A rendszerváltást követően a magyar cégek HR-stratégiájában is hangsúlyosabb helyet kaptak a vállalati tréningek. Azonban – más ágazatokhoz hasonlóan – a tréningpiacon is megfigyelhető egyfajta ciklikusság; a mélypont 2003-ra datálható, majd némi felfutás következett. A visszaesést sokan a világgazdaságban végbemenő recesszióval magyarázták, jóllehet, ebben más okok is közrejátszottak - hangsúlyozta Bodor Márton. Az IQ Consulting Szervezetfejlesztő és Tanácsadó Kft. ügyfélkapcsolati vezetője a nagyvállalati HR-vezetők és a tréningszolgáltatók körében a tíz legnagyobb céget tömörítő Tréning Kerekasztal (TK) megbízásából végzett kutatást. Tanulmányában azt állítja, hogy a hagyományos képzések válságban vannak.
Egyedi megoldások
A kutatás eredményei azt mutatják, hogy a tréningek - jelenlegi formájukban – nem a legmegfelelőbb készségfejlesztési technikák. Ez irányú aggályokat a kutatásban részt vevők 93 százaléka fogalmazott meg. A jelenlegi képzési formákon jó irányban változtatni tudó cégek viszont előnyt szerezhetnek a piaci versenyben.
Az "agyontréningezett" vezetők nagy része ráunt az eddigi formákra, az ügyfelek személyre szabott megoldásokat keresnek. Nem szabad elfeledkezni arról, hogy az úgynevezett internetgeneráció – a nyolcvanas években születettek – immár belépnek a munkarőpiacra. Képzésükkor, a velük való foglalkozáskor alapvetően más módszerekre van szükség, s nem lehet figyelmen kívül hagyni, hogy másfél évtized múlva soraikból kerülnek majd ki a cégvezetők.
Bodor Márton szerint a tréningeket rendszeresen igénylő vállalatok vezetői közül sokan alternatív képzési formákra vágynak. Nem segítenek a "sorozattréningek", ha valaki már többször részt vett ilyen foglalkozásokon, s ennek ellenére mégsem fejlődött az adott készsége, vagy a kurzuson megszerzett tudását a gyakorlatban nem tudja hasznosítani. Miként az is probléma lehet, ha a vállalat munkatársai közül már mindenki részt vett valamilyen tréningen, s egy-két új alkalmazott részére nem éri meg újra megrendelni a szolgáltatást.
Ugyanakkor a váratlan helyzetek kezelésére sem alkalmasak a szokványos formák. Természetesen a cégek oktatási vezetői jelezhetik az ügyvezetőknek és a HR-igazgatóknak, ha a hagyományos foglalkozásokkal kapcsolatban kifogások merülnek fel. Ezt követően készülhet el az új koncepció, s léphet be a folyamatba egy szervezetfejlesztési vagy képzési tanácsadó, akinek cégspecifikus megoldással kell a döntéseket támogatnia. A gyakorlat azt jelzi, hogy az ügyvezetőket sokszor nem könnyű meggyőzni a képzési és tudásmenedzselési terület stratégiai és pénzügyi jelentőségéről.
Csapatépítés, vezetői tréning
A felmérések tanúsága szerint a cégek körében a leggyakoribb tréningtípus a csapatépítő és a vezetői, illetve ugyancsak az élbolyban található az értékesítési és a kommunikációs tréning. Bodor Márton szerint figyelemre méltó, hogy a változás- és a projektmenedzsment nem tartoznak a gyakori tréningek közé. Aktualitásuk ellenére ennek az lehet az oka, hogy ilyen jellegű ismereteket a cégek többsége csak a vezetőktől vár el.
A vállalati tréningek között a vezetőképzések jókora arányt képviselnek; a megkérdezettek 85 százaléka tart ilyen foglalkozásokat, s ezek kilencven százalékában külső trénercégek is részt vesznek. Időtartamuk 2-3 nap, de gyakori a moduláris rendszerben működő, évente 2-4 alkalomból álló program is. Ezeken nagy számban vesznek részt azok a középvezetők, akik 2-5 éves céges tapasztalattal rendelkeznek, s a későbbiekben ők kerülnek majd a felsővezetői posztokra. A vállalatok jellemzően rájuk fordítják képzési erőforrásaik nagyobb hányadát. A vezetőképző programok jól bejáratott módszertannal működnek, viszont a jelenlegi felsővezetők képzése nem ennyire kiforrott.
A tréningek minőségbiztosítását illetően az eredmények elmaradtak a várakozástól – mondja Bodor Márton. Egyelőre nincs olyan "csodaszer", amellyel a klasszikus tréningek minőségét és eredményességét mérni lehetne. A névtelen kérdőíveket és az utánkövető méréseket mindenki fenntartásokkal kezeli. A szakemberek többsége úgy véli, hogy a jelenlegi módszerekkel nem lehet kiszámítani a készségfejlesztés hozadékát. A tapasztalat az, hogy a képzések elsősorban költségként szerepelnek a cégek mérlegének eszközoldalán. Ha egy munkáltatónál pénzügyi gondok adódnak, akkor először a képzésre fordított összegeket csökkenti.
Lego Serious Play
Az alternatív tréningek közül az elmúlt három évben Magyarországon is népszerű lett a Lego Serious Play. Az építőjáték ilyen irányú felhasználásával a Lego szakemberei már a kilencvenes évek végétől kísérleteztek, s 2002-ben jelent meg az LSP-metodika, amelynek gazdája a kelet-közép-európai régióban az IQ Consulting Kft. Talán nem csoda, hogy magyar cégre esett a választás, hiszen hazánk élenjár a "legófogyasztásban"; a dán építőjáték már a nyolcvanas években is kedvelt és népszerű volt.
A program során felhasznált 24 kilogramm legó abban jelent segítséget, hogy a résztvevők elkészítsék vállalatuk és üzleti környezetük pontos modelljét. Ilyenkor nem épületeket és gépeket építenek, hanem kapcsolatokat ábrázolnak. Felderítik az általuk tudatosan vagy megérzések alapján működtetett hálózatokat. A mai világban ugyanis a siker arról a képességről szól, hogy a hálózatokban rejlő energiákat miként lehet a vállalati célok megvalósításának szolgálatába állítani. Ezt a készséget fejlesztik a legótréningek. A közös játék termékei elsősorban nem a résztvevők által kreált modellek, hanem cselekvési tervek, amelyek segítségével pontosan kijelölhető a szervezeti siker útja.
Az LSP-programokat választó vállalatokban nem az iparág vagy a belső működési rend a közös, hanem az igény, hogy a klasszikus, konzervatív metodikákkal már nehezen tárgyalható témákat is hatékonyan fel lehessen dolgozni. Kívülről úgy tűnhet, hogy a résztvevők legóznak, a folyamat azonban a hálózatalapú gazdaságban való érvényesülés technikáinak elsajátításáról szól. A legnagyobb kihívást a lineáris gondolkodás fellazítása jelenti. Miként lehetne elérni, hogy a klasszikus stratégiaalkotásban nagy tapasztalatot szerzett csapatok tagjait ne irritálja és bénítsa a cégkörnyezetet újonnan jellemző bizonytalanság és következetlenség, s a sikeres vállalatokat is fenyegető káosz ne okozzon fennakadást a vezetői munkában?
A legótréningen speciálisan erre a célra összeállított készletek segítségével megépítik a szervezeti működés modelljét. A közösen értelmezett és használt szimbólumok újszerű dimenziókba helyezik a szervezetet. Megjelennek a belső és a külső érintetteket összekötő kapcsolathálók, azonosíthatók lesznek az üzletet és a személyes szerepeket befolyásoló tényezők. Az LSP által közvetített szemlélet alapja azon hálózatok felderítése (tudatosítása), amelyek mozgásából (menedzseléséből) energiát nyer a vállalat. A gyakorlatok során a résztvevők részletesen ábrázolják a különböző kapcsolatok minőségét, bemutatják a tudás és a tőke áramlásának útját s az aktuális vezetői gyakorlat prioritásait.
Kreatív formák
Bodor Márton kifejtette: a legóelemek használatára alapozott Serious Play vezetés- és szervezetfejlesztő metodikát olyan cégek alkalmazzák, melyek saját ágazatuk toplistáján az élbolyban vannak, s már piacvezetők, illetve annak elérésére törekszenek. Az IQ Consulting a jövőben is arra számít, hogy a legótréningeket elsősorban a nagyvállatok vezetői veszik igénybe. A kkv-k megjelenése már csak azért sem valószínű, mert a program nem tartozik az olcsó tréningek közé.
A Magyar Telekom Csoport felsővezetői számára szervezett "Versenyképzés 2004" program egyik eleme volt a Lego Serious Play – tudtuk meg a cég kommunikációs osztályán. A képzésen a vállalati működés kiemelt témáival – például stratégia, ügyféligény, tervezés – foglalkoztak a résztvevők. A témák feldolgozása azonban nem hagyományos formában történt. A szervezők kreatív keretet adtak a programnak, egészen más gondolkodási síkba vitték a résztvevőket egy-egy előadás segítségével, akik kreatív feladatokon keresztül oldottak meg egy-egy aktuális menedzsmentproblémát. E koncepcióba illeszkedett a legó. A szervezők abból indultak ki, hogy legózni mindenki szeret, s mint később kiderült, nem tévedtek. Hihetetlen kreativitásra serkent maga az eszköz és az általa adott végeláthatatlan megoldási lehetőség.
A Magyar Telekom vezetői az "Üzleti siker a dinamikusan változó környezetben" témakört dolgozták fel a legó segítségével. Azt, hogy mitől lehetnek sikeresek, hogyan erősítik egymást az egyes kritériumok, szinergiák és kapcsolatok. A fókuszokat a szervezők határozták meg, a workshop menetére az IQ Consulting tett javaslatot. Szakembereik rugalmasak voltak, és a szervezők valamennyi kérését figyelembe véve alakították ki az alapprogramot.
Hagyományos módszerek
A vállalati tréningcégek árbevételi toplistáját vezető Develor Tanácsadó Zrt. vezérigazgatója, Pozvai Zsolt úgy véli, a hagyományos vezetői tréningpiac nincs válságban. Szerinte inkább arról lehet beszélni, hogy egyes tréningcégek küszködnek problémákkal. Elsősorban azok, amelyek oktatása nem gyakorlatorientált, a képzés során rövid idő alatt túl sok témába vágnak bele, s trénereik felkészültsége elégtelen, illetve nem rendelkeznek elég vállalati ismerettel, tapasztalattal.
Azoknál a vállalatvezetőknél, akik ilyen cégeknél vettek részt tréningen, minden bizonnyal érezhető némi kiábrándultság, hiszen a cél az, hogy a tréninget követően a résztvevőknél látható, mérhető legyen a fejlődés, pozitív irányban változzon az érintettek viselkedéskultúrája, vezetési stílusa, de sajnos ez nem mindig valósul meg.
A vezérigazgató hangsúlyozta, hogy a Lego Serious Play önmagában nem csodaszer, egy újszerű játékos szimuláció, de ahhoz hasonló hatást lehet elérni például a számítógépes támogatású szimulációs játékokkal is. A hagyományos, klasszikus metodikájú tréningekkel is lehet sikeres képzést nyújtani, valódi hatást elérni, ha jó a módszertan, s hozzáértő szakember a tréner. A cél a fontos, nem az eszköz - mondta Pozvai Zsolt. Hozzátette, hasonló a helyzet a csapatépítő tréningeknél, amelyek esetében egyre divatosabbá váltak az extrém programok, mint például a sziklamászás, hőlégballonozás, paint-ballozás, holott önmagában nem biztos, hogy ezek minden esetben hatékonyabbak, mint a hagyományos tréningek. Sőt, gyakran még valódi csapatépítő hatásuk sincs.
