Az európai vállalatok esetében minden elköltött ötödik forint a foglalkoztatási költségek rovatába írható. A bérköltség mellett az oktatásra és képzésre fordított összegek is évről évre magasabbak. Egyetlen cég sem engedheti meg magának azt a luxust, hogy ne figyeljen e mutatókra. Sőt, a verseny egyre inkább rákényszeríti a cégeket, hogy tudatosan kezeljék és menedzseljék az emberi erőforrás tetemes költségeit.
Emberek és képletek
"Egy-egy ember potenciálját, fejlődését nagyon nehéz egzakt mutatókkal kifejezni, amelyekkel mérhető a hatékonyság. A HR területén alkalmazott kontrolling erre tesz kísérletet, s noha még nemzetközi szinten sincs teljesen letisztult módszertana, folyamatosan fejlődik, és a jövőben egyre pontosabb válaszokat adhat a menedzsment számára az emberi tőke megtérüléséről" – vélekedik Nemeskéri Gyula, az ErgoFit Tanácsadó és Továbbképző Kft. ügyvezető partnere.
Az egyik legnagyobb hazai foglalkoztatónak számító Magyar Posta Zrt.-nél a 37 ezer munkatárs teljes munkaerőköltsége mintegy százmilliárd forintra rúg. "Nagy bajban lenne a cég, ha ezt a hatalmas költségtömeget nem tudná monitorozni, s nem lenne képes kimutatni, hogy mindez hogyan térül meg, s milyen változtatások szükségesek a versenyképesség javításához " – magyarázza Szűts Ildikó, a Magyar Posta általános vezérigazgató-helyettese.
A humánkontrolling kialakításának első fázisában meghatározzák a szükséges adatok körét, amelyekből összeáll a megfelelő vizsgálat szempontjából releváns adathalmaz. A következő lépésben kialakítják azokat a képleteket, mutatókat, amelyekkel a legegzaktabb elemzés hajtható végre, mivel csak így lehet hozzáfogni a hatékonyság vizsgálatához. A szakértők állítják: ha jó képletek születnek, akkor értékelhető a HR-tevékenység minősége, megtérülése.
Folyamatos fejlesztéssel
A humánkontrolling bevezetése azonban nem megy egyik napról a másikra, sőt évekig is elhúzódhat. "Nem a rendszer kialakítása vesz igénybe sok időt, hanem a finomra hangolás" – hangsúlyozza Szűts Ildikó. A Magyar Postánál 2004-ben kezdték bevezetni a humánkontrollingot, de a rendszerszerű működés kezdetét Szűts Ildikó inkább 2005-re datálja. Egy nemzetközi benchmark klubhoz csatlakozva a cégnek ugyan rendelkezésére állt egy nemzetközi módszertan, ám azt még adaptálni kellett a saját szervezetre.
"Sokáig teszteltük a rendszert, hogy kiderüljön milyen vezetői igényeket kell kielégítenünk, s a folyamat során számos fejlesztési kívánalom merült fel a cég különféle területeiről" – mondja a vezérigazgató-helyettes. De a négy éve működő rendszer még ma sem tekinthető befejezettnek, hanem állandó karbantartást és fejlesztést igényel, hiszen például változnak a társadalombiztosítási és az adószabályok, de maga a szervezet és működése sem marad változatlan.
A rendszer előnyei azonban nagyon hamar megmutatkoznak. A Postánál például a HR-kontrolling bevezetése során a hiányzások nagyságrendjének kimutatásával (2003-ban 2,8 milliárd forint volt a hiányzások többletköltsége), illetve a számadatok alapján kidolgozott lépésekkel sikerült jelentős mértékben visszaszorítani a munkavállalók távollétét, s ezáltal óriási megtakarításokat ért el a szervezet.
A siker kulcsa az ember
Szűts Ildikó a postai liberalizációra való felkészülés szempontjából is kulcsfontosságúnak tartja a HR-kontrollingot: "Miközben a technológiai kiegyenlítődés korszakába érkeztünk, hiszen a postai cégek szerte Európában ugyanazokat a gépsorokat és egyéb eszközöket használják, az emberi erőforrás minősége kulcstényezővé válik a versenyképesség szempontjából" - hangsúlyozza a vezérigazgató-helyettes.
De a sokkal kisebb foglalkoztatóknál is milliókban mérhető annak haszna, ha a cég csak olyan tréningekre és továbbképzésekre költ, amelyeknek valóban kedvező hatásuk van a teljesítményre, s olyan kiválasztási-toborzási és ösztönzési rendszert alkalmaz, amely garantálja a megfelelő képzettségű munkaerő jelenlétét és megmaradását a vállalatnál. Így hamar megtérülnek a humánkontrolling bevezetésének – szintén milliókat felemésztő – költségei, például a szükséges informatikai rendszer beszerzése, a munkatársak kiképzése.
Szűts Ildikó szerint a legtöbb cégnél alkalmazott könyvviteli-számviteli rendszer néhány millió forintba kerülő továbbfejlesztésével már előállítható a szükséges információs bázis. "Nem a pénzen múlik a dolog, hanem a rászánt időn, energián és a kreativitáson" – állítja a vezérigazgató-helyettes.
Gyorsan terjed
Bár a HR-szakemberek sokáig ellenálltak annak, hogy saját szakterületüket is a kontrollingszemlélet hassa át, az utóbbi 10 évben rohamosan terjednek a HR-kontrolling-megoldások a munkáltatóknál, különösen a közép- és nagyvállalkozások körében. A hazai emberierőforrás-menedzsment állapotát 2006 óta elemző Országos HR Benchmark Felmérés eredményeiből az derül ki, hogy ma a vállalkozások egyharmadánál működik HR-kontrolling jelentésrendszer, további 12 százalékuk pedig a közeljövőben tervezi bevezetését. (A DGS Global Research által végzett felmérésben 2007-ben 271 szervezet vett részt, amelyek együttesen több mint 300 ezer embert foglalkoztattak.)
A vizsgálatból az derül ki, hogy a nyersanyag-előállítás területén, a járműgyártásban, az energiaszektorban, illetve az elektrotechnikai ágazatban kiemelkedő mértékben alkalmazzák a HR-kontrollingot – mondja Dara Péter, a DGS Global Research ügyvezető igazgatója. Szintén meghaladja az átlagot az élelmiszeripar, a telekommunikáció és az internetszolgáltatás területén, míg a bank- és pénzintézeti szektorban, a kereskedelemben, valamint az egészségügyben átlagos az elterjedtsége. Ugyanakkor vannak olyan ágazatok, ahol szinte ismeretlen a fogalom, ilyen például a média területe, a szoftveripar, az oktatás.
A humánkontrolling nemcsak a HR stratégiaalkotási folyamatának lehet az alapja, hanem az üzleti tevékenység más területein, valamennyi vezetői szinten hozzájárulhat a döntések megalapozásához. Ugyanakkor még ma is nagyon sok vállalatvezető gondolja úgy, hogy az emberierőforrás-menedzsment költségei megfoghatatlanok, így a HR-eseknek őket is meg kell győzniük a humánkontrolling fontosságáról, és el kell érniük, hogy igényeljék és használják a folyamat során kinyert adatokat és mutatókat.
Vegyes gyakorlat
Az Országos HR Benchmark Felmérés tanúsága szerint azonban nem mindenhol ilyen ideális a helyzet, és nem feltétlenül kezelik a helyén a humánkontrollingot. Bár evidensnek tűnik, hogy ahol működik a HR-kontrolling jelentésrendszer, ott készül ilyen jelentés is. Mégis, a válaszadók között akadt néhány olyan szervezet, amelyik nem dolgozza fel jelentésben a HR-kontrollingból kinyert információkat.
"Ez körülbelül olyan szituáció, mintha ismerném a heti lottószámokat, de nem játszanám meg azokat - mondta lapunknak Szetei Tibor, a DGS Global Research szakmai igazgatója. – A HR-kontrollingnak akkor van igazán értelme, ha döntéstámogatási célokat szolgál. Ha csak egy kontrollálatlan számhalmaz jut el a vezetőkhöz, ebből - néhány kivételesen felkészült menedzsert, valamint a HR szakterületet leszámítva – az átlagvezető nem képes megalapozott szakmai következtetésekre."
Ideális esetben a HR-kontrolling jelentések az információkat felhasználó összes szakvezetői szintre és természetesen a HR-vezetéshez is eljutnak. A felmérés során kapott válaszok alapján azonban ez nem evidencia, hiszen a szakterületi vezetők csak az esetek alig 50 százalékában, a jelentést előállító HR-szervezet vezetői pedig az esetek háromnegyedében kapják meg a jelentést.
A gyakorlat abban is meglehetősen eltér, hogy a cégek milyen területeken alkalmazzák a humánkontrollingot. A leggyakoribb alkalmazás a bér- és személyi jellegű költségek vizsgálata, ami nem meglepő, hiszen a kiadások legnagyobb hányadáról van szó. Nem lehet csodálkozni azon sem, hogy a második leggyakrabban mért terület a munkaerőmozgás, a fluktuáció, míg a harmadik a létszám és összetételének vizsgálata.
Oktatási hatékonyság
A lista végén kullog az oktatási hatékonyság mérése - noha a vállalkozások jelentős költségeket fordítanak munkatársaik tudásának fejlesztésére -, mégis kevesen vizsgálják, hogy a képzésekbe befektetett idő, energia és pénz megtérül-e a szervezetnek.
A felmérés átlaga alapján a szervezetek a bérköltség 4 százalékát fordítják oktatásra (ugyanakkor viszonylag jelentős azon vállalkozások száma is, ahol ez az arány több mint 10 százalék), ám anélkül költik el ezt a pénzt, hogy megfontolnák, mire. Ugyanakkor a képzőcégeket, -intézményeket nem versenyeztetik, és a hatékonyságot sem mérik – mondja Dara Péter. Ennek valószínűleg az is az oka, hogy a legnehezebben mérhető területről van szó, amely mutatószámokkal rendkívül nehézkesen írható le.
Bár a hazai HR-kontrolling elismertsége és terjedése folyamatos és gyors, azonban még így is el van maradva a nyugat-európai gyakorlattól – hangsúlyozza Szetei Tibor. Ennek elsődleges oka valószínűleg az, hogy Nyugat-Európában sokkal fontosabb szempont a vállalkozások számára a költségérzékeny gazdálkodás, mint nálunk. Magyarországon jelenleg is sok olyan munkáltató van, amely a HR-ráfordításokat szükségszerű költségelemekként fogja fel, s nem vizsgálja annak szerkezetét.
Arról nem is beszélve, hogy a vizsgálat mélysége is jelentős eltérést mutat a hazai és a külföldi gyakorlatban, hiszen míg külföldön általánosan elterjedt a munkaerőpótlás költségeinek teljes spektrumú vizsgálata (toborzás, hirdetés, betanítás, alkalmazás, infrastruktúra, beleértve az adott munkavállalóra jutó irodahasználat és rezsi, valamint az eszközök költségeit is), addig néhány hazai nemzetközi cég kivételével a társaságok többsége nem vizsgálja ilyen részletességében a kérdést.
