A cégvezetők gyakorta hangoztatják, hogy a piacon való sikeres szerepléshez elengedhetetlen a hatékonyság javítása. Ebben a szervezetfejlesztésnek és -korszerűsítésnek is komoly szerepe lehet, amely révén jó eredmények érhetők el a vezetési stratégia és a szervezeti felépítés, illetve a szervezeti kultúra és a vezetési stílus megújításakor. Módszerei közül kiemelendő a szervezeti piramis felső szintjéről menedzselt beavatkozások összessége (top-down módszerek), valamint a szervezet belső jellemzőire és a helyzetelemzésre, illetve a viselkedéstudományi és a szervezetpszichológiai technikákra alapozó eljárások rendszere.
Felkészülni a változásokra
A cégvezetők - napi munkájuk során – nagy erőkkel koncentrálnak a termelésre, a piacra, de kevésbé figyelnek az ott dolgozó munkatársakra, jóllehet, az ember a legfontosabb termelőerő – hangsúlyozta dr. Szoboszlai Attila, a Simol Szervezetfejlesztési és Stratégiai Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója, aki a Szervezetfejlesztők Magyarországi Társaságának elnöki tisztét is betölti.
Szerinte manapság a gazdasági élet legbiztosabb tényezője a változás. Erre a cégeknek is fel kell készülniük, s a szervezetfejlesztés éppen abban segíthet, hogy hatékonyabban tudjanak megbirkózni a felmerülő problémákkal s alkalmazkodjanak a megváltozott körülményekhez. A hatékonyabban működő szervezetben a munkatársak is jobban érzik magukat, eredményesebben tudják kibontakoztatni képességeiket s jobb megoldásokat találnak a feladatokra. Mindez pozitívan hathat az egész vállalat működésére, árbevételére, profitjára, ezért a szervezetfejlesztés a cégeknek és az ott dolgozó embereknek egyaránt fontos.
Az elnök kifejtette: a nemzetközi társaságok kultúrájába már szervesen beépült a szervezetfejlesztés (Organisation Development, OD), s az e körbe tartozó munkáltatók 80-90 százaléka fontosnak tartja e kérdést. Az elmúlt években számos multinacionális vállalat több száz millió forintot költött szervezetfejlesztésre magyarországi letelepedésekor, mondván: a kultúraváltás szükségessé teszi az itteni viszonyokkal harmonizáló szervezet kialakítását. E vállalatok – a tapasztalatok szerint – ezt követően is rendszeres igénybevevői a szervezetfejlesztési tanácsadói szolgáltatásoknak.
A magyar munkaadók filozófiájába – s nem csak a kis és közepes cégekéibe – nem épült be az OD, s ez alól nem kivétel néhány sikeresen működő magyar nagyvállalkozó sem.
Szakmai útmutatás és érdekképviselet
A Szervezetfejlesztők Magyarországi Társasága (SZMT) 1992-ben alakult nonprofit szervezetként; jelenleg 264 egyéni tagja van. Céljai között szerepel a szervezetfejlesztés (organization development) hazai megismertetése, szakma etikai kódexének folyamatos gondozása és érvényesítése, szakmai találkozók és fórumok megszervezése, valamint a tagság tájékozódását segítő információs csatornák működtetése.
Az SZMT fontos feladatának tartja a közös ismeret- és tudásbázis létrehozását, valamint a szervezetfejlesztési tanácsadói szakmai kompetenciák meghatározását és az erre épülő képzési, minősítési rendszer kialakítását. A szervezet célja, hogy a programjain való aktív részvétel mindenkor - hatékony és intenzív formában – konkrét és jól hasznosítható szakmai és piaci ismereteket nyújtson.
Szemléleti deficit
A szervezetfejlesztés természetesen nemcsak a nagy-, hanem a kisvállalkozások körében is fontos lehet, hozhat pozitív változást, javíthatja az eredményességet. A magyar gazdálkodók e területen tanúsított passzivitásának elsősorban szemléleti s nem anyagi okai vannak, jóllehet a szervezetfejlesztésre költött forintok – szakemberek szerint – a legjobban megtérülő invesztíciók közé tartoznak. Ez a megközelítési mód – amely a vezetők, a szakemberek nagyfokú bevonására épít – már negyedszázada ismert és alkalmazott Magyarországon is, és elterjedését az Európai Unió is támogatja. A vállalkozások vezetői közül talán kevesen tudják, hogy szervezetfejlesztésre uniós források – például aHumánerőforrás-fejlesztési Operatív Program (HEFOP) pályázatának pénzeszközei – is igénybe vehetők.
A tanácsadó cégek többsége – a szervezetfejlesztés témakörében – tréningek szervezésével is foglalkozik. Nem elegendő azonban, ha a cég vezetőit, HR-munkatársait küldik el egy-egy ilyen kurzusra. A szervezetfejlesztést a cégen belül komplexen kell kezelni; e tevékenységbe a cég munkatársait is be kell vonni.
Amikor a tanácsadók megbízást kapnak egy vállalattól, mindig a helyzetfeltárással (diagnózissal) kezdik a munkát. A vezetőkkel és a dolgozókkal interjúkat készítenek, és ha szükséges, kérdőíves felmérést is végeznek (az adatokat természetesen titkosan kezelik). Ezt követően felvázolják, hogy mi lehet a helyes irány. Az úgynevezett workshopokon kiderülhet, hogy milyen problémákkal küzd az adott vállalat, s a tanácsadók arra törekszenek, hogy ezeket felismertessék a dolgozókkal. Fontos, hogy a munkatársak maguk mondják ki, mit kell másképpen végezniük a jövőben. Az öszszes kollégát úgynevezett "tisztítótűzön" kell átvinni – tette hozzá az elnök.
A szervezetfejlesztésen átesett cégnek érdemes rendszeresen újra áttekintenie, hogy az eltelt időszak alatt milyen változások történtek a gazdasági életben, a vállalatnál, s azok függvényében felmérni, hogy szükség van-e újabb szervezeti korrekciókra. Ha egy vállalatnál javul a hatékonyság, nehéz objektív számot mondani, hogy az hány százalékban köszönhető a szervezetfejlesztésnek. Dr. Szoboszlai Attila elmondta, volt olyan eset a praxisában, hogy egy céggel nem fix összegben, hanem sikerdíjban állapodott meg, s – mivel a vállalat a tanácsadást követően javította eredményességét - azt sikerült elnyerni.
Források a HEFOP-ban
A szervezetfejlesztés céljaira a HEFOP (Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Program) forrásai is rendelkezésre állnak. A HEFOP-projektek – az Európai Unió Strukturális Alapjaitól kapott támogatások 2004-2006 közötti felhasználását megalapozó Nemzeti Fejlesztési Terv (NFT) részeként, számos európai uniós és hazai programmal összhangban – három szakminisztérium 750 millió eurós támogatásával valósulnak meg. Ezek hatékony végrehajtásáért a HEFOP Irányító Hatóság a felelős. Az elért eredményeket a HEFOP Monitoring Bizottság értékeli. A HEFOP forrásai:
– Európai Szociális Alap (ESZA): 386 millió euró,
– Európai Regionális Fejlesztési Alap: 177 millió euró,
– Hazai – főként költségvetési – forrás: 187 millió euró.
"Életmentő" korszerűsítés
Kulcsár Péter, az Ipargazdaságkutató és Tanácsadó Kft. ügyvezetője megerősíti: a magyar vállalatok körében – főleg a kis- és középvállalkozói kategóriában – nem élvez prioritást a szervezetfejlesztés és -korszerűsítés. Pedig ez esetben is igaz, hogy hosszú távon a drágább az olcsóbb megoldás. Az ügyvezető szerint a passzivitás oka nem kizárólag a pénzhiány, sokakat a pluszenergia- és időráfordítás riaszt. Visszatartó erő az is, hogy a tanácsadók nem adnak biztos receptet, sokkal inkább irányt mutatnak, s a végső döntéseket az átalakításról a cégvezetőknek kell meghozniuk.
Kulcsár Péter hangsúlyozta: szervezet-korszerűsítésre nemcsak a termelővállalatoknál, hanem az államigazgatásban is szükség lenne. A szakember szerint az egész struktúrát át kellene alakítani ahhoz, hogy a minisztériumok és a holdudvarukba tartozó intézmények korszerű és hatékony kiszolgálást nyújtsanak. Ez egyelőre nincs így, a problémákat – időnként – látványos létszámleépítéssel próbálják orvosolni.
A kivétel erősíti a szabályt, hiszen olyan magyar tulajdonban lévő középvállalatot is lehet találni, amelyik fontosnak tartja a szervezet megújítását. Hannauerné Szabó Anna, a mintegy százötven embert foglalkoztató hódmezővásárhelyi Eurohód Divat Kft. ügyvezető igazgatója érdeklődésünkre elmondta: az 1998-ban alakult vállalkozás az elmúlt években már átesett két-három cégátalakításon. Ha ez nem történt volna meg, a vállalat – sok más magyar textilipari céghez hasonlóan – tönkrement volna. Ennek viszont éppen az ellenkezője következett be, hiszen a társaság ma már több önálló céget magában foglaló vállalatcsoporttá fejlődött.
Tevékenysége a profiljába tartozó teljes vertikumot felöleli, s képes volt arra – annak ellenére, hogy a magyar textilipar korántsem a virágkorát éli –, hogy saját fejlesztésű termékkel is megjelenjen a piacon. A társaság fennállása óta tudatosan alkalmazta a szervezetfejlesztési módszereket, igénybe vette tanácsadó cégek segítségét, s a dolgozók és a vezetők több tréningen – csapatépítés, személyiségfejlesztés – vettek részt. Az igazgatónő szerint elengedhetetlen, hogy a változáskokat ne csak a vezetőkkel, hanem a dolgozókkal is el tudják fogadtatni.
Az Eurohód Kft.-nél nem kérdés, hogy a szervezetfejlesztésre fordított forintok megtérülnek-e. Az igazgatónő a legfontosabbnak azt tartja, hogy a cégnek sikerüljön megtartania piaci pozícióit. A társaság sikeressége nem közömbös a régió számára sem, hiszen a kft. – a százötven alkalmazotton kívül – még mintegy ötszáz alvállalkozónak és beszállítónak ad munkalehetőséget a környéken.
"Orvosság" a szervezetnek
Szakértők szerint öt főbb csoportba sorolhatók a szervezetfejlesztés tevékenységei:
1. Új rendszerek bevezetése
2. Együttműködés, szervezeti egység elérése
– együttműködési készségek fejlesztésével;
– workshopokkal;
– projekt teammel;
– tréningekkel;
– szerepelemzéssel.
3. Csoportfejlesztés
– a konszenzushoz vezető akciótervekkel;
– problémafeltáró csoportülésekkel;
– a vezetők által bemutatott tervekkel.
4. Csoportközi kapcsolatok fejlesztése
5. Képzési tevékenység
