×

Szervezetfejlesztés tanácsadókkal

     

Figyelem! Kérjük, az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2001. január 15.) vegye figyelembe!

Megjelent A Munkaadó Lapja 36. számában (2001. január 15.)

 

A munkaadók körében egyre elterjedtebb gyakorlat, hogy szervezetük megújítása során tanácsadóhoz fordulnak. Minthogy e szolgáltatói piacnak gazdag a kínálata, így a megfelelő, a beavatkozást hozzáértően levezénylő partner kiválasztásának – elvileg – nem lehet akadálya.

 

A mintegy száz Magyarországon tevékenykedő szervezetfejlesztő a legkülönbözőbb szolgáltatásokat kínálja: egyebek közt segítséget nyújt a vezetési stratégia és stílus, a szervezeti felépítés és kultúra megújításában, a munkakörök tisztázásában, a döntési mechanizmusok átalakításában, illetve a tervezési és a kommunikációs folyamatok javításában. A kínálati piac bősége ellenére sem egyszerű azonban a tanácsadó megválasztása. E döntést megelőzően tájékozódásra van szükség, ami általában a beavatkozás jellegének megfelelő tanácsadói kör számbavételére is kiterjed. Mint dr. Poór József, a Vezetési Tanácsadók Szövetségeinek Európai Föderációja (FEACO) vezetőségi tagja mondja, a tanácsadó kiválasztása stratégiai kérdés, s e szempont a kezdetektől érvényesítendő. Ha a gazdálkodó felismerte, hogy a szervezetével baj van – s ezt külső segítséggel kívánja orvosolni -, akkor olyan szolgáltatót kell választania, akivel képes együttműködni. A leendő tanácsadóval igen fontos az interaktív, közvetlen kapcsolat, e viszony létrehozása céljából azonban szükség van a partner és annak referenciái megismerésére, illetve az együttműködés tesztelésére is. Ez utóbbi már csak azért sem mellőzhető, mert az együttműködési zavarok akadályozzák a tanácsadó hatékony és eredményes közreműködését a problémák kezelésében.

Bizalmi viszony

Valójában a tanácsadó kiválasztása – éppúgy, mint az orvosé vagy az ügyvédé – bizalmi alapon történik, ilyenképpen a vállalat klasszikus beszerzési technikái nem, vagy csak igen nagy körültekintéssel alkalmazhatók. A kiválasztás során mérlegelni kell az alkalmazott módszereket, a projektvezetési tapasztalatokat, a cég- és a személyes referenciákat, a teljesítés garanciáit, illetve az ár- és a fizetési konstrukciót. Bár alkalmazható a versenyeztetés is, ez esetben azonban ajánlatos minden jelölt számára azonos konzultációs és jelentkezési feltételeket biztosítani, s a kiválasztás elveit már az eljárás elején meghatározni. A Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetsége (VTMSZ) támogatja azokat a leendő ügyfeleket, akik bizonytalanok abban, hogy a szolgáltatók mely köréből válasszák meg partnerüket, etikai bizottsága pedig rendelkezésre áll azon esetekben, ha a megbízók kifogásokat emelnének a tanácsadók munkájával vagy magatartásával szemben.

A tanácsadói piacon természetesen igen nehéz körülhatárolni, hogy melyek azok a szolgáltatók, amelyek kizárólag szervezetfejlesztésre, illetve a tanácsadás egyéb ágaira specializálódtak: a szakmaterületek átfedései és érintkezései ugyanis sok esetben elmossák az éles határokat. Mint Hetyey Sándor, a VTMSZ főtitkára mondja, a magyar piacon kétszáz olyan hazai céget azonosítottak, amelynek fő tevékenysége a vezetési tanácsadás. E kör már csak azért is jelentős súlyt képvisel a hazai piacon, mert összesített éves árbevételük hozzávetőlegesen negyvenmilliárd forintra tehető, a VTMSZ-be tömörült – az összes cég egyharmadát kitevő – tanácsadó teljes éves árbevétele pedig 25 milliárd forintra becsülhető. Figyelemre méltó ugyanakkor a piac növekedésének dinamikája is. A Vezetési Tanácsadók Szövetségeinek Európai Föderációja felmérésében részt vevő vállalatok árbevételének összesített növekedése 14 százalékos volt, amely a GDP bővülésének mintegy háromszorosa. Nyilvánvaló: valamennyi – tehát a VTMSZ szervezeti kötelékén kívül tevékenykedő – cég tekintetében a növekedés még ennél is dinamikusabb.

Piaci trendek
A menedzsment-tanácsadás európai piaca 36 milliárd euróra becsülhető – derül ki a 23 európai ország tanácsadó szövetségeit tömörtő FEACO nemrégiben közzétett, az 1999. évi adatok feldolgozásán alapuló kimutatása. Ezek szerint a FEACO-tagországok tanácsadói árbevétele 14 százalékkal növekedett az azt megelőző évhez képest, s 2000-ben – várhatóan – még ennél is nagyobb mértékű a növekedés. Európa-szerte negyvenezer tanácsadó cég működik, amelyek összesen 260 ezer tanácsadót foglalkoztatnak. A tanácsadási szolgáltatások közül az informatikai tanácsadásból származott a bevételek legnagyobb hányada – 43,3 százalék -, amit a vállalati stratégia követett. Ami pedig a szektoriális megoszlást illeti, a magánszektor megrendelése 86,3, míg az állami szektoré 13,7 százalékot tett ki. Tavaly az európai vezetési tanácsadók legnagyobb megbízója a pénzügyi szolgáltatások szektora volt, amit a feldolgozóipar követett.

Terjedőben a "mix-modell"

E fejlődési trend két okból is figyelemre érdemes: egyfelől jelzi, hogy a tanácsadók beágyazódtak a magyar gazdaságba, másfelől garantálja, hogy a tanácsadói szolgálatra szoruló munkaadók széles kínálati palettáról választhatják ki a számukra minden tekintetben legmegfelelőbb partnert. Noha a tanácsadói tevékenység ma még elsősorban Budapest-centrikus, a szakágazatok szerint létrejött szövetségek – számuk tizenegy – országos hatókörűek, s kellő útbaigazítással szolgálnak a hozzájuk forduló ügyfeleknek. A Szervezetfejlesztők Magyarországi Társasága például azoknak a munkaadóknak tud segíteni, akik szervezetüket át akarják világítani, korszerűen fel akarják építeni, s a megfelelő embereket akarják megtalálni a megfelelő helyre. Számukra – sajátos vállalati méretüktől és problémájuktól függően – több út is kínálkozik: vagy megkeresik az élvonalhoz tartozó "nagy öt" – KPMG Hungária, Andersen Consulting, Ernst and Young, Deloitte and Touche, PricewaterhouseCoopers – integrált szolgáltató egyikét, vagy a szervezetfejlesztésre szakosodott nemzetközi tanácsadó valamelyikéhez – például McKinsey, Roland Berger, Boston Consulting, ADL – fordulnak. Illetve olyan kisebb hazai tanácsadó segítségét kérik, aki ugyancsak szervezetfejlesztéssel foglalkozik.

Míg a legnagyobbak nemzetközi szakértői gárdával dolgoznak és globális tudást hoznak, addig a magyar szervezetfejlesztők a hazai tapasztalatok birtokában, s a hazai munkahelyi kultúra akut bajait ismerve próbálnak megoldási módozatokat felkínálni. Jellemző tendenciaként azonban az is megfigyelhető, hogy akár a kisebb tanácsadók is dolgozhatnak nagyobb projekteken – esetleg egymással kooperálva -, s nagy, nemzetközi tanácsadó szervezetek is dolgoznak hazai, nem globális cégeknek. A díjak természetesen szóródnak, és tanácsadónként jelentősen eltérhetnek. A legnagyobbak szolgáltatásait azok a potenciális megbízók igénylik, akik ezt a tevékenységet meg is tudják fizetni. Azt azonban hangsúlyozni kell: a hazai szervezetfejlesztők sem nélkülözik a nemzetközi tudást, ott vannak az élvonalban, szó sincs arról, hogy a "másodosztályhoz" tartoznának.

A magyar munkaadók – bár különböző megfontolások alapján veszik igénybe a tanácsadói segítséget – ma alapvetően más okból fordulnak a szolgáltatókhoz, mint néhány évvel korábban. Mint Poór József és Hetyey Sándor rámutatott: napjainkban a globalizáció, az információs társadalom kihívásai, a vállalatok regionális szerepre való felkészülése, illetve az európai integráció jelentik a legnagyobb feladatot. A megfeleléshez, a folyamatos megújuláshoz újfajta vállalatirányítási gyakorlat, a korábbiaktól eltérő eljárások, módszerek és szervezeti-vezetési technikák szükségesek: mindez pedig újabb és újabb feladatokat jelent a tanácsadói körnek. Számos esetben kiderül, hogy a vállalati rendszer egyes elemeinek megváltoztatása szükségszerűen magával vonja a szervezet egész struktúrájának átrendezését is: egy informatikai korszerűsítés nem egy esetben együtt jár például a kapcsolati rendszert átalakító szervezetfejlesztéssel. Egyre erőteljesebb tehát a komplexitás igénye, amelyhez alkalmazkodva a tanácsadók mix-modelleket kínálnak, azaz arányosan és kiegyensúlyozottan alkalmazzák a strukturális beavatkozást és az emberi értékek kiaknázását. Az eszközök "utaztatása" eredményes módszer, s – mint a tapasztalatok igazolják – egyaránt jól funkcionál a krízis-, a szinten tartó és a növekvő gazdaságokban is. Bár a különböző ágazatok eltérő helyzetben vannak a mai Magyarországon, általában igaz, hogy vállalati szinten is az információ- és tudásalapú gazdaságpolitika térnyerése zajlik. Ez az irányváltás jelöli ki a tanácsadói tevékenységet, egyszersmind az újonnan keletkező válla- latirányítási problémák egyre újabb feladatokat is adnak a tanácsadói piacnak. Míg azonban jelenleg elsősorban a versenyszférából érkeznek a megbízások, várhatóan egyre szélesedik majd az állami – s ezen belül is az önkormányzati – megrendelések száma.

Változó árak
A FEACO által kezdeményezett európai szintű – Magyarországot is érintő – tanácsadói felmérés szerint egy hazai tanácsadói nap átlagos díja ügyvezető esetében 201 ezer forint, a senior menedzsereké 177, a projektmenedzsereké 127, a tanácsadóké 117, míg az asszisztenseké 70 ezer forint. A hazai tanácsadói árbevétel 35 százaléka a feldolgozóiparból, 17 százaléka a távközlésből, 9 százaléka a nagy- és kiskereskedelemből, 7 százaléka a pénzintézetek és a biztosítók, 6 százaléka pedig az üzleti szolgáltatást nyújtó cégek megrendeléséből származik. A válaszadók összesített árbevétele 18 milliárd forintot tett ki, s az árbevétel döntő hányada – 94 százaléka – továbbra is a belföldi megbízásokból származik. Első helyen a vállalati stratégiát érintő szolgáltatások állnak – 43 százalékkal -, majd az operations managementhez sorolt szolgáltatások következnek 26 százalékkal. Ezt követi harmadik helyen – 19 százalékkal – az emberierőforrás-menedzsment, s végül az IT-tanácsadás és a rendszerfejlesztés 12 százalékkal.

A sikerdíj kizárva

A korábbiakhoz képest a versenyszférában jelentős trendváltozás, hogy immár nem a létszámleépítés, hanem a szervezeti struktúraváltás a sláger. Természetesen minden projekt más és más – némelyik néhány hónap alatt lezajlik, mások akár évekig is eltarthatnak -, azonban a program minden szakaszában igen konkrét és körülhatárolt a tanácsadói munka. A szolgáltatók feladatra szerződnek – a végproduktum lehet akár egy szervezeti-működési szabályzat, bizonyos tréningek megszervezése és lebonyolítása, vagy egy olyan vezetési rendszer megalkotása, amely lehetővé teszi a szervezet eredményének monitorozását -, sikerdíjas szerződésre ellenben nincs példa. Sok esetben olyan a projekt, hogy a tanácsadó maga is – mint projektmenedzser – részt vesz a cég átalakításában, más esetben viszont csak segítője, de nem részvevője a változási folyamatnak.

Bár a magyar piac nem nagy, mégis: a gazdaságban zajló változások és a folyamatos hangsúlyváltozások hosszú távon komoly keresletet keltenek a tanácsadói piac szolgáltatásaival szemben. A kilencvenes évek elején elbizonytalanodott vállalkozások mára konszolidálódtak – s erőteljesen igénylik korszerűsödésüket -, az újonnan létrejött cégek pozícióik megerősítésére törekednek: a versenyszféra tehát elérkezett abba a helyzetbe, amikor a jövőépítésre koncentrálhat. A tanácsadói szolgáltatások abban nyújthatnak óriási segítséget a gazdálkodóknak, hogy tartalékaikat előhívják, azaz: adaptációs, alkalmazkodási és tanulási készségeik javításával megszerezzék mindazon ismereteket és birtokolják mindazon eszközöket, amelyek a gyors reagálásra alkalmassá teszik őket. A magyarországi tanácsadói munka eredményessége egyébként semmivel sem rosszabb, mint akár a portugál vagy a görög tanácsadói szakmáé: a hazai szolgáltatók birtokolják a nemzetközi know-how-t.

A jövő kilátásait latolgatva ugyanakkor az is előre látható, hogy előbb-utóbb a hazai kis- és közepes vállalatok is felzárkóznak a tanácsadók megbízói köréhez. Ez már csak azért is valószínűsíthető, mert ha a hazai cégek a nemzetközi vállalatok beszállítóivá válnak, akkor szervezetüket, gondolkodásmódjukat, reagálási gyakorlatukat hozzá kell igazítani a partnerükéhez. Ma még az a paradox helyzet tapasztalható, hogy bár az egyik oldalon rendelkezésre állnának a szofisztikált, innovatív tanácsadók, a másik oldalon pedig – a vállalkozói körben – lenne igény a szolgáltatásaikra, mégsem találnak egymásra. Ennek feltehetően az az oka, hogy hiányoznak azok a hidak, amelyek a kapcsolatteremtésüket segítenék. Ehhez jó rendszerekre lenne szükség, amelyek kitalálása azonban még hátra van. A "hídépítés" tehát a közeli jövő egyik sürgető feladata.

A tapasztalatok tanúsága szerint a munkaadók azon köre veszi igénybe a tanácsadók szolgáltatásait, akiknek fontos lett a jövő. Napjaink globalizálódó gazdasági környezetében – az állandósult változás közegében – számos kihívás éri a cégeket, s ezekre válaszokat kell adni. Dr. Erős Ilona szervezeti tanácsadó szerint a jövőépítés igénye új módszerek alkalmazására készteti a cégeket, tudatosítja bennük azt a felismerést, hogy a gazdálkodás eredményessége érdekében korszerű vezetési módszereket kell alkalmazniuk. A korábbi hierarchikus döntési mechanizmus – az információáramlás lassúsága és nehézkessége miatt – jelentős gátja a gyors reagálásnak, ugyanakkor alkalmatlan a szélesebb munkatársi kör aktivitásának kibontakoztatására. A sikeres cégek példája azt bizonyítja, hogy azért tudnak gyorsan váltani és cselekedni, mert alulról építkeznek, azaz: döntéseik előkészítésébe, majd a döntések meghozatalába bevonják a legszélesebb munkatársi kört. A gyors cselekvésnek és változtatásnak tehát az a feltétele, hogy a célokat és a szándékokat mindenki megértse, ehhez viszont a korábbiaknál sokkal több és lényegesen szélesebben terjesztett információra van szüksége a munkatársi közösségnek.

Az emberi tényező

Legyen szó bármilyen vállalati problémáról – piac- vagy tulajdonosváltás, technikai, technológiai vagy informatikai fejlesztés, munkaerő-frissítés, vállalati összeolvadások, esetleg a cégen belüli nagy fluktuáció okainak megszüntetése -, a cég akkor tudja sikeresen venni az akadályokat, ha az emberi attitűdök átalakításával képessé válik a gyökeres, ugyanakkor a vállalat tradicionális értékeit is megőrző változtatásra. A szervezetfejlesztés humán központú megközelítése kiemelt hangsúlyt helyez a bizalom, az elkötelezettség és az azonosulás légkörének megteremtésére, középpontjában pedig a szervezet együttműködési, kommunikációs és vezetési módszereinek átalakítása áll. Erős Ilona annak a meggyőződésének adott hangot, hogy a tartós üzleti-gazdasági sikerre törekvő vállalatoknak prioritásként kell tekinteniük az emberi tényezőkre. Az új megközelítés azért is időszerű, mert világviszonylatban átalakulóban van a vezetés fogalma és tartalma. Miközben a hagyományos vezetési eszközök – mint a megfélemlítés és a kényszer – nem képesek ösztönzően hatni a szervezet fejlődésére, aközben egyértelmű bizonyságot nyert, hogy a szervezet tagjainak az elégedettsége rendkívül kedvezően hat a kreativitás kibontakoztatására.

A szervezet- és a vezetésfejlesztés – bár sok tekintetben közeledést mutat – mégis megkülönböztethető egymástól. A vezetésfejlesztéshez az egyének készségeinek és teljesítményének fejlesztése szükséges, és a szervezetfejlesztés a szervezeti folyamatok hatékony működésére és a munkatársi együttműködés erősítésére koncentrál. Számos esetben tapasztalható, hogy a cég irányítója személyes vezetői tanácsadásra – coaching – tart igényt. Általában akkor szükséges ez a fajta segítség, amikor a vezető tudja, hogy változtatni akar, de még nem tudja, hogy miként. A tanácsadó ez esetben azzal támogatja a vezetőt, ha segít tudatosítani a jelen helyzetet, illetve közreműködik a jövőbeni lehetőségek felfedésében. A személyes tanácsadó segítségével a vezető mindenekelőtt önmaga számára tisztázhatja céljait, de ugyanilyen fontos annak felismerése is, hogy melyek benne és másokban a változás, illetve a változatlanság irányába ható erők, és hogy ezeket az erőket mi módon értelmezze és kezelje. Ez utóbbi kardinális kérdés: az ellenállás felismerésének és megfelelő kezelésének a támogatása az egyik legfontosabb terepe a személyes vezetői tanácsadásnak.

A tanácsadói támogatással megvalósuló teljesítménymenedzselés (TMR) ugyancsak gyakorta jelentkező igény. Célja, hogy a teljesítmények értékelése és fejlesztése rendszerszerűen működjék – és kevésbé függjön a vezetők egyéni ítélőképességétől -, illetve világos legyen a munkateljesítmények és a cég eredményei közötti kapcsolat. Nem elhanyagolható szempont ugyanakkor, hogy e rendszer révén változzék a vezetők tevékenységében megfogalmazódó üzenet is, azaz: munkatársaik a közös teljesítményt ösztönző irányítókként lássák vezetőiket. Egy jól működő TMR-nek az a célja, hogy a szervezet egésze, a részlegek és az egyének céljai összekapcsolódjanak, a szervezet működése a célokhoz idomuljon, s az egyének elkötelezettsége és tudatossága erősödjék.

A szervezetkorszerűsítési eszközök sorában egyre elterjedtebbek a tréningek. Erős Ilona szerint e programokat alapvetően azok a vállalatok igénylik, amelyek meg akarják újítani vezetési, szervezeti kultúrájukat. A tréningek valójában olyan képzések, amelyek tudatosítják a kommunikáció és az együttműködés fontosságát, és rávezetnek a kellő vezetési technikákra. A különböző speciális programok keretében kiválóan fejleszthetők az önkéntes együttműködési készségek, s az ehhez szükséges vezetési stílusok. A vállalatok egy része úgy véli, bajainak orvoslásához elég a tréning is. Sok esetben azonban kiderül, a munkatársak szemléletének, gondolkodásmódjának nehézkessége azért olyan, amilyen, mert azt támogatja a szervezet jelenlegi kultúrája, vezetési jellemzői. Ez esetben előfordulhat, hogy a tréninggel párhuzamosan szervezetfejlesztési programot is indítanak. Bár a tanácsadói szolgáltatásokat egyre szélesebb munkaadói kör igényli, a segítség igénybevétele ma még nem általános. Ehhez arra van szükség, hogy a cégek tudatossága és – a tanácsadásra fordítható – anyagi potenciálja növekedjék. A szervezetfejlesztés tanácsadói napidíja a nonprofit és az üzleti szférában száz- és négyszázezer forint között szóródik, ezt az anyagi áldozatot ma még nem minden munkaadó tudja vagy akarja vállalni.

Új üzenetek

Mindent összevetve azonban a szervezetfejlesztési piac trendjei kedvezően alakulnak. A magyar gazdaságban egyre erőteljesebb igény jelentkezik a szervezetek belső tartalékainak mozgósítása iránt, az Európai Unióhoz való csatlakozás – a változásokra való felkészülés – pedig rákényszerítik a gazdálkodókat, hogy folyamatosan alkalmazzák a szervezetük megújítását szolgáló módszereket. Ugyanakkor az is egyre inkább érlelődő tapasztalata a vállalatoknak – de immár az állami és a nonprofit szféra szervezeteinek is -, hogy a minőségi munkavégzés és a siker nem képzelhető el felkészült, a közös célok iránt elkötelezett, együttműködő munkatársak nélkül. A szervezetfejlesztésben ezért kap nagy hangsúlyt a humán érték, az emberi cselekvő- és alkotóképesség tisztelete.

Útmutató kiadványok
A Rész-Vétel Alapítvány – amely 1995 óta foglalkozik szervezetfejlesztési és vezetési tanácsadással – könyvek kiadásával is segíti a korszerű cégvezetési tapasztalatok hazai megismertetését. Az eddig megjelent és ezután megjelenő könyvek külföldön már nagy sikert aratott művek fordításai, amelyek a részvételen alapuló vezetés gyakorlati módszereit mutatják be. A könyvsorozat azoknak a felső és középszintű vezetőknek ajánlható, akik jól hasznosítható ismereteket kívánnak szerezni saját szakmájuk fejlesztéséhez. A kiadványok megjelenését az Egyesült Államok Nemzetközi Fejlesztési Ügynöksége (USAID) támogatta. Jerry Spiegel és Cresencio Torres Csapatmunka című könyve arra világít rá, hogy a csapatépítés igen komoly felkészültséget igényel. Rick Maurer A visszajelzés eszköztára vezetőknek című munkája tizenhat eszközt kínál a jó munkahelyi kommunikáció érdekében. James A. Belasco és Ralph C. Stayer a Bölények szárnyalása című könyvéből megtudható, hogy miként lehet eljutni a nyájszellemtől a magasröptű újításokig. A szerzők bemutatják: hogyan kell megváltoztatni a vezetés természetét ahhoz, hogy a következő évtizedeket át lehessen vészelni. Larry Lippit Jövőválasztás című munkája a jövő megtervezésének és a célok elérésének gyakorlatias, kézikönyvszerű leírása.

Figyelem! Kérjük, az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2001. január 15.) vegye figyelembe!

dr. Horváth István
tanszékvezető, habilitált egyetemi docens, ügyvéd
ELTE ÁJK
dr. Bérces Kamilla
munkajogász
 
Dr. Petrovics Zoltán
egyetemi adjunktus
ELTE ÁJK és NKE
dr. Kártyás Gábor
habilitált egyetemi docens
PPKE JAK
dr. Takács Gábor
ügyvezető
Opus Simplex
dr. Monzák-Magyar Éva
munkajogász
 

Olvasócentrikus tartalom

„Az olvasó kérdez, a szerkesztő válaszol” évszázados műfaját mi kizárólagossá tettük. A honlapon fellelhető tartalmat a Google-hoz hasonló egyszerűen használható keresőrendszerrel láttunk el.

8330 oldalnyi terjedelem

A honlap mögött több mint 8330 A4-es oldalnyi munkaügyi „okosság” van. 2008 óta 4946 olvasói kérdésre 4946 választ adtak szakértőink.

Sokoldalú keresőrendszer

8330 oldalnyi terjedelmet csak „okos” keresővel lehet feltárni. Szerkesztőink a jellemző tartalom alapján címkézik a cikkeket – e láthatatlan címkék is segítik olvasóinkat a megfelelő tartalom megtalálásában.

7 napos válaszadási garancia

Még a 8330 oldalnyi terjedelem sem garancia arra, hogy egy egyedi munkaügyi problémára választ találjanak előfizetőink – viszont a honlap főoldalán feltett kérdéseikre 7 napon belül választ adnak szerkesztőink e-mailben.

Nem csak munkaügy – adózás és társadalombiztosítás is

Szerzőink a válaszadásnál a munkaügyi vonatkozásokon túl kitérnek a kérdések adózási vonatkozásaira is (ha vannak), azért, mert meggyőződésünk, hogy ezzel is az előfizetőink pénzügyi eredményességét szolgáljuk.

Szerkesztőink vezető munkaügyi szakemberek

17 éve főszerkesztője a lapnak dr. Horváth István, aki kiemelkedő képességű szerkesztői-szerzői csapattal küzdött meg eddig a 4946 olvasói kérdéssel.

Szakképzési munkaszerződés - a lehetséges időtartam

Az Szkt. 83. §-ának (2) bekezdése szerint "szakképzési munkaszerződés a szakirányú oktatásban részt vevő tanulóval, illetve a képzésben részt vevő személlyel köthető
a) a...

Tovább a teljes cikkhez

Hallgatói munkaszerződés-kötés - nem a duális képzéstől függ

Az Nftv. 44. § (1) bekezdés a) pontja értelmében a hallgató hallgatói munkaszerződés alapján végezhet munkát a duális képzés képzési ideje alatt külső vagy belső gyakorlóhelyen,...

Tovább a teljes cikkhez

Szabadság elszámolása hosszabb teljes munkaidőben

Portásokat alkalmazunk heti 45 órás bejelentéssel. A beosztás szerinti napokon 12 órát dolgoznak. A szabadságot a beosztás szerinti napokon a beosztás szerinti órában számoljuk el. Egy...

Tovább a teljes cikkhez

Törvényi mértéken felül adott szabadság megváltása

Ha a munkavállalónak jutalmul adunk plusz 1 nap fizetett szabadságot a törvényi mértéken felül (mert jól dolgozott), és nem használja fel, felmondás esetén kötelesek vagyunk pénzben...

Tovább a teljes cikkhez

Munkaidő-beosztás nonstop vendéglátásban

32 éve működő nonstop vendéglátóegység vagyunk. Jó pár éve 24 órás váltásokban dolgoznak munkavállalóink, kéthavi munkaidőkerettel, a napi munkaidő minimum 4 óra, maximum 24...

Tovább a teljes cikkhez

Elszámolás a munkaviszony megszűnésekor

Ha a munkavállalót felmentettük a munkavégzés alól, mikor kell kiadni a kilépő dokumentumait és elutalni a fizetését? Az utolsó munkanapját vagy a felmondási idő leteltét követő...

Tovább a teljes cikkhez

Munkaruha-ellenérték - bérből való levonása munkaviszony megszűnésekor

Társaságunk cafeteria keretében munkaruhát juttat dolgozóinak bizonyos összegben. A munkaruha kihordási idejét egy évben határozta meg. A cafeteriaszabályzat szerint időarányosan...

Tovább a teljes cikkhez

Pedagógusilletmény-megállapítás és a munkáltatói mérlegelés

Pedagógusok illetményének megállapításánál kötelező beépíteni a 3 évenkénti szakmai gyakorlati idő okán adható 2,5%-os emelést azoknál, akik 2023 decemberében a garantált...

Tovább a teljes cikkhez

Többlettanítási díj az átfedési időre

A Púétv. 130. §-a szerinti átfedési időre járó többlettanítási díj helyes értelmezéséhez szeretnénk segítséget kérni. Jár-e az átfedési időre díjazás azoknak az...

Tovább a teljes cikkhez

Törvényi mértéken felül adott szabadság megváltása

Ha a munkavállalónak jutalmul adunk plusz 1 nap fizetett szabadságot a törvényi mértéken felül (mert jól dolgozott), és nem használja fel, felmondás esetén kötelesek vagyunk pénzben...

Tovább a teljes cikkhez

Munkaidő-beosztás nonstop vendéglátásban

32 éve működő nonstop vendéglátóegység vagyunk. Jó pár éve 24 órás váltásokban dolgoznak munkavállalóink, kéthavi munkaidőkerettel, a napi munkaidő minimum 4 óra, maximum 24...

Tovább a teljes cikkhez

Elszámolás a munkaviszony megszűnésekor

Ha a munkavállalót felmentettük a munkavégzés alól, mikor kell kiadni a kilépő dokumentumait és elutalni a fizetését? Az utolsó munkanapját vagy a felmondási idő leteltét követő...

Tovább a teljes cikkhez

Munkaruha-ellenérték - bérből való levonása munkaviszony megszűnésekor

Társaságunk cafeteria keretében munkaruhát juttat dolgozóinak bizonyos összegben. A munkaruha kihordási idejét egy évben határozta meg. A cafeteriaszabályzat szerint időarányosan...

Tovább a teljes cikkhez

Pedagógusilletmény-megállapítás és a munkáltatói mérlegelés

Pedagógusok illetményének megállapításánál kötelező beépíteni a 3 évenkénti szakmai gyakorlati idő okán adható 2,5%-os emelést azoknál, akik 2023 decemberében a garantált...

Tovább a teljes cikkhez

Többlettanítási díj az átfedési időre

A Púétv. 130. §-a szerinti átfedési időre járó többlettanítási díj helyes értelmezéséhez szeretnénk segítséget kérni. Jár-e az átfedési időre díjazás azoknak az...

Tovább a teljes cikkhez

Polgármesteri és képviselő-testületi mandátum lejárta

2024 júniusában egy időben kerül sor az önkormányzati és az európai parlamenti választásokra, azonban a polgármester és a képviselő-testület mandátuma 2024 októberéig tart....

Tovább a teljes cikkhez

Pedagógusbér - sávok és csökkenthetőség

A 2024. évi tanárbéremelés érdekében az 1615/2023. Korm. határozat 6. pontja így rendelkezik: "a kormány felkéri a nem állami fenntartású köznevelési intézmények, valamint a Gyvt....

Tovább a teljes cikkhez

Rendszeres változás a délutáni műszakpótlékra jogosultságnál

A Gyvt. 15. §-ának (10) bekezdése szerinti, ún. "délutáni műszakpótlék" szabályának alkalmazása során a "rendszeres változás" meghatározásakor alkalmazható-e az Mt....

Tovább a teljes cikkhez

Online változat

Nyomtatott változat

Egyedi adathordozó

7 napon belüli válaszadás

Plusz kreditpontok díjmentesen

Tematikus videók

Céginformáció (feketelista.hu)

Online változat

A Munkaügyi Levelek jelen online változata (előfizetés) két alapfunkciót lát el: a főoldalon található kereső segítségével kereshetővé teszi a honlap 2008 óta megjelent teljes tartalmát; az ugyanott található kérdezőmező segítségével pedig kérdés intézhető a szerkesztőséghez. Az online változat tartalma 2-3 hetente bővül a nyomtatott lapként megjelenő – azzal teljesen egyező – tartalommal. Az online változatban is kizárólagosan az olvasó kérdez – a szerkesztőség válaszol szerkezetben találhatók a cikkek, jelenleg összesen 4946 cikk (kérdés-válasz). A Munkaügyi Levelek előfizetői (igénylés esetén) egyedi adathordozón is megkapják a lap teljes tartalmát a tárgyévet követő első negyedévben.

Nyomtatott változat

A Munkaügyi Leveleket a hatályos munkaügyi szabályozásnak megfelelő igény hívta életre. A 2-3 hetente ma is megjelenő nyomtatott változat tartalma kizárólagosan az olvasó kérdez – a szerkesztőség válaszol logikára épül fel. Tartalomjegyzékét az olvasói kérdések képezik, melyek rövid címmel vannak ellátva – így a lap tartalma akár egy perc alatt áttekinthető. A nyomtatott változat (előfizetés) tartalmával folyamatosan bővül az azzal tartalmilag egyező jelen online változat. A lap első száma 2008. május 19-én jelent meg, legfrissebb lapszáma az 258-ik lapszám, amely az 4946-ik cikkel zárul. A szerkesztőség tagjait lásd itt. A nyomtatott változat
címlapja itt 
Munkaügyi Levelek legfrissebb szám
látható.
A Munkaügyi Levelek előfizetői (igénylés esetén) egyedi adathordozón is megkapják a lap teljes tartalmát a tárgyévet követő első negyedévben.

Egyedi adathordozó

A Munkaügyi Levelek teljes tartalma megjelenik minden naptári évet követő első negyedévben, melyet a lap előfizetői az előfizetés jogán (igénylés esetén) kapnak meg egyedi adathordozón lévő alkalmazás formájában.
Az alkalmazás mindig a 2008. május 19-én megjelent első lapszámtól a legutolsó naptári év decemberéig bezárólag tartalmazza valamennyi cikket, amely ebben az időintervallumban megjelent. Az alkalmazás tartalma így mindig az utolsó hozzáfűzött naptári év tartalmával bővül. Az alkalmazás egyszerű keresővel van ellátva, amelynek segítségével ugyanúgy kereshető a Munkaügyi Levelek tartalma, mint annak online változatáé. .
Az alkalmazás futtatásához szükséges rendszerkövetelmények:
minimális hardverigény: optikai meghajtóval rendelkező számítógép, minimum 500 MB szabad tárhely, az operációs rendszer Windows 7 vagy annál magasabb verzió. Az alkalmazás indítása után csak a képernyőn megjelenő utasításokat kell követni.

7 napon belüli válaszadás

Előfizetőink számára nyújtott személyi szolgáltatás, amely során egyedi munkaügyi kérdéseikre, problémáikra 7 naptári napon belül e-mailben írásos választ kapnak szerkesztőinktől. A szolgáltatás igénybevételéhez lásd: Tudnivalók kérdezőknek.

Plusz kreditpontok díjmentesen

A könyvvizsgáló, adótanácsadó, adószakértő és mérlegképes könyvelő előfizetőink társhonlapunkon, a kotelezotovabbkepzes.hu-n díjmentesen szerezhetnek újabb kreditpontokat a honlap tananyagainak megtekintésével. A kotelezotovabbkepzes.hu használata előzetes regisztrációhoz kötött, amely a személyes e-mail-cím megadásával elvégezhető a https://kotelezotovabbkepzes.hu/ regisztracio/ oldalon a tananyagok megtekintése előtt.

Tematikus videók

Így működik az eÁFA-rendszer 2024-től Megnézem

Számviteli változások 2024 Megnézem

Az adótörvények 2024. évi változásai Megnézem

Összes korábbi konferenciánk videón Megnézem

Céginformáció (feketelista.hu)

A feketelista.hu 10 közhiteles állami nyilvántartás összevonásával létrejött cégnyilvántartás, amely az adószám segítségével összekapcsolja és céghez köti az utolsó öt évben nyilvánosságra hozott különféle hatósági eljárásokat és törvénysértéseket.
Megnézem