A menedzsmenttudományok fejlődésével az utóbbi években jelentősen megváltozott a konfliktusok megítélése is. Míg korábban a szervezeten belüli összeütközéseket egyértelműen károsnak ítélték meg, ma már egyre elfogadottabb, hogy egy-egy konfliktusnak pozitív hatása is lehet a fejlődésre. Elsősorban azért, mert új erőket szabadít fel, s ezáltal előremutató változásokat indíthat el. Tagadhatatlan viszont, hogy – legyen szó tulajdonos- vagy technológiaváltásról, átszervezésről vagy telephely-változtatásról – a sorok újrarendezése aligha mehet végbe személyek vagy csoportok érdeksérelme nélkül. Lesznek nyertesek és vesztesek, holott a szakszerű konfliktuskezeléssel elérhető lenne, hogy konstruktív módon, az együttműködés jegyében oldódjanak fel az érdekellentétek.
Változó erőviszonyok
A szervezeti konfliktusok egyik jellemzője – mondja Pozvai Zsolt, a DOOR Training tanácsadó cég ügyvezető igazgatója –, hogy megváltoznak az erőviszonyok. Egyfelől átrendeződnek a formális viszonyok – cégfelvásárlás esetén például módosul a hatalmi hierarchia –, de ugyanakkor újraszerveződnek az informális kapcsolatok is. Ez utóbbi egyáltalán nem elhanyagolható szegmense a konfliktushelyzetnek, hiszen tapasztalatok bizonyítják, hogy a tények és a megragadható szempontok mellett igen erőteljesen befolyásolják az embereket az értelmezések, az érzések és a vélt észlelések. Nem ritka, hogy egyes személyek, bár formálisan nincsenek hatalmi pozícióban, mégis hangadó szerephez jutnak, s megnyilvánulásaik felerősíthetik, esetleg tompíthatják a konfliktusokat.
A konfliktusok keletkezésének sok oka lehet, köztük ismertek a strukturális tényezők: például a hatalom megosztására, a javadalmazásra vagy a cég kedvezőtlen erőforrásaira, illetve előnytelen méretére visszavezethető érdekellentétek. Emellett azonban a konfliktusoknak kommunikációs és magatartási okai is lehetnek, sőt az idősíkon is pontosan elhelyezhetők az érdekütközések, hiszen más-más jellegűek a változások előtt, közben és után. A változásokat megelőzően felerősödik az ellenállás és a negatív várakozás, a változások közben kiéleződik a pozíciókért folytatott informális és formális küzdelem, míg a változásokat követően az új pozícióba kerülők igyekeznek megszilárdítani helyzetüket. Ez utóbbi esetben akár a régi kollégák visszaszorításával és "elnyomásával" is.
Kommunikációs zavar
A szervezetben keletkező konfliktusok különböző szinteken zajlanak, lehetnek az egyén belső vívódásai, illetve kifejlődhetnek személyek és csoportok között is. A személy- és a csoportközi konfliktusokat gyakran a rossz kommunikáció váltja ki. Bár a tökéletes kommunikáció meglehetősen ritka, azonban a szervezeteknek e területen is egyre magasabbra kell állítani a mércét. Egyszerűen azért, mert a torz, az inkorrekt vagy a bizonytalan tartalmú kommunikáció komoly, forintosítható károkat okoz. Ha például a szervezet vezetői nem osztják meg munkatársaikkal a rájuk tartozó, munkájukkal kapcsolatos információkat, úgy a beosztottak feltételezésekbe bocsátkoznak, ami a feladatok gyenge végrehajtásához, esetleg a teljesítés elmulasztásához is vezethet.
A konfliktushelyzetek megoldásának kulcskérdése, hogy időben felismerjék és mielőbb kezeljék a "betegséget". Nyilvánvaló, hogy az adott konfliktus mélységén és kiterjedtségén múlik, hogy szükséges-e tanácsadói beavatkozás, s ha igen, akkor érdemes-e a konfliktuskezelő tréninget a szervezetfejlesztéssel összekapcsolni. A latens, hosszasan elhúzódó konfliktusokat igen nehéz belülről feloldani, e célból sokkal hatékonyabb és eredményesebb munkát végezhet egy külső tanácsadó.
Nyertesek és vesztesek
Teljesen nyilvánvaló, hogy a konfliktusokat sokkal könnyebb kialakulásuk kezdetén, mint a már elhúzódó és elmélyülő periódusban kezelni. S az is bizonyos, hogy ha a szervezet tagjai a problémamegoldó stratégiát választják, akkor eredményre is számíthatnak. E megközelítés lényege ugyanis az, hogy a konfliktust mint kölcsönös problémát definiálják, s olyan célokat tűznek ki, amelyek mögött közös érdekek húzódnak meg. Ekkor a felek kölcsönösen elfogadható kompromisszumokra törekszenek, nyíltan beszélnek a célokról és saját helyzetükről, illetve kísérletet tesznek arra, hogy megértsék a másik fél helyzetét, érzéseit és viszonyítási rendszerét.
Ezzel szemben a gyakorlatban sokkal inkább a nyertes-vesztes szembenállás jellemzi a konfliktusos emberi viszonyokat. Ebben a helyzetben a felek csak a különbségeket és a saját helyzetük elsődlegességét hangsúlyozzák, kizárólag saját céljaik elérésének lehetőségét keresik, akár fenyegetést is bevetnek, nyíltan kifejezik indulataikat, s minden eszközzel azon igyekeznek, hogy a partnert megtörjék. E helyzetek igen erőteljesen átszövik a munkakultúrát is, s mivel elhatalmasodása káros lehet a szervezet fejlődésére, ezért egyre több cég igényli a konfliktuskezelő tréningeket.
Csoportos gyakorlatok
A tanácsadók által szervezett foglalkozások lényegében az önérvényesítés kibontakoztatását célozzák, de oly módon, hogy a szemben álló felek ne egymás kárára – nyertes-vesztes fél –, hanem egymás javára – nyertes-nyertes fél – oldják meg konfliktusaikat. A trénerek – vállalati tapasztalatokkal, illetve pszichológusi ismeretekkel rendelkező szakemberek – azt próbálják tudatosítani, hogy a szervezet minden tagjának élnie kell a jogaival, az önérvényesítés során azonban figyelemmel kell lenni a másik fél szempontjaira is. Az önérvényesítés, mai divatos kifejezéssel aszertivitás fejlesztésére irányuló tréningek bizonyos alapszabályokat is megfogalmaznak a konfliktusok feloldásának mikéntjéről, azt például, hogy a problémákat mielőbb meg kell vizsgálni, a tényeket és az érzelmeket őszintén fel kell tárni, s a megoldást kölcsönös kompromisszumok árán kell keresni.
Szükségletek szerint
Attól függően, hogy a vállalat milyen problémával szembesül, más jellegű konfliktusok kerülnek felszínre. A létszámleépítések során a munkahelyféltésből adódik a legtöbb ütközés, míg a fúziók, cégegyesülések, felvásárlások a hatalmi harcot hozzák felszínre. A hatalmi pozíciók megszerzése – a kenyérféltéshez képest – magasabb rendű szükségletet feltételez, az önmegvalósításhoz kötődik, s mint ilyen, viszonylag kulturált formában is kimutatható. Nem így az alacsonyabb rendű szükségletek érvényesítésekor, amikor például a munkahely megtartásáért – mint alapvető létszükséglet kielégítéséért – zajlik a küzdelem. Ez utóbbi konfliktusok a végletekig kiéleződhetnek, s a felek a küzdelem során néha még alantas eszközöket is bevethetnek.
A szervezetet természetesen minősíti, hogy a kritikus változásokat miként tudja levezényelni. Képes-e – például – a gondoskodó elbocsátás feltételeinek megteremtésére, vagy olyan ösztönzők működtetésére, amelyek a munkahelyen belüli egészséges, együttműködésen alapuló versenyt preferálják. Feltehetően ma még tanulni kell ennek módját, mert igen nagy igény mutatkozik a szervezetfejlesztéssel egybekötött vagy azoktól független konfliktuskezelő tréningek iránt. A nagyvállalatok mellett megjelentek a közepes cégek is az ilyen szolgáltatások megrendelői között, ami azt jelzi: a munkáltatók felismerik, hogy materiális értékeik mellett a személyközi viszonyokra is figyelmet kell fordítaniuk a versenyképesség megőrzése érdekében.
Egyénre szabottan
A vállalati HR-nek igen nagy szerepe van és lehet a szervezeti konfliktusok mindenki számára megnyugtató levezénylésében. Példa erre a győri Graboplast Rt., ahol a menedzsment és a HR-vezetők együttműködése nagyban hozzájárult ahhoz, hogy a cég több részlegét is érintő, igen jelentős átszervezés eredményesen menjen végbe. A Deloitte and Touche tanácsadó cég közreműködésével levezényelt hatékonyságjavító átalakítás – amely szeptember végén fejeződött be – két telephely bezárását, illetve a logisztikai és gazdasági rendszer átalakítását követelte, s összesen közel háromszáz embert érintett. Az egyik egység megszüntetése, a másik értékesítése, illetve a kiszállítói logisztikai egységek összevonása olyan mélyreható átalakulást vont maga után, amely számos, személyek, illetve csoportok között feszülő konfliktust hozott a felszínre. Az átszervezés mégis eredményesen ment végbe, a jól megválasztott konfliktuskezelő stratégiának köszönhetően.
Mint Kissné Tompa Teodóra, a Graboplast HR-vezetője elmondta: már a változások előkészületeire is rendkívül tudatosan készültek. Az első körben a vezetői csoportok tájékoztatása zajlott, majd pedig a dolgozókkal konzultáltak. Mindenekelőtt azt kellett tudatosítani, hogy a változásoknak célja van – nevezetesen több száz millió forint megtakarítás –, illetve azt kellett megértetni, hogy a vállalat igyekszik megkeresni a mindenki számára legjobb megoldást. A HR-szakemberek folyamatosan kapcsolatot tartottak az érdekképviseletekkel, a megyei munkaügyi központtal, majd pedig belső pályázatot írtak ki olyan akciócsoportok létrehozására, amelyek részt vesznek az átszervezés végrehajtásában. E segítő szervezetek iránt igen nagy volt a dolgozók érdeklődése, a műszakiak közül összesen húszan jelentkeztek. A csoportok rendszeres időközönként megbeszélést tartottak, amelyek a különböző döntések meghozatalát nagyban segítették. A stratégia fontos része volt továbbá, hogy az elbocsátásban vagy az áthelyezésben érintett dolgozókkal egyénileg konzultáltak. Amikor egyértelművé vált, hogy hatvan embert elküldenek, negyven dolgozót – az eladott telephellyel együtt – az új tulajdonoshoz irányítanak, a többieket pedig javarészt másutt és más munkakörökben foglalkoztatják, szinte napi kapcsolatban dolgoztak együtt az érdekképviseletekkel. Nem kis részben e tudatosságnak, a konflikuskezelés számos eszközét bevető stratégiának köszönhető, hogy a változások békésen végbementek.
A folyamatnak azonban ma sincs vége – hangsúlyozza a HR-vezető. Most zajlanak például a betanítások, a szakmai képzések, s miután változások történtek a vezetői posztokon és a javadalmazás rendszerében is, így a HR-esek most dolgoznak a rendszerkönyvek elkészítésén, ami azt jelenti, hogy a szervezet teljes struktúráját – a működő folyamatokat, a hierarchiát, az információs rendszert s a munkaköri leírásokat – dokumentálják. Ugyanakkor pedig arra is készülnek, hogy ha újabb váltás elé kerül a cégcsoport, akkor az új feladatokat kellően felkészült munkatársak láthassák el. Ennek jegyében kezdődött meg tizenhét fiatal képzése – elsősorban tréningek keretében –, aminek a célja a vezetői utánpótlás biztosítása. Mindezzel azt próbálják elérni, hogy a cég életében bekövetkező változásokra időben és szakszerűen felkészüljenek.
