Munkahelyi tehetséggondozás

Utánpótlás-nevelés vagy átigazolás egy adott posztra – ez a kérdés nemcsak a sportban, hanem a munka világában is felmerülhet. A tehetséggondozás mellett érvelők úgy vélik: a cégeknek azért érdemes ezt az utat járniuk, mert komoly sikertartalék, ha olyan munkatársaik vannak, akik ezer szállal kötődnek a munkahelyükhöz. Az ellenzők viszont azt hangoztatják, hogy a kívülről hozott dolgozókat szélesebb körből lehet kiválasztani.

Motivált munkatársak

Hadi László, a Job Személyzeti Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója szerint a karrierstratégiát illetően kétféle nézet uralkodik a cégeknél. Van, ahol nemcsak a vezetők, hanem a munkatársak karriermenedzselését is kiemelten kezelik, másutt pedig még az esetlegesen megüresedő vezetői posztokra is hirdetés, pályázat útján keresnek embereket.

Elsősorban a multinacionális vállalatokra jellemző, hogy a karriermenedzselés kiemelt területe a humánstratégiának. E vállalatoknál gyakori, hogy a távozó, nyugdíjba vonuló vezetőket is igyekeznek házon belülről pótolni, miként az alsóbb szinteken dolgozó beosztottak körében is figyelnek a tehetségekre, a pályakezdőknél pedig működik a mentori rendszer. A karrierstratégia előnye, hogy a munkatársak tudják: a cég hosszú távon is számít rájuk, s ez a stabilitásérzet többletmotivációt jelenthet.

Bizonyított, hogy az érdekeltté tett munkatársak teljesítménye kedvezően hat a vállalati eredményekre. A magyarországi, még állami tulajdonban lévő nagyvállalatoknál azonban az egyén előmenetelének megtervezésekor még mindig elsősorban a papír számít, az, hogy kinek milyen végzettsége van s mennyi szolgálati idővel rendelkezik.

Vállalati tehetségbank

Azzal természetesen számolni kell, hogy a tehetséggondozás nem kevés pénzbe kerül. A megfelelő szakemberek és eszközök, a szoftverprogramok alkalmazása, a különböző képesség- és készségfejlesztő kurzusok jelentős költségeket emészthetnek fel.

Számba kell venni ugyanakkor a mérleg másik serpenyőjét is, nevezetesen: ha adott a szakmai-vezetői utánpótlás, kevesebb pénzt kell költeni toborzásra, hirdetésre. Nem lehet figyelmen kívül hagyni azt sem, hogy a munkavállalók körében is népszerűbbek azok a vállalatok, ahol komolyan foglalkoznak karriermenedzseléssel. Jól példázzák ezt az egyetemi állásbörzék is, ahol a fiatalok zöme nyilatkozott úgy, szeretne olyan helyre kerülni, ahol működik a mentori rendszer, s a cég rendelkezik karrierstratégiával. Esetükben ez az elsődleges szempont, s nem kizárólag az, hogy mennyi lesz a kezdő fizetésük.

Hadi László hangsúlyozta: ügyelni kell arra is, hogy azok a munkatársak se érezzék magukat hátrányos helyzetben, akik egyelőre nem kerültek be a vállalati tehetségbankba. Tudomásul kell venni, hogy minden cégnek szüksége van jól teljesítő kiegészítő emberekre, úgynevezett "vízhordókra" is, s az ő motiválásukról sem lehet elfeledkezni. Várható, hogy pár éven belül a nemzetközi cégeknél működő gyakorlatot egyre több magyarországi munkáltató is átveszi. Feltehetően a karrierstratégiát mellőző gazdálkodóknál a csalódásra vezethető vissza, hogy ódzkodnak e gyakorlattól. Ha ugyanis az általuk kinevelt szakemberek utóbb elhagyták a céget, a tulajdonosok arra a megállapításra juthattak, hogy a képzésbe fektetett pénzük elveszett.

Vállalati stratégiák

Bár számos cégnél működik karrierstratégia, a követett út azonban eltérő lehet. A Magyar Telekom Rt.-nél három szinten – felső- és középvezetői, illetve szakmai tehetségmenedzsment-programok – teremtenek előmeneteli perspektívát a kiemelkedően tehetséges kollégáknak.

Az egyéni és csoportos tudás- és készségfejlesztésen kívül az akciótanuláson keresztül – amikor a célcsoportok különböző stratégiai vállalati témán dolgoznak – lehetőséget nyújtanak a tehetséges munkatársaknak, hogy kipróbálhassák és megmutathassák magukat új területeken, új feladatokban, amire egyébként a mindennapi munkájuk során nem nyílna lehetőségük.

A másfél éves képzések során a cég olyan információkat szerez a célcsoportokról, amely – az előléptetésekkor, az új pozíciók betöltésekor – egy hatékony merítési bázis lehetőségét teremti meg. A három szinten szervezett másfél éves programok során egyéni és csoportos készség- és tudásfejlesztésben részesülnek a kiemelt munkatársak – a teljesítményértékelés outputjai és ez egyéni igények egyeztetése alapján –, de alapvetően a vállalati stratégia által meghatározott irányok mentén. Ekképpen mind az egyéni készségek tekintetében, mind csoportonként megkaphatják a piacon elérhető leghatékonyabb képzési és fejlesztési formákat.

A társaságnál a különböző célcsoportoknak eltérő készség- és képességfejlesztő kurzusokat tartanak. A felsővezetői körben – az egyéni igények alapján – a készségfejlesztés teljes tárháza szóba kerül. A középvezetők a tapasztalati tanulás módszerével – saját mindennapi helyzeteiken keresztül – dolgoznak fel kiscsoportban klasszikus vezetői témákat, de egyéni igények alapján szintén bármi szóba kerülhet. A szakmai célcsoport a tapasztalati tanulás módszerével fejleszthető a kommunikációban, az érdekérvényesítésben, illetve a konfliktuskezelésben, valamint készségfejlesztő kurzusokon vehetnek részt a prezentációs technika, a projektmenedzsment és asszertivitás témákban.

A Magyar Telekom Rt.-nél azt vallják: a tehetségmenedzselés lényege, hogy merítési bázis jöjjön létre az olyan tehetséges munkatársakból, akikről elegendő információval rendelkeznek ahhoz, hogy őket a leghatékonyabban bevonják a vállalati utánpótlásba – a cég és a munkatársak maximális megelégedettsége érdekében.

Assessment Center

Magyarország második legnagyobb munkáltatója, a Magyar Posta Rt. egyelőre monopolhelyzetben van, de a társaság vezetése úgy véli, felkészülten kell várni a piacnyitást; a cég akkor lehet versenyképes, ha a szakképzett, kvalifikált munkatársak kellő számban állnak rendelkezésre.

A társaság HR-stratégiájában kiemelt szerepet szánnak a karrierépítésnek, a tehetségmenedzselésnek, az utánpótlás-nevelésnek. A vállalatnál négy évvel ezelőtt kezdte meg működését a tehetségbank, amelybe önként jelentkezhetnek a felsőfokú végzettségű, negyvenöt év alatti munkatársak. A jelentkezőket a készséget, a képességet és a tudást egyaránt felmérő, úgynevezett AC (Assessment Center) mérésen tesztelik. Akik bekerülnek a tehetségbankba, másfél éves képzési programon vesznek részt, melynek csoportos és egyéni eleme is van.

A havi rendszerességű tréningek a képességek és a készségek fejlesztését, valamint a tudásbővítést szolgálják. A csoportos program vizsgával zárul; a hallgatók dolgozatait, illetve prezentációját vizsgabizottság bírálja el. Ezt követi az egyéni fejlesztési program, melynek keretében a jelöltek egy-egy vezető mellett, rotációs rendszerben ismerkednek meg több szakterület munkájával. A másfél éves program méréssel fejeződik be, amely azt vizsgálja, hogy a képzés elérte-e célját.

A tehetségbank életképességét bizonyítja, hogy az első kurzus programjában részt vevők közül (hamarosan a harmadikat is elkezdik) ma már tízen vezető beosztásban dolgoznak a vállalatnál. Nyilván ennek is köszönhető, hogy a tehetségbank iránt egyre nagyobb az érdeklődés, s vannak olyan munkatársak is, akiknek a jelentkezését el kell utasítani.

A képzési program kidolgozásába a Közép-európai Egyetemet (CEU) is bevonták. Azt szokták mondani, hogy a jó és hasznos dolgokat nem kell újra feltalálni, a tehetségbank a világ számos országában bevett képzési forma, de vannak olyan cégek, ahol a jelentkezés nem önkéntes, hanem csak vezetői javaslatra történhet. Az önkéntes jelentkezéssel viszont ki lehet küszöbölni, hogy valaki azért ne kerüljön be a tehetségbankba, mert a főnöke – mivel esetleg félti a saját helyét – nem jelöli az illetőt. Tavaly óta vezetőkiválasztási irányelv is működik a Postánál, amelynek célja az objektív mérés és kiválasztás.

Passzív kkv-k

Közel sem ilyen kedvező a helyzet a hazai kis- és középvállalkozásoknál, amelyek többsége még tervszerű HR-stratégiával sem rendelkezik. Ezt nemcsak a külső szakértők és a tanácsadó cégek állítják, hanem maguk a vállalkozások vezetői is elismerik. HR-stratégia hiányában természetesen tervszerű karriermenedzselésről sem beszélhetünk e cégek esetében.

Cserhegyi Anna, a HR Service Személyzeti Tanácsadó Iroda cégvezetője szerint a karriermenedzselés mikéntjét az is befolyásolja, hogy mekkora a gazdálkodó szervezet, illetve milyen a piaci és financiális helyzete, a tőkeereje. Döntő, hogy a felsőszintű vezetők miként becsülik meg a kollégáikat. Van-e hajlandóságuk arra, hogy áldozzanak a beosztottak képzésére, illetve anyagilag és erkölcsileg is motiválják-e azokat az embereket, akik munkájára hosszú távon is számítanak, megteremtve ezzel egyéni előmeneteli lehetőségüket. Minden jel arra utal, hogy jelenleg a kkv-k hátrányban vannak a nagyvállalatokkal szemben. Visszahúzó erőt jelentenek a pénzügyi korlátok, hiszen költségmegtakarítás címén sok helyütt éppen a HR területén igyekeznek spórolni.

Szemléleti deficit

A szemléletbeli kérdéseket sem lehet elhanyagolni. Sok magyar vállalkozásnál megfigyelhető, hogy a tulajdonos, illetve a cégvezető minden kérdésben egyedül dönt, saját maga építi fel a vállalkozást, keresi meg a kollégákat, s hozzászokott ahhoz, hogy a karriermenedzsment kérdésében is maga hoz egyszemélyi döntéseket. Pedig – szakemberek szerint – azok a középvállalatok, ahol érdemben össze tudják hangolni a képzési terveket az egyéni ambíciókkal, sok esetben sikeresebb, emberközeli karrierlehetőséget garantálnak az egyén számára, mint a nagyvállalatok.

A tapasztalatok szerint a kisebb munkáltatók azért sem fordítanak kellő hangsúlyt a vezetői utánpótlásra, mert előfordulhat: ha valaki kap egy jó ajánlatot egy másik cégtől, akkor továbbáll, s nem várja meg, amíg a jelenlegi helyén "tűzközelbe kerülhet".

Arra sincs biztosíték - még a tanulmányi szerződés sem az –, hogy a legértékesebb munkatársak – akiknek képzésére nem kevés pénzt költ egy vállalat – hosszú távon is a cégnél képzelik el a jövőjüket. Ráadásul ma már nem érték, ha valaki egy munkahelyen hosszabb időt tölt el, sőt: inkább "gyanússá válik", ha egy idő után nem csábítják máshová. Ezért sok helyen a megüresedett vezetői posztokra hirdetés útján vagy fejvadász cég segítségével keresnek szakembert. Előfordul azt is, hogy a frissen végzett diplomások – miután gyakorlatot szereznek egy kisebb cégnél - sikeresen pályáznak egy-egy multinacionális vállalat állásajánlatára. Ez azonban fordítva – jellemzően – kevésbé működik.