Magas a szakmai mérce
Ha valaki ma képes áttekinteni Magyarországon a személyzeti tanácsadás egészét, akkor azok egyike bizonyosan dr. Varga Katalin, a Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetsége (VTMSZ) tagfelvételi bizottságának az elnöke. Ő mintegy 300-ra becsüli a tanácsadók számát, amelyek közül 67 alapító tagja a szövetségnek. Utóbb 9 nyújtotta be felvételi kérelmét. Magas azonban a szakmai és az etikai mérce, így könnyen lehet, hogy közülük csak egy vagy kettő élvezheti majd a tagsággal járó garanciákat.
A humán erőforrás területén a tagszervezetek mintegy 40 százaléka dolgozik, de csupán 5-ről lehet elmondani, hogy kizárólag személyzeti tanácsadással foglalkozik.
Szigorú követelmények
A 67-es cégszám a teljes piaci kínálathoz képest aránytalanul kicsinek tűnik, de ez valójában több ezer tanácsadót jelent. Varga Katalin nem tagadja, hogy az általa vezetett bizottság igényességéről, már-már túlzott szigoráról ismert, de a sok újonnan alakult "cég" miatt felhígul a szakma, és ezt a folyamatot – éppen a szakma becsülete érdekében – valamiképpen meg kell állítani. Ezért komoly, elsősorban referenciákon alapuló követelményrendszert dolgoztak ki. A felvételi bizottság tekintélyes tagjai alaposan megvizsgálják a pályázó előéletét, utánanéznek korábbi munkáinak, megtudakolják, hogy elégedettek-e a megrendelők a cég "tanácsaival". Felkeresik a tanácsadókat a székhelyükön is, értékelik a körülményeket, beletekintenek a mérlegadatokba, s elemzik tudományos munkásságukat.
A bizottság elnöke nem híve az előítéleteknek, a külsőségekből sem von le feltétlenül messzemenő következtetéseket. Arra azonban mégiscsak felfigyel, ha a pesti utcán közlekedve elé kerül egy jobb napokat látott kisautó, oldalán egy vezetési tanácsadó – minden jel szerint a jármű tulajdonosának – reklámjaival. Varga Katalinnal ez történt a minap. Nem vonhatta kétségbe ismeretlenül a vállalkozó felkészültségét, szakértelmét, és nem teszi meg most sem, de ha humánigazgató lenne, valószínűleg nem az illetőtől rendelne szolgáltatást. Nem tenné ezt azért sem, mert ma már elég széles, megbízható és bizonyított tanácsadói kör működik, és ezek a csapatok vagy minősített szakemberek többnyire a humán terület egészét lefedik.
Mindezt azért is hangsúlyozza Varga Katalin, mert tapasztalatai szerint ismét kezd érvényesülni a 90-es évek közepének tendenciája, nevezetesen, hogy sorra jönnek létre a kis tanácsadók. Lehet, hogy az okok a gazdasági fejlődés lelassulásában, az ismét növekvő munkanélküliségben keresendők, azonban a tanácsadó-túlképzés egyértelműen érzékelhető. Az egyetemről kikerülők nagy számban lepik el a munkaerőpiacot, és kellő szakmai gyakorlat, illetve etikai háttér nélkül tanácsadó vállalkozást alapítanak. Tudni kell azonban, hogy a hivatásszerűen végzett tanácsadás hosszú távú befektetés. Biznisz is persze – mert ha nem lenne az, akkor a nemzetközi cégek sem alapítottak volna itt a 90-es évek elején leányvállalatokat -, de korántsem akkora és olyan mértékű, mint hihető volt korábban.
Bővülő feladatkör
Arra a kérdésre, hogy a hazai gazdaság méreteihez, igényeihez mérten sok, vagy netalán kevés a 300-nyi, vagy éppen a 67 minősített tanácsadó, egyértelmű választ adni nagyon nehéz – mondja a VTMSZ vezető szakembere. A magyar ember ugyanis gyakran ül fordítva a lovon. Ha egy kicsit rosszabbul megy a gazdaságnak, akkor rendszerint onnan veszi el a pénzt, ahonnan a legegyszerűbb, de e területről később bizonyosan hiányozni fog. Az egészségügytől, az oktatástól. A tanácsadás is tipikusan ilyen terület. Ebből a megközelítésből ítélve ma Magyarországon sok a tanácsadó. Ám ha az okos ember úgy gondolkozik: ma veti el a magot, hogy jövőre arathasson, akkor ma Magyarországon kevés a hiteles, jó tanácsadó.
Az elmúlt évek során alaposan megváltozott, kitágult a nagyvállalatoknál az emberierőforrás-osztályok, igazgatóságok feladatköre, az egykor a fő helyet elfoglaló munkaerő-utánpótlás csak egy feladat a sok közül. És akkor még nem esett szó a kis- és közepes vállalkozásokról, amelyeknél a várható fejlődés nyomán csak ezután kerül a figyelem középpontjába a humángondoskodás. A kis- és középvállalkozók világa a személyi tanácsadók számára jobbára még felfedezendő terület.
Szakmai presztízs
Egy, a közelmúltban megjelent reprezentatív kiadványban a bemutatkozó neves vezetési tanácsadók szolgáltatásaik között a 6-7-8. helyen, de mindenképpen a sor vége felé említik a személyzeti tanácsadást. A Menedzsment-tanácsadói kézikönyvnek a tanácsadás súlyponti változásait ábrázoló táblázatában az "emberi erőforrások" címszó egyenesen az utolsó helyet foglalja el, messze lemaradva a munka- és a termelésszervezéstől, vagy akár a piaci tanulmányoktól.
Dr. Poór József, a kézikönyv szerkesztője, a Pécsi Tudományegyetem egyetemi tanára, a VTMSZ korábbi elnöke szerint az idők során alakult ki ilyen erősorrend a vállalati szférában, a menedzserek között és a tanácsadók szolgáltatásaiban is. Az értékesítési vezetőt a legtöbb helyen többre becsülik, és jobban meg is fizetik, mint a személyzeti vezetőt. Kivéve a multinacionális vállalatokat. A tapasztalatok szerint a magyar tulajdonúaknál – a magyar menedzsmenti gondolkodásnak megfelelően – a személyzeti vezetők kevésbé elismertek a hasonló beosztású társaiknál. Azt már sehol nem vonják kétségbe, hogy a HR-esek jelentősen segítik az eredményes működést, de mégis: mindez nem tükröződik kellően az elismertségükben.
Mindezt tulajdonképpen el is lehetne fogadni, csakhogy a hagyományos termelőmunka mindinkább háttérbe szorul, és az űrt egyre inkább a szolgáltatások töltik ki. Ezek minőségében pedig – folytatja Poór József – mind nagyobb szerephez jutnak az emberi tényezők. Az olyan "szempontok" juttathatják a vállalatokat versenyelőnyhöz, mint például hány évesek a dolgozók, mennyire tapasztaltak, milyen tudással rendelkeznek, milyen a férfiak-nők aránya, menynyire sokszínű a szervezet. Ebből következően felértékelődik azok szerepe, akik közvetlen kapcsolatban vannak a munkásokkal, az alkalmazottakkal. Így már a humánvezetők, a humánosztályok munkatársai mindenképpen elfoglalhatják az őket megillető helyüket a sorban.
Szemléleti hiányosságok
Poór József szerint ma már bármelyik gazdasági szervezet képes akár a legkorszerűbb technológia megvételére is, ebből a szempontból valójában egyformák a vállalatok. A különbözőségek lényegében az emberi erőforrás összetételében, minőségében rejlenek. S ha a humántényezők a szakkönyvekben, a vezetési tanácsadók szolgáltatásaiban mégsem az első helyek egyikét foglalják el, az valószínűleg azzal is magyarázható, hogy a vezérigazgatók, az igazgatósági elnökök, az ügyvezetők – általában a döntésre hivatott első vagy második számú vezetők – mindezt napjainkban még viszonylag kevés helyen ismerték fel. A tanácsadók kínálatában e felfogáshoz igazodik a személyzeti tanácsadás is.
Poór József nem hiszi, hogy a HR-munka különböző megítélésében bárminemű része lenne a valaha volt személyzetisek rosszemlékű szereplésének. Inkább magyarázható mindez a hagyománnyal, a rossz beidegződésekkel. És talán azzal, hogy a piacgazdaság törvényei – ez ideig – még nem minden céget kényszerítettek szemléletváltozásra.
A vezetési tanácsadás szakértője a kézikönyvben – és egyetemi előadásaiban is – külön fejezetet szentel a vállalati vezetők és a személyzeti tanácsadók kapcsolatának, mint olyan tényezőnek, amely alapvetően befolyásolhatja az emberi erőforrás, illetve a humánosztályok helyét a vállalati struktúrában.
Sokoldalú együttműködés
Az együttműködés sokoldalú. A tanácsadók elsőként – rendszerint – a menedzsment azon tagjával kerülnek kapcsolatba, akiben felmerül a változtatás igénye. Ők rendszerint a HR-vezetők, de lehetnek a vállalat specialistái is, akik a döntéshozó figyelmébe ajánlanak egy új módszert. A tanácsadó partnere viszont az emberierőforrás-osztály, igazgatóság vezetője, egy vagy több munkatársa, sőt: az új módszerek, eljárások elsőrendű haszonélvezői, a munkavállalók is. De a tanácsadó együttműködhet a HR-szervezetek ma már nélkülözhetetlen szereplőjével, az informatikai szakemberrel, és – ki ne maradjon a lényeg – aki mindent finanszíroz: a gazdasági vezetővel. A személyzeti tanácsadó minden bizonnyal a vállalat első számú vezetőjével is találkozik, téved azonban az, aki kizárólag erre a kapcsolatra alapozza munkája sikerét.
Mindebből következik, hogy a bonyolult kapcsolatrendszerben a humánerőforrás-vezető csak egy a sok közül, de a folyamat meghatározó láncszeme. Ő tájékozódik a többi között a szakmában, rendszerint ő választ tanácsadót, az ő felelőssége, hogy a szerződésben pontosan rögzítsék az elvégzendő feladatot, a teljesítési határidőt, a megbízó esetleges közreműködését, illetve a tanulmányra vonatkozó jogokat. Ő gondoskodik a megrendelt munka teljesítésének a vállalaton belüli feltételeiről. A humánvezetőkön is múlik tehát, hogy a vezetési tanácsadáson belül a személyzeti tanácsadásnak milyen a rangja, a hitele.
Változó szerepkörben
Az emberi erőforrás fontosságára, a gazdaságban betöltött kitüntetett szerepére utal, hogy ma Magyarországon nyolc olyan mértékadó civil szövetség található, amely valamilyen módon az emberi erőforrás tervezéséhez, fejlesztéséhez és gazdálkodásához kapcsolódik. Valamennyien alapvető feladatuknak tekintik a személyügyi folyamatok tanácsadói támogatását. Közülük a két legnagyobb: a Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetsége (VTMSZ), és a működésének tizedik évét tavaly ünneplő Emberi Erőforrás-gazdálkodási Tanácsadók Országos Szövetsége (EETOSZ).
E szövetségek – túl azon, hogy eredeti céljaiknak megfelelően összefogják a cégeket – széles körű együttműködést biztosítanak a személyügy területén működők számára. Tagságukban – kis ország lévén – átfedések is előfordulnak, törekvéseiket azonban jobban érzékeltetik az eltérő hangsúlyok.
A VTMSZ például elsősorban a vezetési tanácsadókat fogja össze, míg az EETOSZ-ban többek között képzési, személyügyi tanácsadók, munkaerő-közvetítők, térségi emberierőforrás-fejlesztő tanácsadók találhatók, és jelentős helyet foglalnak el azon szervezetek, amelyek kifejezetten a HR területével, a humán erőforrás képzésével, struktúrafejlesztéssel, valamint az emberierőforrás-stratégiák kidolgozásával foglalkoznak. Mindebből következően a szövetségeknek megbízható ismeretek állnak rendelkezésükre arról, hogy a humánvezetők és a tanácsadók miként ítélik meg egymás helyzetét.
Az Emberi Erőforrás-gazdálkodási Tanácsadók Országos Szövetsége egyik kitalálója, szervezője és szekcióvezetője volt – a többi szövetséggel együtt – a tavaly Budapesten megrendezett első országos tanácsadói konferenciának. A várakozásokon felül jól sikerült eszmecsere nagyban hozzájárult az EETOSZ ismereteinek bővítéséhez, annál is inkább, mert e fórumon megjelent a szakma színe-java, és jelen voltak a munkaadók képviselői, a legnagyobb vállalatok humánvezetői is. A II. Országos Tanácsadói Konferenciát az idén április 24-én rendezik meg, az uniós csatlakozás jegyében. Szedlárné Gáll Ibolya, az EETOSZ elnöke szerint az itt és a napi munka során szerzett tapasztalatokból bátran levonható az a következtetés, hogy a tanácsadók és a humánvezetők – az eltelt bő évtized alatt – gyakorlatilag együtt nőttek fel a változó és napjainkra alaposan megváltozott szerepükhöz, megsokasodott faladataikhoz.
Folyamatos fejlesztés
A HR-vezetők nagy szerepet vállaltak az új szakma meghonosításában, illetve folyamatosan foglalkoznak annak fejlesztésével. Igényesebbek lettek minden téren, a tanácsadáshoz, a tanácsadókhoz fűződő kapcsolataikban is. Azelőtt többnyire a véletlenre bízták például a szolgáltatók kiválasztását, és jobbára csak magukban tartották véleményüket, ha a megbízás teljesítésének színvonala a várakozásuktól elmaradt. A tanácsadóknak és a HR-vezetőknek meg kellett tehát tanulniuk az új szakmát, s csak lassan alakult ki a partnerekkel a párbeszéd, a gazdasági teljesítmény növelését szolgáló együttműködés.
E két komponensnek kellett összecsiszolódnia ahhoz, hogy a személyzeti tanácsadás és a személyügyi munka a fejlettebb országokhoz hasonlóan nálunk is megfeleljen funkciójának, vagy megközelítse azt. Szedlárné Gáll Ibolya az elmúlt évtized egyik legnagyobb eredményének azt tekinti, hogy ez sikerült. Így a HR-vezetők sok helyen a vállalat belső tanácsadójának a szerepét is betöltik, és a nagyvállalatoknál az első számú vezetőkkel együtt gondolkodva indítják el a változásokat. Ez elsősorban azoknál a cégeknél tapasztalható, ahol az első számú vezetők tudatában vannak az emberi erőforrás gazdasági fejlődésben betöltött szerepével, és fontosnak tartják a HR-munkával foglalkozó szakemberek presztízsét.
Ez a felismerés azonban számos vállalkozás esetében késlekedik. Pedig sok tétovázásra nincs idő, küszöbön az uniós csatlakozás, s ezt a saját szakterületén mindenkinek értelmezni kell. A személyzeti tanácsadókra ez különösen érvényes, mert ők képesek, vagy képesek lehetnek bevinni a munkaadói, a vezetői-döntéshozói és az operatív csapatokba azokat az innovációs gondolatokat, amelyek egy-egy vállalat uniós megfeleléséhez nélkülözhetetlenek.
Vezetői felelősség
Szedlárné Gáll Ibolya a tanácsadók alatt érti a külsős szervezeteket, szakembereket, valamint a belső kollégákat, a vállalatok humán erőforrással foglalkozó vezetőit, munkatársait. A HR-vezetők felelőssége arra terjed ki például, hogy a vállalati stratégia szerint bekövetkező üzletágbővítéshez, összevonáshoz, leépítéshez, esetleg átalakításhoz kellő időben elkezdjék a majdan szükséges személyi állomány megszervezését, különös figyelemmel a tudásbázis felépítésére.
A HR-vezetők feladatai azonban az utóbbi évtizedben alaposan megváltoztak. Sok más mellett az ő felelősségük a pályakezdők kiválasztása, beilleszkedésük segítése a vállalat szervezetébe, az esetleges létszámleépítések humánus levezénylése, a maradó munkatársak helyzetének megszilárdítása, az új követelményekhez igazítása, illetve a konfliktusok megelőzése és elsimítása. Ők azok, akik gondoskodnak a dolgozók szakmai tudásának megőrzéséről, a nyelvi, a számítástechnikai képzésről, és felelősei annak, hogy párbeszéd legyen a vezetés és a beosztottak, illetve a munkatársak között.
Ma már nem lehet hagyományos vezetési stílussal kikényszeríteni a munkavállalókból a nagyobb teljesítményt, a jobb minőségű munkát – hangsúlyozza a szövetség elnöke. Ehhez meg kell szerezni az ő egyetértésüket, együttműködésüket, kreativitásukat, és ebben a humánvezetőknek koordinatív szerepük van. Az EETOSZ a 2001-ben elindított tanácsadóképzéssel minden HR-vezetőnek felajánlja azt a gyakorlati segítséget, amely a mindennapi munkát megkönnyítheti.
Speciális szaktudás
Az elmúlt években nemcsak a nagyvállalati struktúrában, hanem a HR-osztályokon, igazgatóságokon belül is megváltozott a humán erőforrással foglalkozók helyzete. Szerepváltozásuk tetten érhető a cégen belüli presztízsértékük növekedése mellett abban is, hogy kiszélesedett, összetettebbé vált az általuk irányított szervezetek feladatköre.
Nagyfokú specializálódás ment végbe az osztályokon, az igazgatóságokon, ma már szinte nincs olyan nagyvállalat, ahol mindössze egy-két HR-szakember küzdene a tennivalók garmadájával. A cégek többségénél az emberierőforrás-fejlesztési szervezetek fogják össze a személyügyi, a munkaügyi, a jóléti-szolgálati, a szociálpolitikai feladatköröket, és nem várható el egyetlen HR-vezetőtől sem, hogy valamennyi terület specialistája legyen. Minden tevékenységi kör igényli tehát a szakértőt.
A HR-nek annál is inkább kitüntetett szerepe van, hiszen ebben a szakmában nem géppel, nyersanyaggal, piaci információval, más matériával, hanem a legértékesebb erőforrással, az emberrel gazdálkodnak. Azzal, ami Magyarország igazi erőforrása, és ami viszonylag csekély befektetéssel, hosszú távon sokszoros hasznot hoz. Ezért az ebbe való invesztíció stratégiai befektetést jelent.
Tanácsadási krónikaAz emberi erőforrással a múlt század első felében, a 30-as, 40-es években kezdtek el foglalkozni a tudósok. Ekkor angol, amerikai és francia kutatók próbálták a fizikai munka hatékonyságát szociális, pszichológiai tényezőkkel összefüggésbe hozni, az üzemvezetést tudományosan megalapozni, illetve a munkafolyamatokat elemezni. Az emberi erőforrás beható vizsgálata világszerte az 50-es évektől kezdett kiteljesedni. Hazánkban a szociológia és a pszichológia művelői igyekeztek követni a külföldi példákat, ám e szakmák 1945 után az üldözött, jó esetben a mellőzött tudományok közé sorolódtak. A dolgozóval a személyzetisek foglalkoztak. Jellemző, hogy az első ergonómiát érintő és a fizikai munkások alkalmasságát vizsgáló munkalaboratóriumok csak a 70-es években jöttek létre. Ezt követően azonban – nem függetlenül a nagyvállalatok első számú irányítóinak felkészültségétől, szemléletétől és Nyugaton szerzett tapasztalataitól – mindinkább teret nyertek a teljesítmény- és a munkakör-értékelések. Sőt, "káderpolitika" címszó alatt a karriertervezés kezdeményére is rá lehetett bukkanni. A vezetési tanácsadói kör egyik elismert szaktekintélye például a teljesítményértékelést itthon már 1978-ban alkalmazta. Az első személyzeti tanácsadó cégek – a Neumann, a Catro, a Hill – 1989-ben jelentek meg Magyarországon. Külföldi érdekeltséggel jöttek létre, a szomszédos Ausztriából érkeztek, és kizárólag személyzeti tanácsadással foglalkoztak. Az úgynevezett big six, majd big five a vezetési tanácsadás teljes körét lefedte, a vállalati stratégiától és a szervezetfejlesztéstől a pénzügyi és az ügyviteli rendszerekig, a könyveléstől a projektmenedzselésig. Az első magyar érdekeltségű tanácsadó cégeket a nemzetközi tanácsadókból kivált hazai szakemberek hozták létre a 90-es évek első felében. Az első nagy tanácsadói "csúcsot" a kutatók az 1996-1997-es évekre teszik. Akkortájt gombamód szaporodtak a személyzeti tanácsadók, számuk – becslések szerint – megközelítette a 200-at. A 10 százalékos munkanélküliség időszakában sokan azt hitték, hogy a tanácsadás a legkülönbözőbb diplomával rendelkezőknek kínál megélhetést, netán meggazdagodási lehetőséget. A hullámhegyet azonban hullámvölgy követte, részben a naiv remények meghiúsulása, részben a munkaerőpiac kiegyenlítettebbé válása miatt. |
Informatika a HR területén
A vállalatok modern emberierőforrás-rendszereinek működtetése ma már elképzelhetetlen hatékony informatikai támogatás nélkül. A humán erőforrással foglalkozók feladatai is jóval speciálisabbá, összetettebbé váltak, így munkájukhoz – különösen az adminisztráció területén – nélkülözhetetlen a számítástechnika.
Szakmai kihívás
A Tiszai Vegyi Kombinát (TVK) Rt., a dél-borsodi régió egyik legnagyobb munkáltatója több mint kétezer embert foglalkoztat, diplomásainak száma megközelíti a félezret. Kosztolányi Ágnes, a TVK Rt. humánerőforrás-igazgatója szerint a szakképzett munkaerő, a felhalmozódott tudás olyan érték, amely alapvetően meghatározza egy-egy vállalat működését, ezért az emberi erőforrás folyamatos és tudatos fejlesztése a legnagyobb szakmai kihívás a HR-szervezetek számára.
Ennek megfelelően a társaság humánerőforrás-igazgatóságának tevékenysége meglehetősen összetett: a toborzás és a kiválasztás, a munkakörök rendszere, a teljesítménymenedzsment, a kompenzációk és a juttatások rendszerének működtetése, az oktatás, a képzés, továbbá a kompetencia- és szervezetfejlesztés tartozik a legfontosabb feladatok közé. Mindezek alapjául a különböző nyilvántartások, adatbázisok szolgálnak, és már a kisebb vállalatoknál is megfigyelhető az a tendencia, hogy az úgynevezett papíralapú adminisztráció mellett egyre inkább teret hódít az informatika.
A számítógépek megkönnyítik és meggyorsítják a munkát, különösen az adatszolgáltatások, -keresések és más rutinfeladatok esetén. A számítástechnikai alkalmazások legnagyobb előnyének azt tartja Kosztolányi Ágnes, hogy mindig naprakész, pontos információk állnak rendelkezésre, ekképpen lehetőség nyílik az adatok pillanatnyi helyzetének áttekintésére és a változások nyomon követésére is.
Az adminisztráció mellett ugyanakkor az egyes humánerőforrás-szakterületek munkáját is nagyban segítik a HR-szoftverek. A társaságnál éppen ezekben a hetekben vezetnek be például egy olyan szoftvert, amely a toborzás-kiválasztás folyamatát támogatja. A fejlesztés lehetővé teszi a vállalathoz jelentkezők adatbázisának megteremtését és a célzott kereséseket. Egy gombnyomásra megjelenik majd egy adott munkakörre pályázók névsora, és a személyes találkozókat, interjúkat követően a szoftver segítséget nyújt az alkalmassági tesztek kitöltéséhez és objektív értékeléséhez is.
Hiteles adatok
De folyamatban van egy olyan ösztönzőrendszer kialakítása is, amely az egyes munkakörökhöz tartozó felelősségszintek megállapításán, a munkakör ellátásához szükséges szaktudás, készségek és hatáskörök meghatározásán alapul. A rendszer működtetése, folyamatos fejlesztése elképzelhetetlen volna informatikai háttér nélkül, hiszen az információk folyamatos aktualizálása, a gyors és hiteles adatszolgáltatás megvalósítása csak számítógép segítségével történhet hatékonyan.
Nagy szerepe van az informatikai rendszereknek a teljesítménymenedzsmentben, illetve a kompenzáció és a juttatások területén is, például a társaságnál működő, választható, béren kívüli juttatások rendszerében. Ez utóbbiaknál – más néven a cafeteria-rendszerben – ugyanis egy adott keretösszegen belül mindenki egyénileg dönt, hogy mikor, milyen juttatásokat kíván igénybe venni. Ez több mint kétezer ember esetében követhetetlen lenne a számítógépek nélkül.
"Receptek" nélkül
Az ország egyik vezető vállalataként a TVK Rt. számos területen kínál karrierlehetőséget jól képzett munkatársainak. A szaktudás folyamatos fejlesztésében, a karriermenedzsment kialakításában is szerephez jut az informatika. Természetesen – a vezetőképzések, készségfejlesztések, szakmai és nyelvtanfolyamok mellett – számítástechnikai oktatásban is rendszeresen részt vesznek a társaság dolgozói, hiszen nemcsak a HR, hanem szinte minden más szakterület is igényli az informatikai ismereteket.
Az igazgatónő szerint nagyon fontos, hogy a humánerőforrás-szakemberek tájékozottak legyenek a számítástechnikában és a HR-szoftverek piacán. Nincs ugyanis egységes recept arra, hogy milyen a jó szoftver, mindig a vállalat céljai, sajátosságai szabják meg a választást, ezért a standard szoftvert minden esetben adaptálni kell a szervezetre. Ennél is nehezebb feladat a meglévő rendszerek átalakítása, ezért gyakran mérlegelni kell, hogy a régi rendszer fejlesztése, vagy új megoldások keresése jelent-e hosszabb távon hatékony megoldást. A társaság magyar tulajdonosi hátterű, magyar munkakultúrával rendelkező cég, ezért az uniós szabványoknak is mindinkább megfelelő, egyedi humánerőforrás-rendszereket alkalmaz.
Noha a számítástechnika elengedhetetlen a HR területén, arra azonban vigyázni kell, hogy a folyamatból ne maradjon ki a legfontosabb, az ember. Elfogadhatatlan lenne, hogy bárhol is kizárólag "bájtok" alapján döntsenek sorsokról, vagy akár a teljesítmény, a továbbképzés vagy a segélyezés kérdéseiről. Az élőbeszéd, a személyes kapcsolat elengedhetetlen a humánerőforrás-rendszerek hatékony működtetéséhez – hangsúlyozza az igazgató.
Önellátók és külső szolgáltatók
A korszerű vállalatirányítás rendszerében sajátos helyet foglal el a humánvezető. Optimális esetben a vezetés tagja, a felső vezetők partnere. De legfőképpen: részese a cég stratégiai döntéseinek.
Egységes szemlélet
Bártfai István, a Transelektro Management Vagyonkezelő Kft. humánpolitikai igazgatója szerint nem szerencsés, ha a vállalati struktúrában a humánvezetők szélsőséges szerepet kapnak, s az is helytelen gyakorlat, ha a humánpolitikai vezető feladata és hatásköre kizárólag a legfőbb munkaügyi feladatokra és a munkaerő felvételére korlátozódik. A humánvezetőkre ugyanis kiemelkedő szerep hárul a munkahelyi kultúra kialakításában is. A Transelektro (TE) Csoportnál például tavaly fogadták el a valamennyi munkavállalójukra érvényes etikai kódexet, amelynek kidolgozását a humánpolitikai igazgatóság koordinálta.
A tagvállalatok HR-szervezetei sokrétű tevékenységet folytatnak. Bár a TE Csoport humántevékenységében egységes szemlélet érvényesül, azonban a helyi gyakorlat az igényektől és a feltételektől függően – a tagvállalati specifikumok alapján – eltérhet egymástól. Valamennyi társaságuknál megjelennek a klasszikus humánfeladatok: a kellő létszámú és szakmai összetételű munkaerő biztosítása, a pályakezdők beilleszkedésének támogatása, az oktatás, az ösztönzés, a karriertervezés, a teljesítményértékelés, a humáninformatika fejlesztése stb.
Egy-egy tagvállalat tevékenysége azonban évszázados múltra tekint vissza (kazángyártás, villamos berendezések gyártása stb.), ezért a munkavállalók összetételét a tevékenység határozza meg. Az átfogó stratégiát tehát a TE Csoport szintjén határozzák meg, azt azonban vállalati szintre bontják le. Azaz: feladatokat tartalmazó akcióterveket készítenek, és a feladatokhoz rendelik és igazítják a megfelelő számú és kvalitású munkaerőt.
Mivel mind nagyobb jelentőséget kap az emberi erőforrás minőségi oldala, ezért megnőtt a szerepe a kiválasztásnak, az átképzésnek. A humánpolitika e kérdésekben gondolkodó partnerként működik együtt a vállalat illetékeseivel. Az a helyes, ha a szakmai vezetők a humánpolitikussal együtt átgondolják – például a kiválasztás során -, hogy hol, milyen végzettségű, szakmai hátterű, kompetenciájú személyre van szükség egy adott munkakör betöltéséhez.
Személyes tapasztalat
A Transelektro arra törekszik, hogy e feladatokat saját apparátussal lássa el, ugyanakkor – indokolt esetben – külső tanácsadói munkát is igénybe vesz. Fontosnak tartják, hogy tájékozottak legyenek az igénybe vehető szolgáltatások terén.
A tanácsadói szakma érzékelhető auditálási törekvései ellenére ugyanis azt tapasztalják, hogy még mindig működnek olyan cégek a piacon, amelyeknek nincs kellő szakmai hátterük. Éppen ezért a megrendelőnek kell tudnia azt, hogy mi a konkrét megoldásra váró feladat, ennek ellátása milyen szakértelmet igényel, illetve kik azok a tanácsadók, akik e témában megfelelő színvonalú szolgáltatást nyújtanak.
Bőven kínálkozik lehetőség arra, hogy megbízható, felkészült tanácsadókkal kapcsolatok alakuljanak ki – akár személyes megbeszélések keretében, akár különböző konferenciákon vagy szimpóziumokon -, ám a legjobb referencia továbbra is a "személyes tapasztalat", a korábbi eredményes együttműködés.
Árak és szolgáltatások
A személyzeti tanácsadásnak ára van, nem is kevés. Az összeget azonban a cégek bizalmasan kezelik. A komoly, neves tanácsadók tarifái között általában nincs nagy eltérés. Többnyire tanácsadói napidíjban gondolkodnak. Felmérik, hogy a vállalandó feladat körülbelül mennyi időt és hány szakértőt igényel, illetve hány nap alatt végezhető el. E szempontok alapvetően meghatározzák a díjat, amely mindezeken túl vállalatonként változó, hisz körülményeiben, létszámában nincs két egyforma szervezet.
Alkudni is érdemes
Magyarországon az évek során kialakult bizonyos árszint, ami ma napi 2-300 ezer forintban jelölhető meg. A jó hírű cégek 200 ezer forint alá nemigen mennek. Léteznek egyszemélyes, úgynevezett minősített tanácsadók is, akik meghatározott feladatokra specializálták magukat. Ők természetesen kisebb rezsivel dolgoznak, de az ő napidíjuk is eléri a 100 ezer forintot.
Alkura is van mód. Mondhatja az ügyfél például, hogy a megjelölt összeg neki magas, ő arra a munkára ennyit és ennyit szánt, aztán vagy megegyeznek, vagy keres a megrendelő egy másik szolgáltatót.
Ha azonban a tanácsadó enged a vállalási díjból – mert engedhet -, akkor sem a napidíjat szállítja le, hanem azt gondolja végig, hogy a projekt teljesítésének az idejét hogyan rövidíthetné le. Előfordul, hogy a megbízásnak csak egy – egyébként kerek, egész – részfeladatára vállalkozik azzal, hogy a továbbiakat majd egy másik szerződés keretében, később bonyolítja le.
Az árakat az a tény is befolyásolja, hogy a vállalatok a nagyobb, több évre szóló, több tízmilliós projekteket általában tendereztetik. Ezeknél különösen éles a verseny, és az árajánlatokat nagyon szigorúan szemrevételezik.
Külön kategóriába tartoznak a fejvadászok, őket a szakma nem is sorolja a személyi tanácsadók közé, illetve a tanácsadás sajátos körében helyezi el.
