknál előfordul, hogy háttérbe szorul a teljesítményértékelés, mint ahogyan azoknál is kevésbé hangsúlyos, amelyek hirtelen nőttek kis cégből naggyá. A vezetők általában tudnak a teljesítményértékelés lehetőségéről, ismerik ennek fontosságát, ám működő rendszere még nem mindegyiküknek van. Előfordul, hogy ennek csupán "szóbeli" változata létezik, vagyis alkalomszerűen, illetve rendszeresen, de csak néhány mondattal fogalmazzák meg a főnökök, hogy mit gondolnak beosztottjaik munkájáról. Nyilvánvaló, a teljesítményértékelés milyensége nagyban függ a cég életciklusától és a szervezeti kultúra fejlettségétől.
A KPMG-nél globális módszert alkalmaznak, tehát a világ minden táján ugyanazokkal az eljárásokkal mérik dolgozóik teljesítményét. Ennek érdekében kompetenciarendszert dolgoztak ki, amelynek elemei közé – a szakmai tudáson és a minőségi szolgáltatáson kívül - az üzletorientáció is hozzátartozik. Ezeken kívül fontos a problémamegoldás és a határozott fellépés; mindez elengedhetetlen a bonyolultabb ügyek kezeléséhez. Feltétel továbbá a felelősségvállalás, az önmotiváció és az állóképesség, de akadnak olyan tényezők is, amelyek a közös munka sikere miatt nélkülözhetetlenek, például a kapcsolatépítés vagy a munkatársak fejlesztése.
Bérezés és előmenetel
E követelményeket nem kizárólag az értékeléskor, hanem már a kollégák kiválasztáskor is figyelembe veszik – tudtuk meg Emri Zsuzsától. Ugyanakkor a későbbiekben – például az executive kiválasztás, azaz a vezetők, illetve a szenior menedzserek kijelölése során – is meghatározóak e képességek. A szisztéma lényege, hogy e tulajdonságokat nem azonos mértékben várják el mindenkitől; a követelményszint azon múlik, ki milyen pozíciót tölt be. A grade-rendszerben a beosztások és a szintek szerint különböztetik meg, kinek mit kell teljesítenie, azaz milyen mértékben várják el tőlük az egyes kompetenciákat.
A KPMG-nél a teljesítményértékelés interaktív folyamat, amely a cég céljaiból és a munkatársakkal kapcsolatos elvárásokból levezethető célkitűzéseken alapul - magyarázta a HR-igazgató. Az értékelt és értékelője megvitatják az illető teljesítményét, ennek során egy szoftverrel támogatott rendszer segítségével írásban rögzítik a megállapításokat, amelyeket mindkét félnek alá kell írnia. Ha az értékeltnek kifogása van, akkor kérhet magának másik értékelőt, s az eredmények objektivitása érdekében ezeket több vezető is megvitatja. Arra az eddigiekben még nem volt példa, hogy a munkatárs ne hagyta volna jóvá a megbeszéléseken megtárgyalt eredményeket.
A teljesítményértékelésnek két szintje van: egyfelől az éves, másfelől a projektenkénti. Az éves értékelés alkalmával az év elején meghatározott célok fényében félévkor és az esztendő végén elemzik, ki mit produkált; ekkor a közvetlen felettes az értékelő. A projektek esetében ezek végeztével elemzik a résztvevők munkáját, ekkor a feladat vezetője minősíti a beosztottakat. Az értékelésnek szerepe van az előléptetésben és a bérezésben is, de az azonos szinten lévő és azonos munkát végző emberek javadalmazása megegyezik.
Visszajelzés a dolgozóknak
Hasonlóképpen jól működő rendszer honosodott meg a külföldi tulajdonú hitelintézetnél, a K&H Banknál. A társaságnál a teljesítményértékelés fontos ösztönző, lényege, hogy minden kolléga világos célok érdekében végezze munkáját, és rendszeresen visszajelzést kapjon annak minőségéről – tudtuk meg Viczián Vera kompenzációs szakértőtől.
A teljesítményértékelésnek fontos alappillérei az időszakonkénti banki pénzügyi eredmények, amelyek az egyének és a szervezeti egységek minősítésében is szerepet kapnak. Éppen ezért az értékelés időzítését annak függvényében szabják meg, hogy mikor állnak rendelkezésre az időszaki pénzügyi mutatók. Senki sem mentesülhet tevékenységének ilyen típusú kontrollja alól. Az értékelés többszintű: a banki, a divízió, a szervezeti egység szintjén és az egyén esetében is sort kerítenek erre; van, ahol évente, másutt félévenként vagy minden harmadik hónapban. Az értékelési időszakok elején kitűzik a célokat, a végén pedig összegzik az elért eredményeket. A bank saját fejlesztésű kompetenciaértékelési rendszerrel dolgozik, mint ahogyan maguk fejlesztették a teljesítményértékelés támogatására és nyilvántartására használt Lotus Notes rendszert is.
A hitelintézetnél a teljesítményen alapul a jutalmazás, amely a juttatási rendszer egyik fontos eleme: a kapott összeg az eredménytől függ, s az éves fizetés százalékában határozzák meg. Sőt, az alapbér és annak változása is a kompetenciavizsgálat eredményének függvényében változik.
A bank nem nézi jó szemmel, ha dolgozóik nem hozzák a várt eredményeket. Azokat, akik alulteljesítenek, a jutalom elmaradásával büntetik, míg a tartósan rosszul teljesítőket egy másik munkakörbe helyezik át, vagy végső esetben megszüntetik a munkaviszonyukat. A kiugró teljesítést ugyancsak díjazzák: magas, adott esetben extra jutalomra számíthat a kiváló munkatárs, illetve hosszabb távon nem marad el az előléptetés sem. Sőt, az illető bekerülhet a karrierprogramba is. Jóllehet, az előmenetel közvetlenül nem ettől függ a K&H-nál, de a jó teljesítmény a feltétele annak, hogy a kolléga bekerüljön a karrierfejlesztési, illetve a kulcsemberprogramba.
Tartalom és forma
A sikeres és szigorú teljesítményértékelés nem kizárólag a több száz embert foglalkoztató társaságoknál, hanem kisebb munkáltatóknál is lehetséges. Több szempontot mérlegelő teljesítményértékelést alkalmaz Hidasi Gábor, a Dr. Hidasi és Társai Ügyvédi Iroda vezetője. Módszerükre természetesen rányomja bélyegét a munka jellege is, hiszen a jogi ügyek lebonyolítása nem kevés kreativitást igényel. Ezt azonban nem könnyű mérni, ez függ az ügy jellegétől is.
Mindenekelőtt megvizsgálják, hogy ki miként tudja felépíteni az ügyintézés folyamatát - magyarázta Hidasi Gábor, hozzátéve: sokkal könnyebben mérhető, hogy az ügyvédek, illetve az ügyvédjelöltek határidőre és megfelelő színvonalon végzik-e munkájukat. A kontroll kiterjed a külalakra is, s bár ez nem része a szellemi tevékenységnek, az iroda vezetője szerint nem elhanyagolható ennek milyensége sem. Az iratokon azonban a szakszerűséget is vizsgálják. Ha például az egyik ügyvéd elkészített egy szerződést, akkor azt valaki más lektorálja az irodán belül, s egyúttal minősíti is – jogi és nyelvi szempontból egyaránt.
A munkatársaknak feljegyzést kell készíteniük valamennyi telefonbeszélgetésről és a személyes találkozókról is, amelyekből kiolvasható, hogy milyen színvonalú volt a kommunikáció az ügyvédek és az ügyfelek között. Ennek értékelésekor tekintetbe kell venni azt is, milyen ügyről van szó, de főként az derül ki, hogy a munkatárs segítőkészen és felkészülten reagált-e az általa hallottakra. Ha idegen nyelven kell beszélni a megbízóval, akkor a nyelvi felkészültséget szintén ellenőrzik a teljesítményértékelés során.
Az ügyvédek és az ügyvédjelöltek teljesítményén kívül a többi kolléga munkája is górcső alá kerül, ám esetükben kizárólag a mennyiségi szempontok számítanak. A titkársági dolgozóknál például megvizsgálják, hogy adott napon hány feladatot kapott az illető, és abból mennyit végzett el, illetve volt-e indoka a halasztásnak és a késedelemnek – magyarázta Hidasi Gábor.
Az értékelési rendszer kidolgozása
A teljesítményértékelés a vezetés egyik kiemelkedő stratégiai eszköze, ezért át kell gondolni, hogy milyen célok érdekében kívánják bevezetni, illetve milyen eredményeket várnak el működésétől. A rendszert az alábbiak szerint tanácsos kidolgozni:
– a célok megfogalmazása;
– a rendszert kidolgozó munkacsoport felállítása;
– a teljesítményértékelési szempontok meghatározása;
– az értékelés folyamatának kijelölése;
– felkészítés az értékelésre;
– az értékelés dokumentálása;
– személyzetfejlesztési feladatok meghatározása az értékelés alapján;
– az értékelési rendszer elfogadtatása;
– az értékelési rendszer karbantartása.
Szankciók a vétőknek
Az iroda vezetője valamennyi munkatárs esetében elvárja a munkafegyelmet, ennek érdekében az alkalmazottaknak fel kell jegyezniük, hogy mikor távoznak az irodából és mikor érnek vissza, s szúrópróbaszerűen ellenőrzik, hogy valóban szükség lehetett-e annyi időre a külső – például a Fővárosi Cégbíróságon zajló – munka elvégzéséhez.
A teljesítményértékelés szigora – az ügyvédi iroda tulajdonosa szerint – kitűnik abból is, hogy az elmúlt években 70 ügyvédjelölt fordult meg itt hosszabb-rövidebb időre, s ma közülük hatan dolgoznak a cégnél. Ennek oka persze nem csupán az ellenőrzés, ám az sem hatástalan. A szankció háromszintű. Elsőként szóbeli figyelmeztetés jár a vétőnek, majd a kedvezmények megvonása (az ügyvédi irodában öt munkanapnyi extra szabadság jár minden évben, s ezt veszítheti el valaki), legvégső esetben pedig a felmondás következik. Hidasi Gábor szerint jó lenne, ha a teljesítményértékelést irodamenedzser végezné, ám e törekvése kudarcba fulladt. Ehhez ugyanis az illetőnek legalább fél esztendőt kellene az iroda működésének megismerésével töltenie, ráadásul vélhetően nem kis ellenszenvvel viseltetnének vele szemben a kollégák.
Bizonyos beosztások esetén az Autóker Holding Zrt.-nél is hangsúlyt helyeznek a teljesítményértékelésre, például az építkezések műszaki felügyeletét ellátó műszaki szakértői csapatnál. Ennek következménye is van: a projektek sikeres lezárása esetén jutalmaznak, illetve az értékesítésen dolgozókat jutalékos rendszerrel ösztönözik – tudtuk meg Aradi Ferenc értékesítési igazgatótól.
Az ingatlanszektor a teljesítményértékelés módszereit tekintve még fejlődő ágazat: speciális, jól kidolgozott technika nincs, a cégek egymástól lesik el, mi válik be – tette hozzá a szakember. Jóllehet az alkalmazott szisztéma nem túlságosan részletes, azért az értékelésnek egyértelműen hatása van a bérezésre, mint ahogy kiváló munkavégzés esetén előrelépés, alulteljesítéskor pedig figyelmeztetés, végső esetben pedig elbocsátás jár a dolgozónak.
