A teljesítményértékelési rendszer alkalmazása a multinacionális cégek magyarországi leányvállalatainál polgárjogot nyert, ám a hazai társaságoknál e tekintetben vegyes a kép – mondta dr. Poór József egyetemi tanár, a Mercer Kft. ügyvezető igazgatója. A középméretű cégek egy részénél már alkalmazzák ezt az értékelési formát, a mikrovállalkozásoknál azonban nem jellemző. Ugyanakkor 2002 óta a közszférában is elterjedt a teljesítményértékelés gyakorlata.
Bérfejlesztés és előmenetel
Számos olyan cég van, amely az üzleti terveiben kizárólag a pénzügyi mutatók elérésére koncentrál. E vállalkozásokra, vagyis inkább menedzsmentjükre, a rövid távú gondolkodás, tervezés a jellemző. Ugyanakkor a jövőre is gondoló vezetők tisztában vannak az emberi erőforrás értékével, s kiemelt jelentőséget tulajdonítanak az egyéni teljesítmények mérésének. A munkatársak produktuma ugyanis döntően befolyásolja a vállalat üzleti eredményét, piaci részesedését, termelékenységét, hatékonyságát. A teljesítménymérés egy cégnél támpontot jelenthet a bér- és munkaerő-fejlesztéshez, továbbá a karriertervezéshez is.
Noha a teljesítményértékelést a cégek többségénél a szellemi munkakörökben alkalmazzák, ez a fizikai dolgozókra is kiterjeszthető, mivel az úgynevezett darabbéres rendszer sok helyütt már kiveszőben van.
A cégeknek természetesen el kell dönteniük, hogy a teljesítményértékelést évente hányszor végzik el, arról készítenek-e írásos dokumentációt, s mire akarják felhasználni. Az általános gyakorlat az, hogy az üzleti célok és tervek ismeretében egy-egy munkatárs és vezetője folytat beszélgetést. Ennek keretében kiderül, hogy a vezetők, illetve az egyes munkatársak hogyan értékelik saját munkájukat, s a kitűzött célok érdekében milyen változtatások szükségesek, mely területeken tapasztalhatók elmaradások.
E beszélgetések során konfliktushelyzetek is adódhatnak, s olykor kiderülhet az is, hogy akad olyan munkatárs, aki nem tudja "átugorni a lécet", s nem képes feladata ellátására. Az általános gyakorlat szerint a teljesítményértékelési rendszert alkalmazó cégeknél az eredményt figyelembe veszik a fizetésemelésnél is, mivel az rávilágít az egyéni teljesítmények közötti különbségekre.
Tanácsadói segítség
Dr. Poór József kiemelte: a rendszer bevezetésekor a cégek igénybe vehetik vezetési tanácsadó segítségét, de a beosztott és a közvetlen vezető beszélgetésén külső személy részvétele már nem indokolt, hiszen ott bizalmas információk hangzanak el.
Az tekinthető hasznos és az értékelés szempontjából eredményes beszélgetésnek, amely kétirányú, s nemcsak a vezető, hanem a beosztott is elmond(hat)ja észrevételeit. A teljesítményértékelés alkalmazása segítséget jelent a személyre szóló vállalati stratégia kidolgozásában és a jó munkahelyi légkör kialakításában, hiszen a napi munkavégzés során sokszor nem jut idő a felmerülő problémák megvitatására. Ugyanakkor az is igaz, hogy a dolgozók teljesítményének értékelése szubjektív elemeket is tartalmaz.
Dr. Varga Katalin, a Hill International Kft. ügyvezető igazgatója is úgy látja, hogy a teljesítményértékelést egyre több cég alkalmazza Magyarországon is. A pénzintézetek szinte mindegyikénél, de az iparvállalatoknál és a szolgáltatószektorban is terjedőben van. Nem jellemző viszont a mezőgazdasági szektorban. Az ügyvezető szerint a hetven főnél több alkalmazottat foglalkoztató cégeknél érdemes kiépíteni a rendszert, a kisebb vállalkozásoknál viszont kevésbé indokolt a használata, hiszen az ott dolgozók jól ismerik egymást, rendszeres a napi kapcsolatuk.
Képzési programok
A teljesítményértékelési rendszer bevezetése azért is hasznos, mert ennek alapján pontosan definiálható, hogy egy-egy munkakör ellátásához a dolgozóknak milyen tulajdonságokkal kell rendelkezniük, illetve rávilágít arra, hogy a munkatársaknak milyen oktatásra, továbbképzésre lehet szükségük, s kik azok, akikre mint későbbi vezetőkre lehet majd számítani. Noha e módszer hasznát nehezen lehet forintosítani, de ahol bevezetik, ott hozzájárulhat a munkahelyi légkör javításához, s az is biztos, hogy az elégedett emberek jobban dolgoznak.
A Siemens Rt.-nél – anyavállalati projekt alapján – öt évvel ezelőtt vezették be a teljesítmények értékelését – tudtuk meg Ághné Csák Ilona HR-igazgatótól. A kezdeti lépések nem voltak egyszerűek, s először csak a szűkebb vezetői körre terjesztették ki a módszert. Bár eleinte sokan formalitásnak tartották, ám ahogy bővült az értékelésbe bevont dolgozók köre – ma már szinte mindenki, a munkatársak 95 százaléka érintett –, úgy bizonyosodtak meg mind többen a módszer szükségességéről és hatékonyságáról.
A vezetők és a munkatársak közötti beszélgetések a cégnél nyáron kezdődnek, s ősszel – a pénzügyi év lezárásával – befejeződnek. Az értékelést meghatározott tematika szerint bonyolítják le.
Differenciált keresetemelés
Áttekintik, hogy a munkatárs feladata, felelőssége változott-e az adott évben. Számba veszik az elmúlt év eredményeit, s elemzik, hogy arra a külső és belső tényezők milyen hatással voltak, majd definiálják a következő esztendő feladatait. Terítékre kerül a munkatárs személyes fejlődése, elemzik a vele szemben támasztott követelményeket és szakmai kompetenciákat, illetve áttekintik, hogy ezek teljesítése érdekében milyen lépéseket kell tenni.
Az elemzés eredménye iránymutató lehet abban is, hogy az egyes munkatársak milyen képzésben, illetve továbbképzésben részesüljenek. Ugyanakkor a belső karrierépítést is szolgálja. Ághné Csák Ilona kifejtette: a vezetők teljesítményértékelése nem zárul le egyetlen beszélgetéssel. Az ő munkájukat ugyanis az rt. igazgatósága, HR-vezetése is értékeli, majd az összegző véleményt egy visszacsatoló beszélgetés során kapja meg a vezető.
Az értékelés eredményeit a fizetésemelés megállapításánál is figyelembe veszik a Siemensnél. A cégnél a bérrendezéskor nincs automatizmus – például, hogy az infláció arányában nőnének a keresetek –, elsődlegesen a teljesítmény számít. Előfordulhat tehát, hogy valaki egyáltalán nem kap fizetésemelést, míg mások jövedelme a vállalati átlagnál nagyobb mértékben növekszik. A HR-igazgató úgy véli, hogy az utóbbi három évben már érzékelni lehet a cégnél a teljesítményértékelési rendszer bevezetésének pozitív hatásait. Szerinte ezt az is jelzi, hogy a munkatársak maguk is igénylik e módszer alkalmazását.
A teljesítménymérés módszereiAz alacsonyabb szintű pozíciókat betöltő vezetők és a beosztott dolgozók teljesítményének értékelése során alkalmazott módszerek: – önértékelés: a teljesítményértékelésbe bevont személy saját maga véleményezi munkáját; – írásos beszámoló: az értékelő beszámolót készít az értékelt személy munkájáról, erősségeiről és gyengeségeiről, potenciális fejlődési lehetőségeiről; – grafikus osztályozás: az elvégzett feladatok adatokkal alátámasztott mennyiségi elemzése; – kritikus események: a munkavégzés szempontjából olyan fontos momentumok megvilágítása az értékelő részéről, amelyből kiviláglik, hogy az értékelt dolgozó miként – jól vagy rosszul – végezte el az adott feladatot; – több személy összehasonlítása: egy munkatárs teljesítményének egy vagy több munkatárs teljesítményével való összevetése. |
Pluszköltség a cégnek
A vállalat pénzügyi eredményeinek alakulását több tényező befolyásolja, köztük a dolgozók teljesítménye, melyre pozitív hatással lehet a vállalaton belüli értékelési rendszer működtetése. Előfordulhat, hogy a vezetők és a munkatársak közötti beszélgetések különböző problémákat is feltárnak, ám a dolgozóknak lehetőségük van arra, hogy eltérő véleményüket a beszélgetésről készült feljegyzésben dokumentálják.
Akad olyan vállalat is, ahol a humánigazgató hasznosnak tartaná ugyan az egyéni teljesítmények értékelését, de ezt a cég vezetői nem támogatják. Egy magyar magántulajdonban lévő, évi több milliárd forintos forgalmat bonyolító, exportra is termelő vidéki iparvállalat neve elhallgatását kérő HR-igazgatója úgy fogalmazott, hogy társaságuk vezetésével aligha tudná elfogadtatni ezt a humánmenedzselési módszert.
A cég vezetői ugyanis technokrata szemléletűek, s egy ilyen rendszer kiépítését bürokratikusnak tartanák, ami szerintük felesleges pluszköltséget jelentene a vállalatnak. Ha "jól megy a szekér", akkor amúgy sem érzik szükségét a változtatásnak, ha pedig gondok jelentkeznek, akkor nem bíznának abban, hogy a teljesítményértékelési rendszer fogja a vállalatot kihúzni a bajból.
Érdekek ütköznek
Ráadásul a rendszer működtetése érdeksérelmek felszínre kerüléséhez is vezethet, s a konfliktusokat nem minden vezető vállalja fel szívesen. A humánigazgató hozzátette: a környezetükben főleg a külföldi tulajdonú vállalatoknál vezették be a teljesítményértékelési rendszert, s e cégeknél a magyar igazgatóknak is alkalmazkodniuk kellett a tulajdonos elvárásaihoz. A hazai tulajdonú vállalatoknál az úgynevezett első generációs vállalkozók az utóbbi években főleg a tőkefelhalmozással foglalkoztak, s közben viszonylag kevés figyelmet fordítottak a különböző humánmenedzselési technikák elsajátítására, alkalmazására. E cégeknél is elképzelhető azonban majd változás, főleg akkor, ha az újabb generáció képviselői kerülnek "kormánykerékhez", akik – valamilyen menedzserkurzuson – már kaptak ilyen irányú képzést.
A cégek ugyanis nem hagyhatják figyelmen kívül, hogy a vállalati összköltségen belül a bérre fordított forintok tetemes összeget tesznek ki. Ezért nem mindegy, hogy az alkalmazottak milyen hatékonysággal dolgoznak, mit produkálnak, mit nyújtanak, s azt mennyi pénzzel honorálja a cég vezetése. A cégek irányítóinak az anyagi és technikai források, a piaci és finanszírozási rendszerek mellett a humán erőforrás működtetésére is kiemelt figyelmet kell fordítaniuk.
Az értékelés formáiA teljesítményértékelés során rendkívül fontos, hogy az értékelt személy visszajelzést kapjon az értékelés eredményéről. Az értékelés formái: Kritika: – célja nem a büntetés; – személyre kell szólnia; – az értékelő nem ruházhatja át másra; – a kritika gyakorlása nem használható fel a beosztásból fakadó hatalom bizonyítására; – a kritikával illetett személynek lehetőséget kell kapnia a hibák kijavítására; – a jogos bírálat elmulasztása nem erősíti, hanem gyengíti a vezető tekintélyét. Elismerés (dicséret, anyagi jutalom, előléptetés, mellékjuttatások): – mértéke legyen arányos a teljesítménnyel; – valódi teljesítményt jutalmazzon; – formája és mértéke álljon arányban az adott szakmában elfogadott normákkal |
