A tengerentúlon és Európa egyes országaiban már korábban felismerték, hogy az erős piaci verseny újabb gazdaságos megoldásokra, folyamatos változtatásokra kényszeríti a vállalatokat, s magasabb teljesítményekre ösztönzi a felsővezetőket. Az általános tendencia alól a magyarországi cégek sem vonhatják ki magukat, a coaching azonban némi késéssel érkezett el hozzánk.
Kérdeznek és tűnődnek
Barta Ágnes, az első hazai coachok egyike, a BartaCo Kft. vezetője szerint a vezetési tanácsadói piac szereplői gyakran maguk is "menet közben" ismerkednek a személyes tréning, az egyénre szabott foglalkozás lényegével, s tanácsadó cégük szolgáltatásai közé többen nem kellő szakmai felkészültség alapján, rutinszerűen veszik fel a coachingot.
Még inkább tájékozatlanok a vállalatok. A szakember például találkozott olyan esettel, amikor a vállalat HR-osztálya coachingolásra írt ki pályázatot, nem kevesebb mint nyolcvan középvezető továbbképzését jelölve meg. Az osztályvezetővel történt személyes találkozáskor Barta Ágnes jelezte: cége készségesen megszervezi az előadás-sorozatot a megadott témában – akár kétszer nyolcvan résztvevőnek is –, ám valami félreértés lehet a dologban. A coach ugyanis nem csoportokkal foglalkozik, a coaching kifejezetten személyre szóló tréning, bizalmas szakmai beszélgetés, ahol két ember ül le egymással szemben megvitatni egy problémát. A két ember a vezető és a coach. A vezető többnyire első számú vagy vezető menedzser, a téma pedig kizárólag az ő közvetlen munkájával, döntéseivel, közérzetével, szellemi és fizikai kondíciójával függ össze.
A vezető menedzserek ugyanis állandó döntéskényszerben élnek, s bár rendszerint jó munkatársak veszik őket körül, a nagy horderejű kérdésekben mégiscsak maguknak kell dönteniük. Ritkán van módjuk arra, hogy kételyeiket, a döntés várható következményeit megbeszéljék, akár a főnökeikkel, akár a helyetteseikkel. Időnként szükségét éreznék, hogy vállalati gondjaikat megvitassák valakivel.
Családjuk többnyire mögöttük áll, a munkahelyi kérdéseket azonban csak részben oszthatják meg velük, ugyanakkor kollégáikra, vezetőtársaikra, barátaikra sem mindig számíthatnak. Hiába jó ismerőik szakterületüknek, néha elbizonytalanodnak. Többnyire magányosak és gyakran elfáradnak. Márpedig ha ez bekövetkezik, rossz döntéseket hozhatnak, bizonytalanná válnak és az állandó stressz pszichoszomatikus betegségekhez is vezethet. Nem véletlen, hogy sok vezetőnek van cukorbetegsége, gyomorbaja s fenyegeti az infarktus veszélye.
Önismereti tréning
A felsővezetők önismereti tréningjeire felkészült, szakosodott tanácsadók, a coachok – a nemzetközi tapasztalatok szerint – nagyon sok esetben segíteni tudnak a vezetőkön. Kimozdítják őket a vezérigazgatói székből, leülnek velük egy kávé mellé, s nem tesznek mást, mint beszélgetnek. "Terelik" a gondolataikat, kérdéseket tesznek fel nekik, amelyeket ők, a coacholtak megpróbálnak megválaszolni, már-már rátalálnak a megoldásra.
A coachok igyekeznek partnereik problémáját megérteni, gondolkodásukat "igazítani", együtt töprengenek a megoldási módokon. Odáig elmehetnek, hogy egy-egy logikai irányról, lehetséges döntésről megkérdezik coacholtjuk véleményét, a választ azonban soha nem ők mondják ki. Barta Ágnes szerint a coachok soha nem adnak tanácsot, nem is adhatnak, mert nincs módjuk közreműködni azok megvalósításában, a körülmények alakításában. A BartaCo Kft. vezetőjének tapasztalatai szerint az ügyfelek 90 százaléka ezzel a "tapogató" módszerrel rátalál a helyes válaszra.
A coaching egyszemélyes vezetőképzés, amely művelőjétől, a coachtól a többi között gazdasági és vállalatszervezési ismereteket, kimunkált kérdezési technikát, pszichológiai felkészültséget igényel. Egyes coachok ez utóbbira helyezik a hangsúlyt, holott Barta Ágnes szerint egyáltalán nem biztos, hogy a vezetők szakmai-emberi gondjaik megoldásához pszichológust igényelnek. Lehet, hogy éppen a jogban vagy a közgazdaságtanban jártas tanácsadóra van szükségük. Nem nélkülözhetők bizonyos gazdasági ismeretek, s a tanácsadóknak azt is tudniuk kell, hogy adott pozícióban tevékenykedő munkatársaknak hol van a helyük a szervezetben.
Vezetési módszerek
A beszélgetések során nagyon sokszor kiderül, hogy a cégeknél a vezetési módszerekben vannak problémák. Előfordul például a kézi vezérlés, miközben a hazaiakétól eltérőek az új külföldi tulajdonosok elvárásai. Különböző vezetői magatartást igényel a kisvállalkozások és a nagyobb szervezetek munkavállalóinak irányítása, de számos más sajátosság, ellentmondás is felszínre kerül a coachok és a vezetők közvetlen beszélgetései során. Kiderülhet például az is, hogy rossz a munkahelyi légkör, nem jó a vállalaton belüli információáramlás, ésszerűtlen a raktározási rend, akadozik az anyagbeszerzés, és mindebben – közvetlenül vagy közvetve – a felsővezetőknek is részük van. Mindezt a coachok természetesen bizalmasan kezelik.
A tapasztalatok szerint a 10-15-ször ismétlődő heti egyszeri találkozások a leghasznosabbak, mert többnyire kell néhány nap ahhoz, hogy a coacholtak feldolgozzák a foglalkozásokon elhangzottakat és megfogalmazódjanak újabb kérdéseik. A tréningek időtartama általában nem haladja meg az egy órát; a beszélgetések lényegretörőek, feszesek.
A szakemberek ismernek egy másik megközelítési módot is, a shadow coachingot, amely a rendszeres foglalkozásokat mintegy bevezeti. Ennek keretében a coachok néhány napon keresztül reggeltől estig árnyékként kísérik ügyfelüket, részt vesznek hivatalos programjaikon, beülnek velük a tárgyalásaikra, jelen vannak a munkaértekezleteken, azaz figyelik: mit, hogyan csinálnak a felsővezetők. Ezt követően azután leülnek velük a látottak, a tapasztaltak közös értékelésére. A coachok többnyire ilyenkor is kérdésekkel igyekeznek felderíteni partnerük viselkedésének indítékait. Közvetlen tanácsokat továbbra sem adnak, időnként azonban megkérdezik, hogy egy másik eljárás, egy határozottabb hang, netán némileg több türelem nem lenne-e eredményesebb?
Gyakran felvetődik, van-e mérhető eredményük a coachingoknak? Barta Ágnes szerint tény, hogy külföldi elterjedtségük és itthoni térhódításuk hasznosságukat bizonyítja. Az önismereti tréningek, a feszültségoldó együttgondolkodás, az útkereső közös tűnődések, a személyes foglalkozások eredménye végül is a jobb vezetői döntésekben, a ritkuló munkahelyi konfliktusokban, a közösséggé formálódó szervezetekben, végső soron a növekvő vállalati teljesítményekben nyilvánulhat meg.
Kommunikációs készség
Néhány éve külföldön szakértők egy csoportja felsővezetők körében tájékozódott a személyi tanácsadók igénybevételének indítékairól. Nagy nemzetközi vállalatok elnökei az üzleti arculat javítását, a gyors piaci sikert, illetve gátlásaik oldódását várták a coach közreműködésétől. Vezérigazgatók, illetve vállalati igazgatók menedzselési gondjaik csökkenésére és kommunikációs készségük javulására számítottak. Szinte mindegyikük hangot adott annak, hogy új, másutt hasznosnak bizonyult vezetői fogások megismerését látta szükségesnek, és szerette volna elérni, hogy munkatársai ne csak beosztása, hanem személyes értékei miatt is becsüljék.
Jórészt hasonló tapasztalatokra tett szert az elmúlt évek gyakorlata során dr. Tóth Tamás, a Leadership and Coaching Center (LCC) tulajdonosa. Szerinte a coachnak kérdéseivel, visszajelzéseivel nemcsak egy bizonyos témakörben, hanem vezetői készségeiben, karizmatikus működésében is meg kell erősítenie a felsővezetőt. A szakma ismert képviselője – kollégáitól némileg eltérően – a coachingot a személyi terápia és az üzleti tanácsadás, a business consulting között helyezné el, mert – tapasztalati szerint – mind a fiatalabb, mind a középgenerációs technokrata elitnek döntően ez utóbbi területen lenne szüksége a mindennapi vezetői gyakorlat frissítésére, elmélyítésére, megerősítésére.
Ugyancsak van mit javítani a menedzserek kommunikációján, pontosabban a vezetői kommunikációs készségeken, amelyeknek napjainkban különösen nagy a jelentőségük. Rendkívül bonyolult feladat vár például a vezetőkre egy-egy cég átszervezésekor, vállalatok összevonásakor, netán felszámolásukkor, s bár a megoldásokat rendszerint ismerik, megerősítené őket döntéseikben, ha valakivel végig tudnák elemezni azokat. Akik már hallottak a lehetőségről, igénybe veszik tanácsadó közreműködését.
Bizalom és őszinteség
A szakértő szerint többféleképpen találhatnak egymásra a coachok és a coacholandó felsővezetők. Jellemzően ismeretségek, referenciák vagy pályáztatás révén, már ha a vezetők eléggé intelligensek és nyitottak ahhoz, hogy kimondják: jól jönne a segítség. A másik út az emberierőforrás-vezetők segítségével a HR-osztályon keresztül vezet. Az ő szemük elvileg állandóan rajta van a cég munkatársain – a vezetőkön is –, és észreveszik, ha valamelyikük elbizonytalanodik, segítségre szorul. A HR-esek tájékozottak a vezetési tanácsadói piacon is, ismerik a coaching cégeket, s szükség esetén ki tudják választani a leginkább alkalmasat.
A megfelelésnek nem feltétele a helyi viszonyok ismerete. Dr. Tóth Tamás szerint az eredményes coacholáshoz a coachoknak a vezetőkkel kell megismerkedniük, s őket kell abban segíteniük, hogy saját mikroklímájukban jobban otthon legyenek. Az a cél, hogy a menedzserek képesek legyenek erőviszonyaikat áttekinteni, ismerjék meg támogatóikat és ellenérdekelt munkatársaikat, egészében: értsék meg saját környezetüket.
A beszélgetések célja és témája rendkívül változatos. Van, amikor a megbízók előre jelzik a coachnak problémájukat, máskor együtt tárják fel, hogy mi lehet a baj. Dr. Tóth Tamás praxisában olyan eset is előfordult, hogy egy adott cég vezérigazgató-helyettese HR-igazgatójával jó előre bemérte a gondok eredőjét, s csak néhány beszélgetés után derült ki, hogy rossz úton indultak el. Egy bizonyos: a coacholás a megbízók részéről bizalmat, nagyfokú őszinteséget és nyíltságot igényel.
Dr. Tóth Tamás messzemenően egyetért kollégájával, a BartaCo Kft. vezetőjével abban, hogy a coaching viszonylag lassú magyarországi elterjedése mögött nem az idegenkedés húzódik meg, hanem az, hogy a felsővezetők többsége egyszerűen nem tudja, hogy egy ilyen tanácsadó miként segíthetne a gondjain.
Menedzsmentkészségek
Összességében mind a hazai tulajdonú, mind a nemzetközi cégeknél nagyon intelligens, nyitott, de az egyéni fejlesztés témakörében még nem eléggé tájékozott vezetők sokaságával lehet találkozni – véli a szakértő. Még nem igazán élik át az egyéni, koncentrált, jól kiválasztott felsővezetői fejlesztések tartalmát. E mögött persze az is meghúzódik, hogy a vezetőknek lassan kezd elegük lenni a tréningekből. Ugyanakkor a módszertanban, a stílusban, a kommunikációban, a munkatársakkal való bánásmódban, a kollégák inspirációjában nagyon sok tanulnivaló van. Miként az is jó lenne, ha nyitottabb lenne a magyar menedzsmentréteg.
A hazai és a külföldi tapasztalatokat összevetve elmondható: a felsővezetők nálunk is nagyon sokat dolgoznak, de Nyugat-Európában keresnek és találnak maguknak időt arra is, hogy izgalmas konferenciákra menjenek, hogy nemzetközi felsővezetői fejlesztőprogramokon részt vegyenek. Nem minden hónapban, félévben, de évente két-három-négy napon igen. Dr. Tóth Tamás szerint nálunk még csekély az ez irányú érdeklődés, mert egyrészt talán időben több az elfoglaltság, másrészt pedig nehéz érdekes fejlesztési programot találni. Ezért is nő majd meg a coaching szerepe, főleg az olyanoké, amelyekben a résztvevők nemcsak egy-egy konkrét feladatmegoldásra figyelnek, hanem egyben – mintegy hozzáadott értékként – némi menedzsmentkészség-fejlesztésre is sor kerül.
Nemzetközi felmérések azt bizonyítják, hogy a vezetők számára akár a munkahely megválasztásában, akár egy munkakör elvállalásában a szakmai fejlődési lehetőség a leginkább motiválóbb tényező. Nem a magas pozíció, nem a jövedelem, nem is az, hogy hány beosztottja van a vezetőnek, hanem hogy munkahelye milyen fejlődést garantál. Mert ha az illető tud fejlődni, akkor két-három év múlva a beosztás, a jövedelem, a hatáskör is megjön. Ez a szemlélet nálunk még kevésbé van jelen.
A fejlett országokban három felsővezető közül kettő biztosan dolgozott már coachcsal - állítja a szakember –, annak ellenére, hogy ez pénzbe kerül. De a cég ezt vállalja, mégpedig azért, hogy vezető munkatársa fejlődjön. Ez tehát valójában egyfajta gondoskodás a menedzserről és magáról a cégről. Ez nem valami régi értelemben vett szociálpolitika, nem is jótékonykodás, hanem korszerű humánpolitika és egyben kemény gazdasági megfontolás. Magas szintű vezetéstudomány.
