A humán erő felértékelődése Magyarországon is megfigyelhető, azonban jókora késéssel és lassúbb ütemben megy végbe, mint Nyugat-Európában – állítja Csaposs Noémi, a Személyzeti Tanácsadók Magyarországi Szövetsége (SZTMSZ) elnöke, a Trenkwalder-Multiman Személyzeti Szolgáltató Kft. üzletfejlesztési igazgatója, ügyvezető-helyettes. Tapasztalata szerint az emberi erőforrás megítélése nagyban függ a vállalati kultúrától, és befolyásolja a munka jellege is. Egy összeszerelő üzemben, a szalag mellett nyilván meghatározóbbak a technikai feltételek, mint a szolgáltatószektorban vagy a kereskedelemben, ahol jóval nagyobb az emberi tényező szerepe.
Piaci referencia
Tény, hogy a versenyszféra szereplői körében nő az érdeklődés a HR-tanácsadás iránt, azonban ennél jóval erőteljesebb a cégalapítási kedv az e feladatra specializálódó szakemberek és szakmai közösségek körében. A túlzott optimizmussal és a nem csekély önbizalommal magyarázható, hogy Magyarországon ma becslések szerint mintegy 500-an kínálják szolgáltatásaikat. Megtalálhatók köztük magánvállalkozók, egy- vagy néhány személyes bt.-k csakúgy, mint neves külföldi cégek magyar leányvállalatai.
A 2004-ben alakult Személyzeti Tanácsadók Magyarországi Szövetségének 19 tagja van. Valamennyien a szakma elismert képviselői, ami természetesen nem jelenti azt, hogy rajtuk kívül ne lennének bizonyítottan kiváló szolgáltatók. Vannak, nem is kis számban, ám az SZTMSZ-tagság rangot és komoly piaci referenciát jelent. A tagságnak ugyanis gondosan kimunkált szakmai, gazdasági és etikai feltételei vannak. A szövetségbe csak azokat veszik fel, akiket két korábbi tag ajánl, többéves működést tudnak bizonyítani, legalább öt bejelentett alkalmazottat foglalkoztatnak, ellenőrizhető referenciamunkákkal rendelkeznek, illetve vállalják a szigorú etikai kritériumokat.
Küzdelem a megbízásokért
A vezetési tanácsadók tevékenysége általában több szakterületre terjed ki – a szervezetfejlesztéstől a piackutatásig, a változáskezeléstől az információtechnológiai tanácsadásig –, ezzel szemben a személyzeti tanácsadóknál e sokszínűség többnyire saját szakterületükön belül figyelhető meg. A szövetség nem korlátozza tagjait "külső" feladatok ellátásában sem, a HR-től távolabbi megbízatásokból származó bevételek azonban nem haladhatják meg a teljes árbevétel 5 százalékát. Ez többnyire nem is szokott gondot okozni, a nevesebb, profi cégek ugyanis kellően el vannak látva HR-feladatokkal, biztos a helyük a piacon, már csak ezért sem "kalandoznak" más területekre.
A szövetségen kívüli négyszáz-valahány tanácsadó többsége éles versenyt vív a megbízásokért, nagy a fluktuáció a körükben. Sokan éppen csak tengetik az életüket, mások feladják vállalkozásukat, ám rendre újak is megjelennek a piacon. Kétségtelen: mindegyiküknek – még a legerősebbeknek is – szembesülniük kell azzal, hogy a tanácsadói szektor kiszolgáltatott a gazdaság mindenkori állapotának, a fellendülésnek vagy a visszaesésnek.
Toborzás, kiválasztás
Mindemellett viszonylag szűk a felvevőpiac, amit tetéz, hogy a vállalatok vezetői gyakran egymásnak ajánlják az ismerős, megbízható tanácsadókat. Mindezzel együtt Csaposs Noémi tapasztalatai szerint HR-kérdésekben a piacon elég nagy a tanácstalanság, főként a kis- és középvállalkozók körében, döntően ezért sorolta a szövetség a feladatai közé a cégek felvilágosítását a piaci lehetőségekről.
Nem közvetítésre vagy üzletszerzésre vállalkoznak, természetesen nem is arra, hogy lebeszéljék valamely kétes hírű tanácsadóról az érdeklődőket. Szolgáltatásuknak az is a célja, hogy segítsenek a vállalatok irányítóinak, a humánerőforrás-osztályok vezetőinek saját igényeik pontos meghatározásában, annak tisztázásában, hogy valójában mihez igényelik a szolgáltató közreműködését. Ezek után könnyebb eldönteniük, hogy mely tanácsadók kompetensek az adott feladatra.
A személyzeti tanácsadók többsége munkaerő-kereséssel és kiválasztással foglalkozik, s népszerű a fejvadászat, valamint a munkaerő-kölcsönzés. A közvélemény – még a szakmai is – többnyire e tevékenységekkel azonosítja a személyzeti tanácsadást, holott ez jóval színesebb, magában foglal minden humán erőforrással kapcsolatos szolgáltatást, például a munkaerő-tervezést, a teljesítményértékelést, az oktatást-képzést, a karrier-tanácsadást, a tréningeket.
Kétségtelen, hogy a legnagyobb igény az előbbiek iránt nyilvánul meg. Az újonnan létesülő, betelepülő, vagy a nagyobb fejlesztéseket megvalósító vállalatoknak többnyire nagy létszámú új munkatársra van szükségük, s toborzásukhoz, kiválasztásukhoz rendszerint nincs megfelelő szervezetük, ezért erre szakosodott szolgáltatókra bízzák a feladatot.
A szövetség elnöke szerint a nagyvállalatok mintegy 80 százaléka jól felkészült humánerőforrás-szervezetet tart fenn, többségük azonban a munkaerő-toborzást, kisebb hányaduk pedig a kiválasztást is személyzeti tanácsadókkal oldja meg. Már csak azért is, mert erőiket ezeknél fontosabbnak ítélt, bizalmasabb jellegű HR-feladatokra összpontosítják, illetve mert szakmailag ezt a megoldást tartják indokoltnak. Míg ugyanis a HR-osztályok munkatársai jó, ha évente egyszer-kétszer kerülnek szembe ilyen tennivalóval, a tanácsadók "sorozatban" kapnak hasonló megbízást, nagy a gyakorlatuk. E területre szélesebb a rálátásuk is, s csöppet sem mellékesen adatbázisok is a rendelkezésükre állnak.
Árak, pályázatok
A szolgáltatások áraiban nagy a szóródás, bár a szakértők szerint az utóbbi időben bizonyos kiegyenlítődést lehet érzékelni. Talán a nagy konkurenciával magyarázható, hogy a cégek a vállalási tarifákat rendkívül bizalmasan kezelik.
A napi gyakorlat különböző. Van olyan személyzeti tanácsadó, amelyik sikerdíjért dolgozik, van, amelyik előleget kér. Általánosan a számlák utólagos kiegyenlítése jellemző. Az árakat befolyásolja a szolgáltatás jellege, a vállalt – 3-12 hónapos - garanciaidő, és előfordul a sürgősségi, soronkívüliségi felár is. Bizonyos területeken, például a humánerőforrás-tanácsadásban, szervezetfejlesztésben, oktatásban, tréningben, az órabér vagy a napidíj a szokásos, másutt a feladathoz igazítják a tarifát. Az órabér általában 5 ezer forint körül kezdődik, és 100 ezer forintig terjed, de a nagy hírű multinacionális tanácsadók ennél többet is elkérnek.
A nagyobb vállalatok általában pályázatot írnak ki, a kisebbek maguk próbálkoznak a piacon. Gyakori, hogy kizárólag a vállalási összeg nagysága alapján hozzák meg a döntésüket, pedig a humánterület bármelyikén nagyobb a tét annál, minthogy egy tényező – és nem is a leglényegesebb – határozzon a tanácsadó felől. Az irreálisan rövid teljesítési határidők is a hibaforrások közé tartoznak. A gyakorlottabb szakemberek pontosan meg tudják becsülni, hogy egy-egy nagyobb létszámú toborzás – különösen a hiányszakmában – mennyi időt igényel, sokszor mégis engednek a megbízó rábeszélésének, s ez fordítva is igaz. Ennél talán csak az a nagyobb gond, ha maguk a tanácsadók sincsenek tisztában a feladat nagyságával.
Hogyan válasszon tanácsadó céget?
1. Kérjen több ajánlatot, vagy írjon ki tendert, hogy összehasonlíthassa néhány cég szolgáltatásait, és a leginkább megfelelőt választhassa ki!
2. Az ajánlatkérés, illetve tenderkiírás tartalmazza a cégére vonatkozó legfontosabb adatokat és az igényelt szolgáltatás főbb jellemzőit.
3. Kérje a következőket az ajánlatadóktól, a tenderben részt vevőktől:
– bemutatkozó anyag a tanácsadó cégről;
– az illetékes munkaügyi központ engedélyező határozata;
– referencialista;
– ajánlólevél.
4. Találkozzon legalább két-három cég képviselőjével, beszélgessenek el a szolgáltatás konkrét megvalósításáról.
HR-fejlesztés, humánstratégia
Az utóbbi években növekszik a személyzeti tanácsadás jelentősége, de különböző ágai különböző helyet foglalnak el a vállalatok életében. Szalai Enikő, a Hill International Magyarország Kft. vezető tanácsadója szerint a leggyakrabban igénybe vett szolgáltatás a munkaerő-keresés és -kiválasztás. A munkáltatók jó része már megtapasztalta, hogy milyen segítséget jelenthet egy szakértő bevonása a megfelelő munkatárs keresésébe és kiválasztásába, de a szervezetfejlesztés, a személyzeti stratégia kialakítása, a készségfejlesztés igényével még kevesen keresik fel a szakembereket.
Megfigyelhető, hogy ez utóbbiakkal elsősorban ott foglalkoznak a fontosságuknak megfelelően, ahol a szervezet már bizonyos fejlettségi szintet elért, és a vezetőkben erős az igény a korszerű irányításra. Szerencsére egyre ritkább az a régebben gyakran hangoztatott nézet, mely szerint "a gépek maradnak, míg a kiképzett szakember odébbáll, és viszi magával a képzés költségeit", azaz "részesítsük előnyben a műszaki beruházásokat az emberi erőforrás fejlesztésével szemben".
A Hill, Magyarország egyik legrégebbi személyzeti tanácsadó cége két fő szakterület művelése révén ismert különösen, és ér el sikereket: a direkt vezetőkeresésben és -kiválasztásban, valamint a szervezet- és emberierőforrás-fejlesztésben. A szakértő emlékeztet arra, hogy a második Nemzeti Fejlesztési Tervben, s ennek megfelelően az európai uniós pályázatokban kiemelten szerepel a humán tőke fejlesztése. A piaci versenyben ezzel lehet előnyt szerezni, a technika gyakorlatilag mindenkinek rendelkezésére áll.
A tanácsadókat gyakran kérik fel, hogy tekintsék át egy-egy cég emberierőforrás-stratégiáját, ezen belül mind többször kerül előtérbe a teljesítményértékelés. A nagyobb cégeknél már kompetenciastruktúrákban gondolkodnak, és a vezetők kompetencia-szótárakat lapozgatnak, ismerkedve a problémamegoldó képesség, a prezentációs készség, az írásbeli kommunikáció vagy a vezetői képesség fogalmával.
A munkahelyi vezetők egy része kíváncsi rá – és választ tud adni arra –, hogy az egyes munkakörök milyen kompetenciákkal bíró munkatársakat igényelnek, nemkülönben arra is, hogy az adott munkaköröket betöltők rendelkeznek-e a szükséges adottságokkal, felkészültséggel.
Változó szervezet, új igények
Ezen ismeretek jó alapot adnak az eddiginél tudatosabb munkaerő-kiválasztáshoz, a munkatársak minőségi cseréjéhez, illetve a munkahelyi képzéshez. A változó igényekre jellemző, hogy míg tíz évvel ezelőtt például a német érdekeltségű cégek azt kérték a Hilltől, hogy lehetőleg német nyelven kiválóan beszélő szakembereket keressen számukra, ma már a németnyelv-tudás mellett az angol nyelv ismerete is feltétel.
A vállalati humánerőforrás-szervezetek gyakran igényelnek tanácsadói közreműködést úgynevezett fluktuációsráta-csökkentő projektjeikhez. A szakértők mindenekelőtt az aránytalanul magas spontán munkaerőmozgások okaira próbálnak magyarázatot keresni, s ezek ismeretében szembesítik a munkáltatót azzal, hogy akar-e és tud-e azokon változtatni.
A múlthoz képest mind tartalmukban, mind jellegükben sokat változtak a képzések és továbbképzések is. A 90-es évek elején mindenkit mindenre oktattak, ma olyan tudás, képességek, kompetenciák fejlesztésére áldoznak szívesen a cégek, amelyekre a munkavállalóknak "itt és most" van szükségük.
A tanácsadók általában kétféle megközelítésben alkalmazzák e módszereikben is megújult, a hallgatókat az ismeretátadásba bevonó előadás-sorozatokat. Az úgynevezett "nyílt tréningeket" – ahogy a neve is mutatja – meghatározott témakörben, előre rögzített tematikával hirdetik meg, különböző cégek szakemberei számára. Itt üzleti tevékenységtől függetlenül minden résztvevő profitálni tud a szakterületének problémáit körbejáró képzésből. A Hill munkaerő-kereséssel és -kiválasztással foglalkozó "Kincskereső programjába" például a legváltozatosabb profilú vállalatok belső kiválasztással, új munkatársak keresésével foglalkozó szakembereit várják.
|
Munkaerő-kölcsönzés és -közvetítés (Az adatok az SZTMSZ tagjaira vonatkoznak) |
||
|
|
Nettó árbevétel |
Kölcsönzöttek/Közvetítettek |
|
2003 |
(ezer Ft) |
száma (fő) |
|
Munkaerő-kölcsönzés |
10 865 235 |
10 460 |
|
Munkaerő-közvetítés |
944 023 |
1 974 |
|
Összesen |
11 809 258 |
12 434 |
|
2004 |
|
|
|
Munkaerő-kölcsönzés |
16 229 686 |
15 609 |
|
Munkaerő-közvetítés |
1 201 838 |
2 572 |
|
Összesen |
17 431 524 |
18 181 |
|
2005 |
|
|
|
Munkaerő-kölcsönzés |
24 784 429 |
28 068 |
|
Munkaerő-közvetítés |
1 457 682 |
3 485 |
|
Összesen |
26 242 111 |
31 553 |
|
Forrás: Személyzeti Tanácsadók Magyarországi Szövetsége |
||
Célzott tréningek
A tréningek másik csoportja az egyes vállalatok megrendelésére szervezett egyedi tréningeket foglalja magában, ahol a tematika az adott szervezetben megjelenő kompetenciahiányokra épül, és a készségfejlesztés a résztvevők saját gyakorlati példái alapján történik. Gyakori a prezentációs készségfejlesztés, ahol a résztvevők elsajátíthatják a világos és érthető előadás, a logikus magyarázat, az ismeretátadás és a feladatkiadás "tudományát". Keresettek a különböző szintű vezetőképző tréningek, például konfliktuskezelési, időgazdálkodási, problémamegoldási, kommunikációs témákban.
Bár a közhiedelem szerint beszélni "mindenki tud", a Hill vezető tanácsadója szerint a munkahelyi nehézségek hosszú sora adódik abból, hogy a vezetők nem képesek jól átadni beosztottaiknak a vállalati stratégiát, a közvetlen célokat, megértetni az egyes intézkedések okait. E probléma leküzdésére a vezetők egyre gyakrabban kérnek szakértői támogatást kommunikációs tréningek formájában, ahol a delegálás, feladatkiadás szabályait gyakorolhatják be.
Segítő érdekképviseletek
Tardos János, a Vállalkozók és Munkáltatók Országos Szövetsége Ellenőrző Bizottságának tagja, egyben egy tanácsadó cég vezetője szerint azok a vállalkozók, akik igénylik a tanácsadók közreműködését, rendszerint megtalálják a módját, hogy a nekik megfelelő partnerrel kapcsolatba kerüljenek. A vállalkozásfejlesztési hálózatnak a megyei központokban elérhető irodái vagy éppen a szövetség, a VOSZ bizonyosan segítenek. A Budapesti Vállalkozásfejlesztési Közalapítvány például több száz fős listával rendelkezik; szereplői szigorú megméretés után kerültek fel rá.
A kalauzolásra a legkevésbé a nagyvállalatok, azon belül is a multinacionális cégek szorulnak, ezek ugyanis kellő számú jól képzett szakembert foglalkoztatnak, s problémáikat saját hatáskörben oldják meg. Ha valami miatt mégis külső szakértőt vesznek igénybe, akkor szinte kivétel nélkül az anyacég határozza meg, hogy kihez fordulhatnak. Utóbbiak általában régi ügyfelek, akik nemritkán a 90-es évek elején, a nagy privatizációk idején jöttek az országba.
Sokkal árnyaltabb a helyzet a kis- és középvállalkozásoknál. Ha egyáltalán szóba jön náluk tanácsadó megbízása, akkor a vállalkozók jellemzően pályázatot írnak ki a feladatra. Ez helyes és ajánlatos, a VOSZ vezető szakértője szerint azonban gyakran kizárólag a vállalási ár alapján születnek meg a döntések, s háttérbe szorul a minőség. Ez azért is kockázatos, mert napjainkban nagyon "híg" a tanácsadási piac, a szakma még nem vetette ki magából az oda nem valókat. Ettől eltekintve a versenyszférának ez az ágazata kitűnő szakemberekkel és szakmai közösségekkel büszkélkedhet, s semmivel sem marad el a nyugat-európaitól.
Tardos János nem vitatja, hogy a kis- és középvállalkozók elsősorban a tőkehiány miatt fordulnak ritkán tanácsadóhoz, hiszen gyakran megmaradásuk is gondot jelent számukra, de a vezető okok között mindenképpen ott van az "ingoványos piac". Azok viszont, akik már túljutottak a napi megélhetés küzdelmein, és kellő körültekintéssel választottak tanácsadót, azt tapasztalják, hogy bőségesen megtérül a befektetésük.
Uniós segítséggel
A személyzeti tanácsadás megítéléséből bizonyos következtetéseket lehet levonni az emberi erőforrás gazdálkodásban elfoglalt helyére is. Tardos János szerint a költségvetésből és az uniós pénzekből a munkavállalók képzésére is tekintélyes összegek állnak rendelkezésre, s más területekhez viszonyítva mintha kevésbé szigorú feltételek között lehetne elnyerni azokat. Ilyen értelemben az uniós pályázati tanácsadók is személyzeti tanácsadóknak tekinthetők.
A vállalatok jelentős hányada azonban még mindig nem ismerte fel, hogy a humán erőbe történő befektetés megéri, talán, mert egyszerűbb a fejlesztéshez néhány gépet megvásárolni, mint az emberekkel "bajlódni", vagy mert a haszon a HR-területen nem mindig közvetlenül jelentkezik. A nagy- és az eredményesen működő középvállalkozásoknál már megértik, hogy a jó és a folyamatosan képzett szakembergárda érték, s ha elmegy a cégtől, újat találni és kiképezni nehéz és sokba kerül.
Tanácsadás a gyakorlatban
Horváth Tamás, a székesfehérvári Alcoa-Köfém Kft. környezet-, egészség-, munkavédelmi és emberierőforrás-igazgatója a személyzeti tanácsadás alatt azokat a tevékenységeket érti, amelyek az emberierőforrás-gazdálkodáshoz kapcsolódnak. E körbe sorolja a coachingot, a munkaerő-keresést, a kiválasztást, de a szervezet-, illetve a belső folyamatfejlesztéseket is. S természetesen az oktatást, a tréningeket is. A toborzásban és a kiválasztásban döntően saját HR-szervezetükre támaszkodnak, a vezetők és egyes speciális szakmák művelőinek keresésével azonban tanácsadó céget bíznak meg.
A HR-szervezet, igazodva a cég felépítéséhez, sajátos felállásban tevékenykedik. Európa egyik legnagyobb alumíniumfélkésztermék-gyártója, az Alcoa-Köfém nyolc üzletága a globális üzletági vezetés irányítása mellett működik. Az üzletágak HR-vezetői felelősek szervezetük közvetlen HR-feladatainak megoldásáért. A kft. emberierőforrás-igazgatósága a társaság megfelelőségéért, a szakszervezeti, üzemi tanács kapcsolattartásáért, a belső szabályozásért felel, azonkívül kézben tartja és irányítja az oktatást.
Az Alcoa Global Business Service szervezetéhez tartozik az a HR-adminisztrációs szolgáltatóapparátus is, amely ellátja a HR-adminisztrációt minden üzletág számára. Ők adják fel, bonyolítják le az üzletági személyi vezetők instrukciói alapján az álláshirdetéseket; a jelentkezők közül az alkalmasak kiválasztása azonban már nem az ő dolguk.
A munkaerő-utánpótlás 90 százalékát ily módon teremtik elő, a szolgáltatókat azonban mégsem mellőzik. Tavaly például két munkavédelmi szakfelelősre volt a gyárnak szüksége. A HR-esek tudták, hogy hiány van belőlük, ezért a saját keresés mellett tanácsadókat is megbíztak.
Etikai követelmények
A Személyzeti Tanácsadók Magyarországi Szövetsége – a szigorú tagfelvételi követelmények mellett – etikai kódexét is kidolgozta. Alaptételként fogalmazták meg, hogy csak az a tanácsadó lehet – és maradhat – a szövetség tagja, aki úgy ér el szakmai és üzleti sikereket, hogy munkája során a törvények, szabályok, megállapodások szerint cselekszik, s partnere érdekeit tiszteletben tartja. A szövetség tagja csak olyan feladatot vállalhat el, amely arányban áll szakmai felkészültségével.
Követelmény a versenyhelyzet korrekt kezelése is, ami azt jelenti, hogy egy-egy megbízás teljesítése során csak a saját munkájára koncentrálhat, a versenytárs akadályozásától, lejáratásától, ócsárlásától tartózkodnia kell. Különös hangsúllyal szerepel a kódexben, hogy a tanácsadó köteles minden partnerével kapcsolatos adatot, információt bizalmasan kezelni, titokként megőrizni.
A kódexet a szövetség vezetői nagy múltú, tekintélyes tagszervezetek tapasztalatai és a munkáltatók észrevételei alapján állították össze; betartatására etikai bizottságot hoztak létre. E grémiumnak az elmúlt két és fél évben a tagszervezetekkel sok dolga nem akadt, azonban a tanácsadói piac túl széles és meglehetősen változatos színvonalú ahhoz, hogy ne adódjanak konfliktusok. A többi között ezért is kell a munkáltatóknak körültekintően tájékozódniuk a partner megválasztásakor.
Bejáratott kapcsolatok
Az Alcoa-Köfém humánerőforrás-igazgatósága többnyire ismerős szolgáltatókkal dolgozik együtt, helyiekkel és fővárosiakkal, olyanokkal, akik már bizonyítottak a cégnél. Az igazgató szerint "szeretik" a hosszú távú kapcsolatokat az olyan partnerekkel, akikkel a kölcsönös előnyök alapján lehet együttműködni. Több vezetőkiválasztásra szakosodott tanácsadóval keretszerződést kötöttek, s mikor aktuális feladat adódik, ezt megtöltik konkrét tartalommal.
A tanácsadóknak az Alcoa-Köfémmel viszonylag könnyű dolguk van, közismert ugyanis, hogy vállalat a tisztes bér mellett nagy összegeket ruház be technológiafejlesztésbe, egészség- és környezetvédelembe. A cégnél igyekeznek vonzó körülményeket, jó munkahelyi légkört teremteni; tavaly elnyerték a "Családbarát munkahely" címet is, így aztán könnyebb szakembereket toborozni hozzájuk. Megnehezítik ugyanakkor a kereséseket a szakképzés Székesfehérváron is érzékelhető egyenetlenségei, hiányai.
A tanácsadói szolgáltatások velejárója a garanciavállalás, amellyel személyi ügyekben nem szokott gond lenni. Bonyolultabb a teljesítésekre garanciát kérni és adni tanfolyamok, tréningek esetében, ahol a siker korántsem csupán a trénerek munkájától függ. Egészében azonban itt sem megoldhatatlan a feladat, mert az alumíniumosok többnyire régi partnerekkel, ismert képzőszervezetekkel dolgoznak együtt, s korábbi munkájuk megbízható garancia.
Fejvadászat – executive search
Magyarországon sokáig a közvetítőket, a személyzeti tanácsadókat, sőt mindenkit, aki az emberi erőforrással foglalkozott, fejvadászként aposztrofálták. Mára már jórészt egyetértés alakult ki abban, hogy a különböző HR-területek művelőit összefoglalóan személyzeti tanácsadóknak, esetleg munkaerő-szervezőknek nevezik, s ebbe beletartoznak a képzeletbeli gúla csúcsán elhelyezkedő tényleges fejvadászok, az executive search-ök, a vezetőfelkutatók.
Szintén hazai téveszme volt, ami egy kicsit még ma is tartja magát, hogy "fejvadász az, aki a megbízója nevében meghirdeti az adott pozíciót". Ezt a szakmai közvélemény Nyugat-Európában toborzásnak vagy munkaközvetítésnek hívja. A legpontosabb meghatározást talán Pintér Zsolt fejvadász és karriertanácsadó, az első magyar fejvadász cég alapítója, a "Hogyan csináljunk karriert? – Az álláskeresés enciklopédiája" című sikerkönyv szerzője, a Pécsi Tudományegyetem c. egyetemi docense adta, mely szerint a fejvadászat a felső- és középszintű vezetők, illetve rendkívül nehezen betölthető, különleges munkakörök jelöltjeinek hirdetés nélküli, személyes megkeresésen alapuló felkutatása és elcsábítása.
Elsődleges szűrési módszerük, hogy csak az adott területen már sikeres, tapasztalt szakembereket keresik meg, akiket látszólag érdektelen beszélgetésekkel és referenciák ellenőrzésével választanak ki. Általában nem, vagy csak nagyon ritkán használnak teszteket, s többnyire 2-4 hónapos határidőre vállalják a megbízást.
Szakmai körökben megoszlanak a vélemények a fejvadászok számáról és a tanácsadásban betöltött szerepükről. Egy időben nem minden ok nélkül alakult ki sokakban az a benyomás, hogy a jól fizető piacot ellepték a HR leglátványosabb területének többé-kevésbé felkészült művelői. Mások, köztük a neves szakértő is, úgy látják, hogy a vezetőkiválasztás igazán jó szakembereiből kevés van.
A fejvadászat a külföldi cégek tömeges Magyarországra települése idején, a 90-es évek elején élte fénykorát. A multinacionális vállalatoknak nagy számban volt szükségük jól képzett, gyakorlott, nyelveket ismerő és a magyarországi viszonyok között eligazodni képes vezetőkre, ezt az igényt elégítették ki a fejvadászok. Szerepük napjainkra nem csökkent, de a kiválasztás funkciója részben változott. A megbízások mögött mindinkább minőségi cserék állnak. Ritkábbak a vállalatalapítások is, új vezetői munkahelyek elvétve jönnek létre.
Mind a fejvadászok, mind a megbízások számát illetően jelenleg átmeneti állapot figyelhető meg; a kormány megszorító intézkedéseinek hatása a személyzeti tanácsadásban is érezhető. A várakozások szerint azonban belátható időn belül ismét lendületbe jön a gazdaság, érezhetővé válik az uniós források hatása is, és a fejvadászatban beáll a nyugat-európaihoz hasonló egyensúlyi állapot.
Önjelöltek és elismertek
A fejvadászat körüli viszonylagos csendnek van néhány más összetevője is. Gyakorlatilag eltűntek például a piacról a szerencselovagok, megszűntek a korábbi nagy visszhangot kiváltott botrányok. Az első éveket követően nagy jövés-menés következett: szétváltak, egybeolvadtak, kivonultak, profilt váltottak, csődbe mentek cégek. És újabbak alakultak. Egy ideje például - meglehetősen agresszív versenytársakként – kisegyházakhoz, külföldi eredetű vallási szektákhoz kapcsolódó tanácsadók is feltűntek.
Mindezzel párhuzamosan a legfelkészültebb szakértők, szakmai teamek, azok, akik hiteles, jó munkájukkal bizonyítani tudtak, megszilárdították a piacon a pozíciójukat.
Bizonyos profiltisztulás is végbement e szektorban. A szakma egyetemi oktatója találkozott olyan felsőfokú oktatási intézménnyel, ahol azzal biztatták a hallgatókat, hogy ha végeznek, fejvadászok lesznek. Talmi ígéret volt, mert ez a munka tekintélyes praxist, többéves eredményes gyakorlatot tételez fel. Pintér Zsolt szerint aki kicsit is járatos a személyzeti tanácsadás világában, tisztában van azzal, hogy egy ügyes menedzser bármikor képes egy személyiségtesztet hibátlanul kitölteni, de hogy valójában milyen, mint vezető, mit tud, azt csak kiemelkedő szakmai tudással, jó emberismerettel és többéves gyakorlattal bíró szakember képes nagy valószínűséggel felderíteni.
Az is komoly felkészültséget kíván, hogy prognosztizálni lehessen: bizonyos szakterületen egy 30 fős közösséget sikeresen irányító menedzser képes lesz-e egy 120 fős részleg vezetésére. A fejvadászoknak nap mint nap feladják a leckét a multinacionális, valamint a magyar tulajdonú, vagy akár a német és a mediterrán cégek termelésszervezése, illetve vezetési stílusa közötti eltérések.
Szakértők egy-másfél tucatra becsülik a hazai piacon jelen lévő, jó nevű, megbízható fejvadászok számát. Ők túl azon, hogy nem hirdetések útján toborozzák a keresett vezetőket, leginkább arról ismerszenek meg, hogy diszkréten, a háttérbe húzódva dolgoznak. Nem reklámozzák magukat, ugyanakkor ott vannak minden fontosabb társadalmi eseményen, különösen otthonosan mozognak a vállalati szférában. Kiterjedt személyes kapcsolatokkal rendelkeznek, ismernek mindenkit, akit "kell", és ők is népszerű tagjai a társaságoknak.
Mindennek eredményeként képzeletbeli vagy valós noteszeikben ott sorakoznak a legjobb felső- és középvezetők, speciális szakemberek nevei, telefonszámai. És nemcsak mint kiszemelteké, lehetséges jelölteké, hanem mint megbízóké is. A piac legnevesebb szakértői is állítják: az is a hiedelmek közé tartozik, hogy a fejvadászok tobzódnak a megbízásokban, zúdul hozzájuk a megrendelés és ömlik a pénz. Igaz, nincsenek munka nélkül, de mint mondják, nekik is keményen meg kell küzdeniük a megbízásért.
Napjainkban általában a korábban is jellemző szakterületekre és szintekre keresnek vezetőket az executive search-ök közreműködésével, elsődlegesen a nagyvállalatok. Gyakran igényelnek kereskedelmi, pénzügyi, HR-igazgatót. Új jelenség, hogy egy ideje megnőtt az érdeklődés a regionális vezetők, ország-igazgatók, az úgynevezett country menedzserek iránt, és mind több "nehezen betölthető" munkakörre lehet valóban nehezen megtalálni az alkalmas jelöltet. Pintér Zsolt évtizedes praxisában is különleges feladatnak számított, amikor cardiovascularis-szakértőt kellett találnia egyik megbízója számára, ugyanis orvos és marketinges irányító specialistából jó, ha tucatnyi van Magyarországon.
A tiszteletdíj összege
A 90-es években gyakran előfordult, hogy a fejvadász cégek abszolút első számú vezetők, például vezérigazgatók felkutatására kaptak megbízást. Ez ritkábban ugyan, de napjainkban is előfordul. A szakértő megfigyelései szerint azonban a professzionális fejvadászokhoz elsősorban csak külföldi vállalatok fordulnak, a magyarok nemritkán sógor-komaság alapján választanak, ajánlják egymásnak az ismerősöket, rokonokat.
A megbízók néhány esetben azért tekintenek el a kereső cég közreműködésétől, mert sokallják a fejvadászok tiszteletdíját. A szakértő szerint nézőpont kérdése, hogy mi a sok és mi a kevés, a honoráriumok azonban a nemzetközi és az itthon kialakult gyakorlatot követik. Ennek megfelelően mértékét vagy a felvett vezető munkatárs éves jövedelmének 33-38 százalékában, vagy – a beosztás szintjének, illetve a felkutatás földrajzi kiterjedtségének, nehézségének függvényében – fix összegben határozzák meg. A sikerdíj kizárt, tehát az egyszeri honorárium nem függvénye valamely jelölt sikeres munkába állásának, és általában három egyenlő részletben fizetendő.
A fejvadászok a jelöltekre 6-12 hónapos garanciát vállalnak, amelyből bizonyos rész – akár a teljes időszakra kiterjedő – úgynevezett "bármely okra" vonatkozó garancia. Ez azt jelenti, hogy ha a jelölt munkaköre "bármely okból" megüresedik, díjmentesen pótolják. Él egy másik, úgynevezett off-limits, más néven érinthetetlenségi garancia is, mely szerint egy projekt befejezését követő 24-36 hónapon keresztül a megbízótól a fejvadászok semmilyen más munkatársat nem csábíthatnak el. A projekt keretében odavitt szakemberre ez időhatár nélküli, vagyis hozzá mindaddig nem "nyúlhatnak", míg a megbízó alkalmazásában áll.
