Humánszakértők egyetértenek abban, hogy a karrier egyenlő az érvényesüléssel, ami megvalósulhat társadalmi szinten, illetve egy szervezetnél. Ugyanakkor – mondja dr. Nemeskéri Gyula, az Ergo System's Tanácsadó és Továbbképző Kft. ügyvezetője – lényeges szempont, hogy a személyes karrier ismert és elismert legyen.
Az ismertség: "védjegy"
Az ismertség azt jelenti, hogy az ember környezetében minél többen tudomást szereznek az illető tehetségéről, rátermettségéről. Másfelől – a cég szempontjából – az is fontos, hogy egy vállalat ne csak a termékeire, a szolgáltatásaira legyen büszke, hanem azokra a kiemelkedő képességű munkatársaira is, akiket alkalmaz. Az ismertség tehát egyfajta védjegy, garancia arra, hogy a szervezet kiváló termékeket állít elő, színvonalas szolgáltatást nyújt. Ugyanakkor az elismertség szintén fontos kategória, azt jelenti, hogy a többlettudást, a képességeket értékelik. A szakmai profizmust ugyanúgy meg kell fizetni, mint a vezetőit.
Társadalmi szinten nem lenne haszontalan a címrendszer bevezetése, amely nem szervezetspecifikus, hanem szakmai jellegű lenne. Akárcsak a fegyveres testületeknél a rangok, illetve másutt a munkatársi, főmunkatársi megjelölések, ehhez hasonlóan szinte mindenhol lehetne bizonyos címekkel utalni arra, hogy ki hol tart. A köztisztviselőknél van címrendszer – amivel bizonyos anyagi elismertség is párosul –, baj viszont, hogy automatikusan jár. Szükség volna életpályamodellekre is, amelyek jövőképül szolgálnának az alkalmazottak számára. A köztisztviselőknél már létezik ilyen, a pedagógusoknál pedig megjelent egy tervezet, de utóbbiak esetében hiányzik az elismertség.
Társadalmi felelősség
Megint más kérdés, hogy ki a felelős a karrierért – hangsúlyozza Nemeskéri Gyula. Szerinte a tágabb társadalmi környezetnek is szerepe van abban, hogy a tehetséges emberek kibontakozhassanak, másrészt viszont a munkahelyi szervezetnek kell ehhez megteremteni a konkrét feltételeket. Természetesen az egyén felelőssége sem elhanyagolható, hiszen ő az, akinek tanulnia kell, menedzselnie kell önmagát, s akarnia kell az érvényesülést.
Társadalmi szinten különösen akkor vetődik fel a felelősség kérdése, amikor – miként éppen Magyarországon is – tudástársadalomról beszélünk. Miközben egyre jobban hangoztatott elvárás, hogy mind több fiatalnak legyen diplomája, sokan képtelenek elhelyezkedni. Vagyis olyan diplomásokra van szükség, akik piacképesek. E tekintetben a társadalomnak, a kormányoknak mindenképpen világos jövőképet kellene megfogalmazniuk, mert ez nagy segítséget jelentene a karrierutak megtervezésében.
Magyarországon elengedhetetlen az idegen nyelv tudása, mivel ez is az érvényesülés egyik eszköze. Baj viszont, hogy a nyelvoktatás egyre drágább, s nem elég hatékony. A felelősség kérdése tehát ismét felmerül, hiszen társadalmi szinten kellene törekedni arra, hogy a nyelvoktatás olcsóbb és eredményesebb legyen.
Állástalan diplomások
Külföldi tapasztalatok azt bizonyítják, hogy a tudásról, a karrierről nem elég beszélni, hanem a társadalomnak – saját érdekében – tevékenyen részt kell vállalnia az egyéni érvényesülés elősegítésében. Magyarországon még mindig divat azt mondani a diáknak, hogy "magadnak tanulsz", miközben a fejlettebb országokban inkább azt állítják: "az egész ország, a társadalom érdekében (is) tanulsz".
A magyar mondás ráadásul azért sem igaz sok esetben, mert a pályakezdő felsőfokú végzettségűek ezrei nem találnak megfelelő állást, s a foglalkoztatott diplomások erkölcsi, anyagi megbecsülése is jócskán elmarad a kívánatostól. Azokban az országokban, ahol a tudásalapú társadalom létrehozásában már előrébb tartanak, jóval korábban rájöttek: a tudás jó befektetés, nem szabad elpazarolni.
Miközben a hazai diplomások vállalatról vállalatra kilincselnek a sokszor a képzettségüknél alacsonyabb állásért, Nyugaton a cégek tervszerűen keresik meg a számukra értékes embereket, s kínálnak számukra több lehetőséget is. Nem véletlen, hogy például Svédországban az állam fizet azért, ha polgára szakmát, nyelvet tanul, s természetesen jutalmazza azt, aki sikeresen vizsgázik.
Dr. Nemeskéri Gyula úgy látja, hogy a cégeknél megvalósuló szervezeti karrier, karriertervezés manapság divatos téma hazánkban. A vállalatok számára azonban ez nem karitatív tevékenység, hanem a tudásmenedzselés része, amely a saját érdekükben történik.
A karriertervezés során a cél az, hogy a cégek felismerjék: milyen piacképes tudásra, illetve milyen szakemberekre van szükségük, akik extraprofit előállítására képesek. Ezt a különleges tudást, tehetségeket kell, kellene megtalálniuk, és a szervezethez kötniük. A vállalat felelőssége, hogy támogassa az egyének karrierjét. Más kérdés, hogy erre képesek-e, akarják-e. Felismerik-e saját érdeküket, s azt, hogy céljukat miként érhetik el. További fontos kérdés, hogy a vállalatok felvállalják-e az egyének érvényesülésének támogatását.
Valójában kétfajta karrierlehetőség nyílik az egyén számára: egyfelől a ranglétrán lehet előrejutni, másfelől a szakmai érvényesülés útját lehet keresni. Manapság azonban egyre kevesebb a vezetői poszt, s nem is biztos, hogy egy-egy jelölt alkalmas a vezetői feladatok ellátására. Ezért inkább a szakmai karrier jelenti azt a lehetőséget, amellyel a tehetséges embereket a szervezetben meg lehet tartani.
A szakmai karrier azt jelenti, hogy az egyén egy bizonyos területen kiváló eredményre képes, azaz specialista, profi, s ezt hasznosítani tudja. Egy elmélet szerint egy vállalatnak azokon a területeken kell a munkatársakat fejleszteni, amelyekben eleve kompetenciákkal rendelkeznek, s nem azokon, amelyekben gyengék.
"Belső" utánpótlás
Dr. Munkácsy Ferenc, a Magyar Külkereskedelmi Bank (MKB) humánpolitikai igazgatója úgy véli: a karrier alatt általában a vállalati hierarchiában való előrejutást, tehát a mind magasabb vezetői posztok elérését értik. Valójában azonban az is a sikeres karrier jellemzője, ha valaki egyre igényesebb és a szervezet számára kiemelkedő jelentőségű szakmai feladatot kap és old meg sikeresen. Ez utóbbi esetben nem feltétlenül válik vezetővé az illető. Fontos viszont, hogy a magasan értékelt szakmai feladatok is ugyanolyan presztízsűek és jól megfizetettek legyenek, mint a vezetői posztok.
A Magyar Külkereskedelmi Banknál nincsenek olyan egyéni karriertervek, amelyek több évre előre pontosan kijelölik a munkatársak útját a szervezetben. Az igazgató úgy látja: ehhez túl kicsi a cég, s az eltelt tíz év során olyan jelentős változások játszódtak le a szervezetnél, hogy erre nem is lett volna lehetőség. Arra ugyanakkor kiemelt hangsúlyt helyeznek, hogy a munkatársak érezzék, és a napi "káderpolitikát" látva biztosak lehessenek benne: aki kiemelkedően teljesíti feladatait, s még rendelkezik többletkészségekkel, tudással, meghatározott időn belül "helyzetbe kerül".
Ennek alapja – egyszersmind a szervezeti kultúra egyik fontos eleme –, hogy egy állás megüresedése esetén minden vezetői posztot és komolyabb felkészültséget igénylő érdemi munkakört belső erőforrásból töltenek fel. Vagy a cég keresi meg az erre alkalmasnak látszó munkatársat, vagy belső álláspályázatot hirdetnek meg.
Külhoni gyakorlat
Gera Csilla, a Henkel Magyarország Kft. humánerőforrás-igazgatója szerint a karrier nem más, mint egy kölcsönösen jó üzlet, amely révén mindkét szerződő fél gyarapítja – anyagi és erkölcsi értelemben – a másik javait. A Henkelnél a tehetséges fiatal – és a kevésbé fiatal – szakemberek szakmai előrejutására több lehetőség is nyílik.
A kollégák az első két évet általában a munka során megvalósuló tapasztalatszerzéssel – "on the job" – töltik. Ezt követően nyílik alkalom arra, hogy nemzetközi környezetben – a cég bécsi anyavállalatánál – dolgozhassanak egy-két esztendőt. A visszatérést követően rendszerint már felelősségteljes, nagy önállóságot igénylő pozícióba kerülnek. Természetesen nem mindenki megy külföldre dolgozni, de az egyre felelősségteljesebb és önálló munkavégzés lehetősége minden arra alkalmas munkatárs számára biztosított.
A Henkelnél egy pályakezdő – például egy marketinges – az első két-három év során folyamatosan előrelép, ahogyan szakmai tapasztalatai bővülnek. Egy rátermett fiatalból öt-hat év után akár vezető termékmenedzser is lehet. Más a helyzet a már gyakorlattal rendelkező új munkatársak esetében, akik esetleg eleve magasabb pozícióba kerülnek.
A Henkel szervezete meglehetősen "lapos". Nincs hat-nyolc hierarchiaszint, vagyis szamárlétra. A vállalat azonban állandóan változik, bővül, alkalmazkodik a piac elvárásaihoz, így a munkatársak is folyamatosan lehetőséget kapnak szakmai tudásuk gyarapítására, új dolgok kipróbálására.
Vezetői elkötelezettség
Dr. Nemeskéri Gyula szerint a tehetséges szakemberek kiválasztásában jelentős szerep hárul a vezetőkre. Ők azok, akiknek a szervezet távolabbi sikerei érdekében jövőképet kell kialakítaniuk, s ehhez keresniük kell a profi munkatársakat. Ez utóbbit illetően a humánszakemberek felelőssége is óriási, akiknek – lényegében – ez az egyik legfőbb dolguk.
Ha a vállalatok komolyan gondolkodnak jövőjük felől, akkor a humánerőforrás-terület presztízsének erősödnie kell. A cégeknek hosszú távon nem éri meg, ha a személyügyi ágazaton takarékoskodnak. Persze, a humánszakembereknek is nagyobb figyelmet kell szentelniük saját továbbképzésükre, a szakirodalom és a jó hazai példák megismerésére. A humán erőforrás stratégiai terület, illetve annak kellene lennie.
Dr. Munkácsy Ferenc szintén úgy véli, hogy tipikusan vezetői feladat a jövőkép kialakítása, a tehetségek megtalálása. Sikeres karriermenedzsment elképzelhetetlen a cég vezetésének feltétlen elkötelezettsége nélkül. A vállalat vezetői a nyereséges, hatékony működésért felelősek, és a profit biztosításának legkézenfekvőbb, leggazdaságosabb módja a munkatársakban rejlő tehetség kibontakoztatása a karriermenedzsment segítségével.
Gera Csilla is egyetért azzal, hogy a humánvezető felelőssége kiemelkedő. Feladata, hogy alakítsa a vállalat szemléletmódját, törekedjék a többi vezetőt is késztetni a tehetségek felfedezésére. Emellett ki kell építeni azt a környezetet, s elő kell teremteni azokat az eszközöket, amelyek alapján mérni, illetve honorálni lehet a kiemelkedő teljesítményt. Minél több és árnyaltabb módját sikerül megtalálni a tehetséggondozásnak, annál gyümölcsözőbb eredménye lesz az egyén és a szervezet számára. A humánszakembereknek mindenekelőtt azt kell észrevenniük, hogy ki miben tehetséges. Majd úgy kell a csapatot létrehozni, hogy a cég rendelkezzen a feladatok ellátásához szükséges összes kompetenciával.
Dr. Munkácsy Ferenc egyértelművé teszi: a MKB-nál fontos a tehetséges szakemberek megtalálása. A bank presztízse jó, amit az is bizonyít, hogy a banknál bizonyos gyakorlatot szerzett szakemberek iránt nagy az érdeklődés. Őket úgy tarthatják meg a cégnél, hogy kézzelfogható karrieresélyeket kínálnak számukra. A magasabb értékű munka természetesen magasabb keresettel jár. Arra is figyelnek, hogy ne csak a vezetővé válás legyen a magasabb kereset elérésének egyetlen útja. Olyan besorolási rendszert dolgoztak ki, amely alapján a kiemelt szakértők adott esetben többet keresnek, mint egy középvezető.
A szakmai előrehaladást – hagyományos továbbképzéseken túl – a különböző karriermenedzselő programokkal is támogatják. Külön projektet szerveznek a pályakezdők részére, illetve azok számára, akik már rendelkeznek néhány éves MKB-s tapasztalattal. Kifejezetten vezetői készségfejlesztő programok is léteznek. A végeredményhez képest – jelesül ahhoz, hogy megőrizzék, és elkötelezett munkavégzésre motiválják a tehetséges munkatársakat – az anyagi ráfordítás nem túl jelentős. Sokkal többe kerülne ugyanilyen értékű munkatársakat a külső munkaerőpiacról szerezni.
Fejlesztőtréningek
A Henkelnél szintén sok lehetőség kínálkozik arra, hogy a munkatársak előbbre jussanak a ranglétrán. A vállalat támogatja az iskolarendszerű szakmai képzéseken való részvételt, illetve a nyelvi képzéseket. Külső és belső tréningeket szerveznek, amelyek a szakmai ismeretek elmélyítését, illetve a készségfejlesztést segítik. A Henkel által szervezett nemzetközi tréningeken is van mód részt venni, ami a kapcsolatépítésnek és tapasztalatcserének is fontos színtere. A költségek tetemesek, elérhetik az évi százmillió forintos nagyságrendet is – de megéri.
A Henkel alapvetően saját nevelésű munkatársakból építi a vezetői csapatát. Ennek nagy előnye, hogy a cég működését már jól ismerő, lojális és kiemelkedő teljesítményt nyújtó szakemberek válhatnak a vállalat meghatározó személyiségeivé. Ehhez azonban az is szükséges, hogy a jelölt rendelkezzék a megfelelő vezetői rátermettséggel is.
Nincs károsabb ugyanis, mint amikor egy kiváló szakembert mindenáron vezetői pozícióba erőltetnek, miközben az illető nem alkalmas mások irányítására. A kiemelkedő vezetői vagy szakmai teljesítmény természetesen átlagon felüli anyagi és erkölcsi megbecsüléssel jár.
