Manapság minden szervezet tapasztalja, hogy működési környezetében rengeteg változás zajlik: folyamatosan alakulnak például a jogszabályok, a fogyasztói elvárások s a technológiák. E változások átalakulásra, alkalmazkodásra késztetik a szervezeteket is, azaz: el kell készíteniük azt a stratégiát, amely pontosan kijelöli az utat és az irányt, megfogalmazza és előrevetíti a jövőképet. Ahhoz, hogy a célok elérhetők legyenek, pontosan fel kell mérni a kezdeti és az elérendő állapot közti különbséget, majd olyan programot kell kijelölni – illetve végrehajtani –, amely szigorúan kitűzi az elérendő eredményeket, a lebonyolítás időtartamát, és behatárolja a költségeket. Végeredményben ez a folyamat a projekt, amely nem más, mint a stratégia megvalósítási eszköze.
Kontinentális verseny
Mint Görög Mihály, a Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem docense emlékeztet rá, 1989 előtt főként beruházási projektek indultak, s az ezeket levezénylő személyeket "létesítményi főmérnököknek" nevezték. Mára azonban megváltoztak a viszonyok, a globalizálódó gazdaság hatalmas ösztönzést adott a szervezeteknek, s a verseny ma már nem nemzeti, hanem kontinentális méretekben zajlik. Előtérbe került a hatékonyság követelménye, ami azt jelenti, hogy nem több, hanem olcsóbb és megfelelő minőségű terméket kell gyártani – lehetőleg minél gyorsabban. Mindezek alapján főszerephez jutottak a vezetést megújító, illetve az úgynevezett "total quality management" (tqm), azaz a minőségre vonatkozó projektek, valamint azok a "belső programok", amelyeket a kezdeményező szervezet saját erőforrásból valósít meg. Ez utóbbi körébe tartozik például a kutatásfejlesztési ágazat: a gyógyszergyárak vagy az információtechnológiai szervezetek fejlesztései. A külső projektek ugyanakkor ma is tipikusan a beruházások, amikor a fővállalkozó – adott objektum létrehozásáért – számos külső céggel köt szerződést. A vegyes, azaz a külső-belső projektek közé sorolhatók a vezetést, vagy éppen az információs rendszert megújító munkálatok.
Ütköző érdekek
A projektek változásával az eszköztár is alakult. Az első igazi áttörésre az ötvenes évek második felében került sor, amikor olyan összetett és bonyolult projektek jelentek meg, mint például az űrkutatás vagy a fegyverrendszerek fejlesztése. A végrehajtási eszközök tekintetében alapvetően két irány figyelhető meg: egyfelől a kvantitatív (mennyiségi) elemek hangsúlyozásán, illetve a minőségi tényezőkön és a kreatív megközelítésen alapuló eljárás.
A tapasztalatok azt jelzik, hogy a projektek végrehajtása során számos érdek ütközhet. Köztudott, hogy egy adott szervezet átalakítása, az addig megszokott kapcsolati és információs áramlási rendszer átrendeződése – ami óhatatlanul együtt jár a projektek megvalósításával – ellenállást szülhet az emberekben. Pedig a kigondolástól a megvalósításig hosszú az út, s a projekt sikere annak támogatottságán is múlik. Általában igaz, hogy a különböző érdekcsoportok akkor állnak az adott program mellé, ha – a kvantitatív eszközökkel szemben – a megvalósítás kreatív módja kerül előtérbe. Az a végrehajtási modell tehát, amikor a részvevőket a döntésekbe is bevonják.
Modellek nélkül
A menet közbeni gyors reagálás nagyon fontos, hiszen ha a döntés lassan születik meg, az kitolja a megvalósulás idejét, költségtúllépést eredményez, azaz magában hordozza a sikertelenség lehetőségét. A klasszikus beruházási projekt esetében – amikor új létesítményt hoznak létre – számos tényező, például a teljesítés időtartama, a költségek, az ezzel összefüggő felelősségek és a kockázatok miatt is indokolt, hogy előbb a projektciklus készüljön el, majd ezt kövesse az általános modell leírása. Ebben a formációban a tevékenységi fázisokat alapvető döntési pontok választják el egymástól.
A hódmezővásárhelyi NAGEV tavaly határozta el, hogy bővíti tevékenységi körét, s ezzel párhuzamosan beruházásba is kezd. A magántulajdonban lévő vállalkozás megvásárolta a volt Rico kötszerművek gyárát. Bár a cég nem rendelkezett megfelelő ismeretekkel e piacon – érdekeltségi köre főként a gépipar területére korlátozódott –, kihívásnak érezte a feladatot. A Rico megvásárlásával ugyanakkor 140 munkavállaló is a céghez került. A középvállalkozás egyik tulajdonosa, Nagy Antal sikeresnek érzi a végrehajtott projektet, hiszen ma már mintegy 300 terméket forgalmaznak itthon és külföldön. A fejlesztési program mellett megvalósították a környezetvédelmi projektet is, melyek nyomán a káefté ma az ISO 13485-ös minőségbiztosítási rendszer alapján dolgozik.
A projektek végrehajtásának első lépése – mint ebben az esetben is – a szervezeti stratégia kidolgozása, majd az előkészítés, illetve az előzetes minősítés és az ajánlatok értékelése, valamint a felelősség tisztázása és rögzítése, s a végrehajtás. Míg a fizikai megvalósítás stádiuma után a külső erők általában kilépnek, addig az utóelemzést – amely az üzemszerű működés megkezdéséhez elengedhetetlen – a belső szervezet végzi el. A beruházási projektek megvalósításához többnyire elegendők a kvantitatív eszközök.
A kutatási és fejlesztési projektek végrehajtása során azonban a kvalitatív (minőségi) eszköztárat is működtetni kell, hiszen a projekt teljesítése során előre nem látható, számtalan elágazási lehetőség is adódhat. Egy-egy új műszaki megoldás – termék, technológia – számos megoldási módozatot vethet fel a megvalósítás fázisában is. Ugyanilyen problémák adódhatnak a szellemi szolgáltatási projekteknél: e tervezetek tehát – a legtöbb esetben – belső szervezeti egység segítségével valósulnak meg.
On-line úton
Tény azonban, hogy minden projekt önálló, s ezért a legnagyobb hibát akkor követik el a vezetők, ha azt sémák szerint kívánják végrehajtani. Még hasonló típusú projektek esetében sincsenek általánosan alkalmazható modellek. Ma már tanácsadói szervezetek állnak rendelkezésre, hogy a lebonyolítás folyamatát segítsék – az első lépéstől az utolsóig. A projekt akkor lesz eredményes, ha minden eleme megalapozott. A célok, a tevékenységek, a határidők, a kockázatok és a sikertényezők meghatározása mellett azonban különös jelentősége van a projektszervezetnek, amelyet a végrehajtásra hoznak létre. Ez utóbbi formáját és működését az alapító okirat rögzíti.
A KeleSys Kft. internetes projekttervező, illetve menedzselőszolgáltatást nyújt. Kelevitz Ferenc ügyvezető igazgató szerint a felkínált rendszer iránt egyelőre még szerény, de már élénkülő az érdeklődés. A szolgáltatás – jelenlegi állapotában – általános rendszerű, hálótervezésre egyelőre nem vállalkoznak, ám megrendelés esetén természetesen erre is lehetőség adódik. Lényege a többszintű munkafolyamatok tervezése, előnye pedig, hogy a megrendelő – itthonról vagy akár külföldről – a nap bármely percében tökéletes képet kaphat a projekt pillanatnyi helyzetéről. Az interneten alapuló projekttervező, -követő és -koordináló program lényegében testreszabott is lehet, ami azt jelenti, hogy a felhasználó(k) igényeinek megfelelően alakítható ki, ára pedig a konstrukciótól függ: vagyis az összeg néhány ezertől több százezer forintig terjedhet. Az ár annak függvénye is, hogy lízingelik-e a programot, vagy megvásárolják. Az on-line menedzselés nagyon egyszerű: az egyik oldalon áll a szolgáltató, a másikon a megrendelő, köztük pedig az internet közvetít. A szolgáltató naprakész információkat közvetít, a megrendelő pedig nemcsak tájékozódhat, de észrevételeit is közölheti.
Számos cég szakosodott projekttanácsadásra, így például a Szinergia Projekt Menedzsment Kft., melynek vezetője dr. Könczöl Erzsébet. A cég 1994-ben alakult, a projektvezetésen és a tanácsadáson kívül képzéssel is foglalkozik. A tanácsadó testület az egyéni elképzelések és igények feltárásában segédkezik, figyelembe véve a nemzetközi szakmai áramlatokat. A projektvezetés kiterjedhet – egyebek közt – a projekt tevékenységének követésére, a kontrollig kialakítására és támogatására, a jelentési és adminisztratív rendszer kialakítására, valamint a kockázatok kezelésére. A Szinergia tapasztalatai szerint projektmunka esetében a külső vezetők alkalmazása több szempontból is előnyös: egyrészt a program elindítójának nem kell az operatív irányítással foglalkoznia, másrészt a szervezeti érdekviszonyoktól függetlenül dolgozik, ezért gyakorlatilag nincs esély arra, hogy a megvalósítás időszakában bármilyen negatív befolyás érvényesülhessen.
PHARE-segítséggel
A DHV kontinentális szervezet, amely az egész világot behálózza. A DHV Magyarország Kft. már hazánkban is működik, s alapvetően az anyavállalat törekvéseit követi. Erőssége, hogy a szervezeti és a fejlesztési tanácsadást kiegészíti mérnöki és műszaki tanácsadással is. Így például Keresztúri Zsolt projektgazda a Gazdasági Minisztérium által kiírt, az ipari parkok fejlesztési célprogramjához kapcsolódóan olyan, minden részletre kiterjedő multimédiás befektetésösztönző csomagot fejlesztett ki, amely 75 már működő parkról összegzi az információkat. Ennek alapján a hazai és a külföldi vállalkozások megalapozott döntéseket hozhatnak. A DHV munkatársai számos szakterületet képviselnek, ezzel biztosítják, hogy a lehető legszélesebb körű, rugalmas stratégiával álljanak a megbízók rendelkezésére. Felvállalták azt is, hogy a PHARE-program támogatásával olyan kézikönyvet szerkesszenek, amely módszertani utasításokat összegez az oktatóknak.
Posztgraduális diplomát ad a Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, amely öt éve foglalkozik projektmenedzser-képzéssel. A keresztféléves, kétéves tanulmányok befejezése után szakirányú másoddiplomát ad ki az intézmény.
Mint segítő, támogató szervezetnek igen nagy jelentősége van az öt esztendővel ezelőtt alakult Magyar Projektmenedzsment Szövetségnek is. Elnöke, Ternyik László elmondta: ma már mintegy száz tagjuk van. A szervezet szakmai alapon működik, céljának pedig azt tekinti, hogy hozzásegítsen a projekttervezésben részt vevők szakmai színvonalának emeléséhez: az elméletben és a gyakorlatban egyaránt.
