A magyar gazdasági és politikai életben bekövetkezett változások az emberierőforrás-menedzsment (közismertebb nevén a személyzeti munka) szerepét is átalakította. A vállalatok egyre nagyobb figyelmet fordítanak vezetőik és dolgozóik képességeire, tudására; ezt tekintik az egyik legfontosabb sikertényezőnek. Az egykor sokak által megvetett és alábecsült személyzeti munka manapság a versenyképesség alappillérévé vált. A humánerőforrás-menedzsmenttel foglalkozó szakemberek a fizetési listákon a harmadik helyre kerültek.
A cégeknél az alkalmazottakkal való foglalatoskodást kezdetben személyzeti munkának, később humánpolitikai tevékenységnek nevezték. Mostanában a sokat sejtető, ám az avatatlan fülek számára olykor félrevezető emberierőforrás-menedzsment kifejezéssel illetik. A lényeg azonban nem sokat változott: megtalálni, megtartani, motiválni és fejleszteni a munkaerőt. Úgy, ahogy' a cég fejlődésének érdeke megkívánja.
A munkaerő-gazdálkodás nem csupán visszanyerte régi presztízsét, de manapság elismertebb, mint valaha. A fizetési listákon a személyzeti vezetők átlagosan a harmadik helyen szerepelnek. Bóday Pál, az Országos Humánpolitikai Egyesület ügyvezető igazgatója ezt főként a multinacionális cégek magyarországi megjelenésével magyarázza. Bármenynyire tiltakoztunk (és tiltakozunk) is ellene, a Nyugat szele minket is megérintett, a külföldi szemlélet meghonosodásának talán legékesebb bizonyítéka a személyzeti munka fontosságának újbóli felismerése.
Önálló jogkörrel
Érdekes átalakulásokon ment keresztül a szakma az elmúlt években – mondja Bóday Pál. Érzékelhető mértékben csökkent a női vezetők száma ezen a területen, ami egyrészt a Nyugat férfiközpontú szemléletének elterjedését jelzi (vagyis azt, miszerint a nők szinte sosem lehetnek annyira felkészültek, mint az erősebbik nem képviselői, bármilyen szakterületről legyen is szó), másrészt mutatja azt a felfogásban bekövetkezett változást, miszerint a személyzeti munkát végző szakember végrehajtóból önálló jogkörrel felruházott vezetővé lépett elő.
Véget ért a fejvadászok kora?
A kilencvenes évek elején a fejvadászok számára Magyarország valóságos paradicsom volt. A politikai és gazdasági életben akkor bekövetkezett gyors változások arra késztették a vállalatokat, hogy profikkal szereztessék be a jó szakembereket. Néhány év elteltével azonban a cégvezetők túl drágának találták őket, és rájöttek arra is, hogy ezek a – vállalat belső struktúráját és céljait csupán érintőlegesen ismerő – fejvadászok olykor kevésbé eredményesek, mint a személyzeti ügyekkel foglalkozó belső emberek. Ez utóbbiak ugyanis a vállalat iránti elkötelezettségtől vezérelve valóban a célnak leginkább megfelelő szakembert választják ki.
A rendszerváltozás idején a honi fejvadászok hierarchikus rend alapján, piramisformába rendeződve uralták a magyar munkaerőpiacot. A piramis tetején csupán két-három társaságnak volt hely, ezek az igazi nagyhalakra összpontosították figyelmüket, a kisebbek (vagyis a középvezetők) kicsúsztak a hálójukból. Néhány fejvadász cég – túlélési technika gyanánt – rugalmasabb elveket követett, számukra egy-egy vezérigazgató kiközvetítése, illetve elcsábítása igazi csemegének minősült, alapvetően azonban a középvezetőkre rendezkedtek be. A piramis alján számtalan kisebb, fejvadásznak a legnagyobb jóindulattal sem nevezhető cég egyensúlyozott, amelyek főként tanácsadással, átképzések szervezésével és vállalatokhoz kihelyezett tréningekkel foglalkoztak. Mostanra ez a tisztán átlátható hierarchikus rend megváltozott. A csúcson levők kénytelen-kelletlen belátták, hogy a piac erősen szűkült, így ma már a titkárnő-közvetítést éppúgy elvállalják, mint a jelentős bevétellel kecsegtető felsővezetés mozgatását.
Jóllehet, a magyar gazdasági élet szereplői mindig is Kelet-Európát reprezentálták, ennek ellenére nem tagadták, hogy céljuk a fejlett Nyugat felé való közeledés.
Keleti gyökerek, nyugati célok
Ez a szándék a kilencvenes évek elején erősebben és nyíltabban körvonalazódott. A munka világába is betört a nyugati felfogás, a gyors és tartós üzleti sikerre törekvés. A vállalatok versenyképességének kulcsa a magas kvalitású vezetők fellelése és megtartása lett. A nyugati szellem térhódításának eredményeként a cégek személyzeti politikája is alapvetően megváltozott. Több vállalat importálta humánerőforrás-menedzserét, ám rövid idő elteltével rá kellett döbbenniük arra, hogy a nyugati szakember nem állja meg a helyét a keleti történelmi hagyományokkal bíró, szocialista értékrenden fejlődött vállalatnál.
A legtöbb gondot a kulturális és nyelvi különbségek okozták. Bebizonyosodott, hogy ezt a munkát csak azok a szakemberek tudják magas színvonalon ellátni, akiknek kulturális gyökerei a dolgozókéval megegyeznek. Ma már köztudott, hogy az emberek kezelése olyan feladat, amelyet lehetetlen nyelvi korlátokkal akadályoztatva végezni.
Virtuális munkahely
Hazánkban (éppen úgy, mint Európa más részein) mindjobban kezd beékelődni a köztudatba a virtuális munkahely fogalma. Ez a kifejezés azokat a munkákat takarja, amelyek nincsenek irodához kötve. E foglalkoztatási formának a klasszikus képviselői a különböző ügynökök. A virtuális munkahelyen való tevékenység nem azonos a távmunkával, ez utóbbit ugyanis általában otthon, olykor több száz kilométerre a munkahelytől végzik. Sokak szerint virtuális munkahelyek teremtésével a költségek jelentősen lefaraghatók (a dolgozó például nem a vállalati infrastruktúrát használja) annak ellenére, hogy általában a cég biztosítja a munkaeszközt (ami a legtöbb esetben az autó), és annak üzemeltetési díját is fedezi.
