A humánszolgáltatók piaca stabil

A vezetési tanácsadás főbb ágazatai

1. Vállalati stratégiaalkotás

– stratégiatervezés;

– szervezetfejlesztés;

– vállalati felvásárlás és összeolvadás;

– piackutatás;

– marketingtanácsadás;

– vállalati kommunikáció;

– pénzügyi tanácsadás.

2. Működési tanácsadás vagy üzleti irányítás

– üzleti, vállalati folyamatok újraszervezése;

– változáskezelés;

– projektmenedzsment;

– supply chain menedzsment;

3. Emberi erőforrás (HR- vagy személyügyi tanácsadás)

– fejvadászat

– a munkaerő-kiválasztás;

– toborzás;

– közvetítés;

– időszakos vezetőkihelyezés;

– bérezés, ösztönzés;

– kompetenciaelemzés;

– képzés, fejlesztés;

– teljesítményértékelés;

– outplacement;

– ösztönzési rendszerek kidolgozása.

4. Információtechnológiai tanácsadás

– IT-tanácsadás;

– IT-rendszerfejlesztés, rendszer-integráció.

5. Tevékenységkiszervezés, -kihelyezés (outsourcing).

"Tartózkodó" kis cégek

A megbízások többsége a nagy külföldi és magyar tulajdonú vállalatoktól származik, a kis- és középvállalkozások "tartózkodóbbak", ami több okkal magyarázható. Jellemző például, hogy a gazdasági vezetők azt hiszik, mindenhez értenek, egy személyben "bádogosnak és tanárnak" gondolják magukat. Mások – és ugyancsak nem kevesen - sajnálják a tanácsadókra a pénzt, úgy vélik, a nehézségeket maguk is legyűrik. Meglehetősen széles azon vállalkozások köre is, amelyek felismerték ugyan a tanácsadók jelentőségét, igénybe is vennék szolgáltatásaikat, de képtelenek megfizetni a díjakat.

Nemcsak a Top 20-ak tanácsai haladják meg anyagi erejüket, hanem a közepes nagyságú és elérhető áron dolgozó szolgáltatóké is. Valamit enyhítenek a gondokon a Nemzeti Fejlesztési Terv keretében elérhető európai uniós pályázati pénzek, amelyek kiegészítik a saját erőt, de érdemi megoldást nem jelentenek. Szakmai körökben közkézen forognak olyan példák, amelyek munkaszervezési tanácsadási projektek eredményeként 40-50 millió forintos megtakarításokról, ugyanakkor másfél-kétmillió forintos tanácsadói tiszteletdíjakról szólnak.

A VTMSZ elnöke szerint nézőpont kérdése, hogy drága-e a tanácsadás. A néhány ezer forintos óra- vagy napidíjak is nagyon magasak lehetnek, ha a megbízók referencia nélkül, ad hoc módon választanak maguknak szolgáltatót, míg a napi 100-200, sőt 500 ezer forintos díjak sem irreálisak, ha bizonyíthatóan sokszoros a haszon.

A vezetési tanácsadás bizalmi tevékenység, amiből következően a partnerek egymás belső ügyeit, köztük a díjakat nem hozzák nyilvánosságra. Igaz viszont az is: ha konkrétan, az egyes megállapodások részletei nem is ismertek, a díjak általában körülhatárolhatók. Köztudott például, hogy a Magyarországon megtelepedett nagy nemzetközi cégek magas színvonalú szenior munkatársak tevékenységéért ezerkétszáz-ezerhatszáz dollárt is elkérnek naponta. Jól bevezetett, elismert magyar cégek általában euróban, konkrétan ezer euróban szabják meg a napi tarifát, az úgynevezett junior tanácsadók pedig gyakran napi 80-100 ezer forintért is elvállalják – és tisztesen el is végzik – a feladatot.

Választási szempontok

A vállalatok rendszerint jól körülhatárolt egységben, "csomagban" adják fel megrendeléseiket a tanácsadóknak, akik ennek ismeretében felmérik a feladatot, és megjelölik napban, hétben a teljesítés időtartamát. E szerint teszik meg a díjra ajánlatukat. A megbízók ma már elvárják, hogy a vállalási szerződések szinte méterre, másodpercre, kilóra pontos várható hasznot is tartalmazzanak.

A tanácsadók, mintegy a vállalatok orvosai, ismereteik és legjobb tudásuk szerint felállítják a diagnózist, s a gyógyulásra különböző terápiákat tanácsolnak. Jogos követelmény velük szemben, hogy javaslataik megvalósítása meghatározott időn belül, csekély hibaszázalék mellett eredményt hozzon. Ettől nemcsak a teljes tiszteletdíjuk függ, hanem – ha a szerződés tartalmazza – a sikerdíjuk is. S mindez újabb megbízások, jó hírnevük, piacon maradásuk feltétele is.

A tanácsadók azonban az adott problémák megoldására csak javaslatokat tesznek, a döntés és a végrehajtás felelősségét nem veszik át, ez a vállalatok vezetőire hárul.

Pályázati rendszerben

A vállalatok általában pályázat alapján döntik el, hogy melyik szolgáltatót bízzák meg egy adott feladattal. Gyakran írnak ki meghívásos tendert is, amelyen nyilván előnyben részesítik azokat, akikkel már együtt dolgoztak, akik már bizonyították felkészültségüket.

A választás szempontjai között kétségtelenül döntőek a tarifák, s ez nálunk szinte mindent tarol. Míg külföldön ennek alapján a megbízóknak mintegy 20 százaléka választ tanácsadót, Magyarországon 60-70 százalékban a díj a meghatározó. Gonda György szerint azok a vezetők, HR-esek teszik okosan, akik több mutató alapján döntenek. Akik megpróbálják például kideríteni leendő partnereik előéletét, megtudakolják a referenciaként feltüntetett intézmények, szervezetek tapasztalatait. Fontos a személyes tájékozódás is.

Beható tanulmányozást és megfontolt elbírálást érdemelnek a jelentkezők vállalásai, ígéretei is, a mélyen a piaci ár alatt ajánlók. Ugyanakkor a minden feladatra készségesen kaphatók eleve gyanúsak. Több bizalmat érdemelnek azok a tanácsadók, akiknek a szókincsében a "megpróbálom", a "valószínű", a "talán" szavak is fellelhetők, miként eligazítást nyújtanak maguk a pályázati anyagok is.

Etikai kódex

Bizalmi munka, az etikára érzékeny szakma a vezetési tanácsadás – erősíti meg dr. Poór József egyetemi tanár, a VTMSZ Etikai Bizottságának tagja, a Mercer Humán Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója. Művelőinek erkölcsi kötelezettségeik vannak mindenekelőtt az ügyfelekkel szemben: vállalásaikat a kialakult erkölcsi és törvényi rend szerint kell teljesíteniük. Nem helyezhetik kívül magukat a szakmán sem, bizonyos elemi előírásokat kollégáikkal szemben is be kell tartaniuk. Nem akadályozhatják például tevékenységüket, s valóban, nem illik leszólni munkájukat. Végül: mivel egy meghatározott gazdasági közeg részei, elvárható a tanácsadóktól, hogy betartsák azokat a normákat, amelyeket a társadalom egy ilyen üzletviteli tevékenységtől megkövetel.

A Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetsége etikai kódexbe foglalta az alapvető követelményeket, és etikai bizottságot alakított, hogy őrködjön azok betartásán. Mindjárt a kódex első pontjában leszögezik, hogy a tanácsadók kötelesek az ügyfelek érdekeit mindenkor a maguké elé helyezni, s csak olyan ajánlásokat tehetnek, amelyek legjobb tudásuk és a helyzet tárgyilagos megítélése szerint ügyfeleik tartós érdekeit szolgálják. Ugyancsak elemi követelmény, hogy csak olyan feladatra vállalkoznak, amelynek szakszerű és magas színvonalú elvégzéséhez megvan az alapvető felkészültségük.

Külön passzusok foglalkoznak a megbízó és a tanácsadó kapcsolatával a feladat végrehajtása során, hangsúlyozva a többi között az együttműködést, a megbízó folyamatos tájékoztatását és a tanácsadó közreműködési kötelezettségét az ajánlások megvalósításában. Dr. Poór József szerint a testületnek sok dolga nincs, évente egy-két tagszervezetének ügyét tárgyalja. Azok a tanácsadók azonban, akik nem tagjai a szövetségnek, kívülesnek a bizottság hatáskörén.

A szakember szerint magának a tevékenységnek a jellege indokolja a szigorú etikai követelményeket. Nem túlzás, ha egyes kutatók az orvos, netán az ügyvéd vagy a pap munkájához hasonlítják a tanácsadókét, mert több közös vonás van bennük. Hasonló például, hogy feladataik teljesítéséhez gyakran le kell ásniuk egészen a bajok gyökeréig. Ennek során betekintést nyernek a vállalatok gazdálkodásába, és akarva-akaratlan bizalmas információk birtokába is jutnak. Ezek megőrzése elemi kötelességük.

Ugyanez érvényes a terápiára is. Alaptörvény, hogy a tanácsadóknak a lehető legbizalmasabban kell kezelniük a megbízóiknak javasolt szakmai megoldásokat, s különösen nagy körültekintéssel kell eljárniuk, ha konkurens megbízók fordulnak hozzájuk tanácsokért.

Előtérben a személyügy

A legtekintélyesebb tanácsadók közül a magyar tulajdonú Hill Internationál Kft. a személyügyi tanácsadás egyik hazai specialistája. Tevékenysége középpontjában a vezetőkeresés és -kiválasztás, valamint a humánerőforrás-gazdálkodás fejlesztése áll.

Varga Katalin ügyvezető igazgató, a VTMSZ tagfelvételi bizottságának elnöke szerint indokolt az a megkülönböztetett hely, amelyet a HR a vezetési tanácsadáson belül elfoglal. Ma már ugyanis a legkorszerűbb technikák mindenki számára egyformán elérhetők, ám döntően az emberi erőforrás minőségétől függ, hogy azokat milyen hatékonysággal működtetik a vállalatok.

Kulcskérdés tehát a megfelelő munkatársak kiválasztása, oktatásuk, motiválásuk, a vállalat céljaival való azonosulásuk. Mindebben sokat segíthetnek a kellő felkészültségű és gyakorlatú HR-tanácsadók, akik a munkaerő-kiválasztás, a -toborzás, a közvetítés számos lehetőségével élnek, a fejvadászattól az újsághirdetésekig, álláskeresők adatbázisának felállításától a munkaerő-kölcsönzésig. A cégek tevékenysége rendkívül széles körű, abba a képzésfejlesztés, a bérezésösztönzés csakúgy beletartozik, mint a kompetenciaelemzés vagy a teljesítményértékelés.

A HR-en belül a tanácsadók általában specializálódnak, néhány különösen keresett vagy a felkészültségük miatt különösen eredményesen művelhető szakterületre összpontosítanak, míg mások szinte a teljes palettát átfogják. Abban azonban egyformák, hogy a munkaerő-kiválasztás különböző formáit felveszik a kínálatukba. Ezzel valójában alkalmazkodnak a vállalatok a piac igényeihez. Mindemellett napjainkban is tart még – ha a 90-es évekénél kisebb mértékben is - a külföldi vállalatok letelepedése Magyarországon, s ezek – a számukra ismeretlen terepen – munkaerőbázisuk felállításához és fejlesztéséhez veszik igénybe a tanácsadókat.

Ösztönzési rendszerek

Újabb keletű munkaerő-piaci változások következményeként egy ideje a munkaerő megszerzéséhez hasonló jelentőségűvé vált a munkaerő megőrzése, ezért mind többen kérnek segítséget a tanácsadóktól a korszerű bérezési, ösztönzési rendszerek kidolgozásához is.

Ezzel szemben – a felmérések szerint – kevéssé figyelnek a munkáltatók a munkaerő-megtartás egyéb eszközeire. Esetenként az anyagi elismerésnél is többre becsülik a jó szakemberek az irántuk megnyilvánuló bizalmat, az őszinte emberi szót, a meghitt munkahelyi légkört, véleményük, javaslataik meghallgatását. A kutatók megfigyelték, hogy a dolgozók új munkahelyen eltöltött első napjai döntően befolyásolják a céghez fűződő további viszonyukat.

A vállalati humánerőforrás-gazdálkodás és ezzel párhuzamosan a HR-tanácsadás szerepének növekedését jelzik az új tevékenységi formák. Immár e körbe sorolható például a vállalati etikai szabályzatok kidolgozása, a szakszervezetekkel – és legújabban a külföldi munkavállalókkal – való kapcsolattartás. Ez utóbbi a vendégmunkásokkal eddig többnyire az ügyintézésre korlátozódott, a gyakorlat azonban egyes ágazatokban és vidékeken már jó ideje túlnőtte a szűk kereteket.

Gyerekcipőben az outplacement

A szakember szerint nemcsak a vezetési, hanem a személyügyi tanácsadáson belül is megfigyelhető, hogy egyes "szakmák" a gazdaság fejlődésével, a piac igényeivel összhangban időnként előtérbe kerülnek, máskor háttérbe szorulnak.

Korszerű termelőszervezetekben már alig tekinthetnek el például a kompetenciaelemzéstől, attól, hogy megvizsgálják: munkatársaiknak milyen képességekkel és készségekkel kell rendelkezniük az egyes munkakörökben. Nem nélkülözhető immáron a munkavállalók folyamatos képzése sem, amely esetenként a munkatársak, a vezetők kommunikációs készségének, a csoporthoz tartozás képességének vagy a teammunkának a fejlesztésében nyilvánul meg.

Ugyancsak a vállalati versenyképesség növelését szolgálják a rendszeres teljesítményértékelések, amelyek keretében a HR-esek a közvetlen gazdasági, termelési vezetőkkel közösen elemzik a munkahelyi közösségek és az egyes személyek tevékenységét. Szinte minden nagyobb cégnél évente átvilágítják a vezetők munkáját, de mind több az olyan munkahely, ahol az értékelés valamenynyi dolgozóra kiterjed.

A vállalatoknál sajnos elég gyakran kénytelenek a munkaerő-elbocsátás eszközéhez nyúlni, az viszont "öröm az ürömben", hogy mind több helyen éreznek felelősséget a munkatársak további sorsa iránt, tartják erkölcsi kötelességüknek, hogy segítséget nyújtsanak elhelyezkedésükhöz. Míg Amerikában és néhány fejlettebb nyugat-európai országban ennek az outplacementnek is nevezett gyakorlatnak több évtizedes múltja van, mindez hazánkban még gyerekcipőben jár, iránta szerény a vállalati igény.

Itt vannak azonban a személyügyi tanácsadók, akik nemcsak a hasznosítható külföldi példákat ismerik, hanem jól eligazodnak a hazai viszonyok között is. Ők elsősorban az álláskeresés technikájának, módszereinek az elsajátítását javasolják a kényszerűségből pályát módosítóknak.

A HR-tanácsadás másik, ugyancsak az utóbbi időben terjedő formája az időszakos vezetőkihelyezés, amely a különböző vállalatok valamilyen okból, betegség, tartósabb kiküldetés, hosszabb idejű ösztöndíj, koncepcióváltás, pályáztatás miatt kieső első számú vezetőinek a pótlásában hivatott segíteni. A tanácsadók – többnyire közösen - adatbázisokat állítanak fel magasan képzett, könnyen mobilizálható szakemberekből – nyugalmazott igazgatókból, főmérnökökből, gazdasági vezetőkből -, olyanokból, akik vállalják a "beugrást" a vállalatok irányító pozícióiba.

Folyamat-tanácsadók

A 90-es évek elején alakult Szervezetfejlesztők Magyarországi Társaságának 264 tagja van, egyéni tanácsadók, tanácsadó cégek munkatársai, belső tanácsadók, tudományos kutatásban munkálkodók, egyetemi oktatók. Szakma szerint is változatos az összetétel. A legkülönbözőbb szakmák képviseltetik magukat, a legtöbben közgazdász végzettségűek, de sok mérnök, pszichológus, szociológus és pedagógus is található közöttük.

Dr. Szoboszlai Attila, a társaság elnöke, a Simol Szervezetfejlesztési és Stratégiai Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója szerint a szervezetfejlesztési tanácsadók vagy másként a folyamat-tanácsadók törekvéseit röviden össze lehet foglalni. Az a céljuk, hogy új módszerek alkalmazásával – a vállalatoknál dolgozó szakemberekkel együttműködve – hozzájáruljanak a cégek hatékonyabb működéséhez. A folyamatot menedzselik, segítenek végiggondolni az adott cégnél dolgozó szakembereknek egyéni és csoportos formában azt, hogy mit lehetne tenni versenypozícióik megőrzéséért, a versenyelőny megszerzéséért, a munkahelyek jobbá tételéért.

Szakértelmükre a hazánkban működő vállalatok közül elsősorban a multinacionális cégek fogékonyak, a kis- és középvállalkozások érdeklődését eddig még kevéssé sikerült felkelteni. Ez tapasztalataik szerint nem annyira anyagi, mint inkább szemléleti okokkal magyarázható. Szinte nincsenek olyan vállalatvezetők, akik ne hangoztatnák a hatékonyság javításának szükségességét, de még viszonylag kevesen jutnak el a felismerésig, hogy ennek az egyik legígéretesebb útja a szervezetikultúra-váltás.

Sokan nem tudnak arról, hogy egyáltalán léteznek szervezetfejlesztők, folyamat-tanácsadók Magyarországon, mások nincsenek meggyőződve arról, hogy az e célra fordítandó százezrek, netán milliók belátható időn belül megtérülnek-e. Bár a vállalatok tartózkodása nem elsősorban bizonytalan gazdasági helyzetükre vezethető vissza, de az okok között ez is megtalálható.

Uniós támogatás

A szervezet-korszerűsítést az Európai Unió támogatja, s forrásokat is rendelkezésre bocsát. Az elnök úgy véli: a munkaadók körében nem eléggé tudott, hogy a Nemzeti Fejlesztési Terv Humán-erőforrás Fejlesztési Operatív Programja (HEFOP) keretében e célból pályázni lehet.

A gazdaságban ma minden változik, úgy is lehetne mondani: egyvalami állandó, a változás. Mindenhol és mindenkire érvényes recept tehát nincs. Ellenkezőleg, a szakértő szerint azt kell nyilvánvalóvá tenni, hogy a sematikus, a kényszerkeretek között működő vállalatok hátrányba kerülhetnek azokkal szemben, amelyek maguk keresték és találták meg – netán tanácsadók segítségével – fejlődésük sajátos kereteit.

A szervezetfejlesztés mint fogalom számos eszközt, módozatot foglal magában. A helyzetfeltárással, a visszatükrözéssel és a beavatkozások különböző – tréning, workshop-elemek - lehetőségével élve a szervezetek dinamikus változtatása hajtható végre. Gyakran kérik például folyamat-tanácsadók, azaz a szervezetfejlesztők közreműködését alapvetően eltérő vállalati kultúrák különbözőségeinek felszámolásához, tompításához olyan külföldi társaságok, amelyek gazdaságtalanul működő magyar cégeket vásároltak meg, olvasztottak magukba.

Korszerűsítés kiszervezéssel

A piac alapvető követelménye a cégekkel szemben, hogy kulcstevékenységükre összpontosítsanak, célszerűen építsék fel szervezetüket, és a lehető leghatékonyabban működtessék azt – hangsúlyozzák a FÓKUSZ-2 Gazdaságfejlesztési Központ Kft. ügyvezető igazgatói, Illés Tünde és Tarjáni István. Ezek az elvárások valójában nem újak, de a mind élesebb piaci verseny miatt egy ideje ugyancsak előtérben vannak.

A szervezet-korszerűsítés, a hatékonyságnövelés különböző eszközei ismertek, ezek egyike a tevékenységkihelyezés, a kiszervezés, angol kifejezéssel az outsourcing. A menedzsmentek egyre szívesebben élnek vele; a könyvelés, a bérszámfejtés külső cégre bízása például közismert gyakorlat. A mechanizmus "egyszerű": a cégek kiemelik a vállalati keretekből a gazdaságtalan vagy az azzá vált tevékenységeket, majd – mivel nem nélkülözhetőek – szolgáltatásként, támogató tevékenységként veszik igénybe azokat, s járulékoktól mentesen, költségként számolják el a kiadásokat.

A vállalati szervezeten belüli tevékenységek gazdaságossági megítélése azonban nagy körültekintést igényel. Helyes, ha a menedzsmentek rugalmasan alkalmazkodnak a piaci viszonyokhoz, jóllehet, az ügyvezető igazgatók találkoztak már olyan megbízóval, akinek azt javasolták, hogy a tervezett outsourcingtől álljon el. Sőt olyannal is, ahol célszerűbbnek látszott a korábban kihelyezett tevékenység vállalati keretekbe történő visszaállítása. A hosszabb távú, stratégiai érdekek ugyanis nem mindig esnek egybe az azonnali haszonnal.

A tanácsadóhoz fordulók általában a gazdasági hatékonyság növekedését remélik az outsourcingtól, ami érthető és helyes, mert a tevékenységkiszervezésnek ez az értelme. Gyakran bizonytalanok azonban, hogy a feladatok közül szakmailag, költség- és funkcionális szempontból melyektől érdemes vagy szükséges megválniuk. A döntést nem halaszthatják, de a rossz döntést sem engedhetik meg maguknak. A vezetők többnyire azzal is tisztában vannak, hogy a kiszervezés a teljes belső szervezeti rendet érinti majd, márpedig az adminisztrációs káoszt szintén szeretnék elkerülni. Az effajta dilemma feloldásához a tanácsadók rendszerint e célra kidolgozott értékelemzést javasolnak.

A tanácsadók gyakran találkoznak olyan megbízókkal, akik nem kifejezetten az outsourcingra, hanem általánosságban adnak megbízást hatékonyságnövelő megoldásokra. Történetesen a FÓKUSZ-2 szakértőit ez nemigen hozza zavarba, lévén, hogy a működési tanácsadás legkülönfélébb eszközeivel, módszereivel foglalkoznak, és távol áll tőlük, hogy terápiának minden gondra az outsourcingot "írják fel". Az is igaz viszont, hogy adott esetben azt mással nehezen helyettesíthető megoldásnak tartják.

A kiszervezések a hatékonyabban működő vállalati szerkezet kialakítását szolgálják, de a stratégiai és a közvetlen pénzügyi előnyök mellett hozzájárulnak a magasabb színvonalú munkavégzéshez is. A különböző tevékenységeket végző szolgáltatók - például ügyvédi irodák, call centerek, informatikai szolgáltatók, karbantartók - igyekeznek a legjobb szakembereket, specialistákat felvenni, akik nagy valószínűséggel személyükben is garantálják a jó minőségű munkát.

Önálló szolgáltatók

A pénzügyi okokból kiszervezett osztályok, csoportok sokszor maguk alakulnak át volt cégük - és mások – külső szolgáltatóivá, s ez számos előnnyel járhat. Otthonosan mozognak például az immáron megbízásként végzett tevékenység részleteiben is, pontosan ismerik az azzal szemben támasztott helyi elvárásokat, és a jó minőséget szolgálja, hogy piaci versenyben kell helytállniuk.

Az utóbbi másfél évtizedben rendkívül megnőtt az igény a kvalifikált szakemberek iránt, s a tőkeerősebb cégeknek sikerült is ilyen személyeket megnyerniük. Sok helyen azonban – főképpen a közepes nagyságú vállalatoknál – munkaerejüket nem tudják teljes egészében kihasználni; kiderül, nincs arányban az általuk termelt haszon a rájuk fordított költségekkel. Márpedig a hatékony cégműködtetésbe az emberi erőforrás hatékonysága is beletartozik, ami legalább 80 százalékos hatásfok esetén fogadható el. A FÓKUSZ-2 szakértői az utóbbi időben többször találkoztak olyan kis tanácsadó cégekkel, amelyeket az ily módon "kiszervezett" szakemberek alakítottak meg.

A szakirodalom az outsourcingot nem csupán egy-egy meglévő szakfeladat kiszervezésére, hanem szélesebb értelemben is használja. Gyakran előfordul, hogy kisebb cégek, középvállalkozások eredményes gazdálkodásuk következményeként kinövik és szervezetileg is megsokszorozzák magukat. Leányvállalatokat hoznak létre különböző településeken, igazgatókkal, menedzsmentekkel, osztályokkal, kiszolgáló egységekkel. Egy idő után viszont a gazdaságosság és a célszerűség jegyében átszervezik ezeket, s a kiegészítő tevékenységeket outsourcingolják az anyavállalat égisze alatt. Élnek ily módon a korszerű szerkezet kínálta előnyökkel, elkerülik a cégcsoporton belüli párhuzamosságokat, adminisztrációs mozgásokat.

A tanácsadók szerint a kiszervezés alaptörvénye, hogy a vállalatok gazdaságos, sikeresélyes, valamint stratégiai jelentőségű tevékenységeit nem adják át külső szolgáltatóknak. Ilyen például a vásárlói piacok kezelése, az értékesítés és nem utolsósorban a szabadalmakhoz kötődő termeltetés. Ez utóbbi kapcsán különösen nagy körültekintést igényel az ismert, megbízható partnerek kiválasztása. Az "okos" menedzsmentek tehát meggondolják, hogy a vállalatuk számára kockázatot jelentő tevékenységet kivigyék-e a biztonságos falak közül. Az outsourcing ugyanis nem cél, hanem eszköz, a hatékony gazdálkodás egyik segítője.

Fejvadászat: speciális üzletág

A fejvadászat a szakirodalom szerint a vezetők kiválasztásának egyik lehetséges módja, melynek során nem közvetlenül az érdekelt vállalatok végzik a keresést, hanem azt professzionális tanácsadó cégekre bízzák. A klasszikus fejvadászok felsővezetők kiválasztásával foglalkoznak

A vezetési és azon belül is a személyügyi tanácsadásnak ez a speciális ága Magyarországon a 90-es évek első felében élte virágkorát. E célra a nagyobb tanácsadók külön üzletágat hoztak létre. A külföldről bejövő vállalatok sok felkészült, a hazai viszonyokban tájékozott, gyakorlattal rendelkező, nyelveket beszélő felsővezetőket (és titkárnőket) igényeltek. Felkutatásuk és elcsábításuk az állami vállalatoktól jó üzletnek bizonyult a tanácsadók számára. Erre nem kevesen vállalkoztak felkészületlenül is, nem válogatva az eszközökben.

Mára a fejvadászpiac is stabilizálódott, nagy tekintélyű szolgáltató cégek és rangot kivívott kisebbek állnak a megbízók rendelkezésére. A fogalmak is tisztázódtak, bár dr. Korda György, a Dr. Korda Vezetői Tanácsadó Iroda ügyvezető igazgatója kissé tágítva a kört, azt vallja, hogy a fejvadászok – ők bizonyosan – nem kizárólag felsővezetők, hanem vezetők kiválasztását vállalják. Abban viszont a szakértők között teljes az egyetértés, hogy a fejvadászok tevékenysége beosztott munkatársakra, munkavállalókra nem terjed ki.

Miként a vezetési tanácsadás megannyi ágánál, bizonyos szakosodás ezen a területen is megfigyelhető. A Korda cég például a 90-es évek gyors fejlődésének megfelelően informatikai szakemberek közvetítésére specializálódott, s ennek megfelelően az informatikai szakértők és vezetők keresésében tett szert nagy gyakorlatra, jelentős piacismeretre. Később tevékenységüket a gazdasági és a személyzeti vezető pozíciókra is kiterjesztették. Napjainkra a "kívülről" jövő szakemberek iránti vállalati érdeklődés alábbhagyott, de a fejvadászat még most is érdemleges részt foglal el tanácsadásukban, egyéb szolgáltatásaik, mindenekelőtt tréningjeik mellett.

A fejvadászatot - általános munkamódszerük szerint – a szóban forgó munkakör részletes megismerésével kezdik, összegyűjtik a feladat meghatározásához és a keresés-kiválasztás elvégzéséhez szükséges információkat. Munkaerő-piaci ismereteik, illetve évtizedes fejvadász-kapcsolatrendszerük segít abban, hogy célzott kereséssel megtalálják az alkalmasnak tartott és az ajánlat iránt érdeklődő jelölteket, és kiválaszthassák közülük a legmegfelelőbbeket. Közülük azután a megbízó választ, s érte a tanácsadó bizonyos időre kezességet vállal.

Alku a tiszteletdíjról

A garancia általában hat hónaptól egy évig terjed. A szakértő tapasztalatai szerint ez az időszak általában elégséges ahhoz, hogy az új vezető beilleszkedjék a munkakörébe, s jelét adja annak, hogy képes-e a tőle elvárt teljesítményre. A kudarc azt jelentené, hogy a fejvadász teljesen díjtalanul új szakembert állítana a helyére.

A magas szintű vezetőközvetítéseknek magas a tarifája. Messze van azonban a "hőskor", amikor a kiközvetített felsővezetők egyévi bére volt a tanácsadók tiszteletdíja. Ma megelégszenek ennek a felével, harmadával. Dr. Korda György szerint általánosságban elmondható, hogy manapság a vállalatok a korábbinál jobban megnézik, mire mennyit költenek, s gyakran kemény alkudozások után kötik meg a szerződéseket.

Az elmúlt időszakban a fejvadászatot több tényező befolyásolta, egyes szakértők szerint visszavetette az ágazatot a hirdetések, az internetes keresések elterjedése. Dr. Korda György a világháló szerepét messzemenően elismerve, a vezetőközvetítést a mai, konszolidált piacon is változatlanul bizalmi munkának, fejvadászfeladatnak tartja. Elképzelni sem tudna olyan nagy tudású, tekintélyt kivívott vezérigazgatót, aki "utcáról" keres magának új munkahelyet.

Az utánpótlás legfőbb bázisa – szerinte – ma is a vezetési tanácsadó által preferált szakterület beható ismerete, a szervezeti és személyi változások nyomon követése és a kiterjedt személyes ismeretség. A hazai vállalatoknál kitűnően felkészült menedzserek találhatók, olyanok, akik a vezetői készségek birtokában vannak, és képesek arra, hogy elsajátítsák egy-egy iparágnak a vezetéshez ugyancsak nélkülözhetetlen speciális ismereteit. A legjobb irányítókban azonban megvan az adottság az új ismeretek integrálásához és a stratégiaalkotáshoz.

A legjobb vezetőket ma Magyarországon elismerik, anyagilag is megbecsülik, ezért a korábbinál nehezebb a fejvadászok dolga. Kevés is a páncélszekrényekben a kiközvetítésre alkalmas szakemberek életrajza, referenciaanyaga. Dr. Korda György szerint azonban egy elnök, egy vezérigazgató sincs sehol bebetonozva. Bárhol megtörténhet a gazdasági mélyrepülés, a tulajdonosváltás, miként bárki eljuthat a telítődés, a kifáradás állapotába. Jó, ha a változtatás lehetősége adott.