Népszerű az outsourcing

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2007. október 15.) vegye figyelembe!

Megjelent A Munkaadó Lapja 114. számában (2007. október 15.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás
Az erős piaci versenyben a vállalatok eszköztárában időről időre új szervezeti formák, gazdálkodási módszerek jelennek meg. Némelyek egy idő után divatjamúlttá válnak - vagy érdektelenségbe torkollnak -, mások elfoglalják az értéküknek megfelelő helyüket. Az outsourcing ez utóbbiak közé tartozik; a gazdálkodó szervezetek - a felmérések szerint - a jövőben is számolnak vele.

A vállalatok előszeretettel bíznak meg különböző szakterületekre specializálódott külső szolgáltató cégeket olyan tevékenységekkel, amelyeket nem tekintenek feltétlenül saját alaptevékenységük részének, ekképpen kiszervezik ezeket. A tevékenységkihelyezés, idegen kifejezéssel az outsourcing jó ideje népszerű eleme a vállalati stratégiának - erre a következtetésre jutott a PricewaterhouseCoopers (PwC) legújabb, nemzetközi felmérése alapján.

Tartósan "nyerő" forma

A tekintélyes könyvvizsgáló és üzleti tanácsadó 2007 tavaszán 19 ország 292 vállalatának körében végzett telefonos közvélemény-kutatást, s azt tapasztalta, hogy az outsourcing tartósan "nyerő" forma, bár a feltételei időközben jelentősen változtak. A cégek rendszerint indokoltan élnek az erőforrás-kihelyezés, a tevékenységkiszervezés eszközével, s a tervezett fejlesztéseiknél is figyelembe kívánják venni. Ez alól csak az úgynevezett kulcskompetenciák a kivételek, bár helyenként eltérően ítélik meg a számukra stratégiailag fontos területeket.

Nagy Péter vezető menedzser, a PwC magyarországi irodájának igazgatója szerint a módszer gyors elterjedése és tartós alkalmazása a piaci mozgásokkal magyarázható. A hagyományos modelleket mindenütt felváltják a multisourcing, a vegyesvállalati és az iparág legkiválóbb gyakorlatát követő úgynevezett best of breed megoldások, köztük az outsourcing. A felmérésből azonban az is kiderül, hogy a kiterjedt üzleti partneri kapcsolatok sikeres kezelése jobb átláthatóságot és egymás közötti kommunikációt, nagyobb bizalmat és teljes kölcsönösséget kíván.

A reprezentatív felmérés kimutatta: az ügyfelek és a szolgáltatók igényei és elvárásai közötti eltérések ellenére a vállalatok 87 százaléka úgy véli, hogy a kiszervezés teljesíti az eredeti üzleti tervben vázolt elvárásokat, 91 százalékuk pedig az együttműködési szerződések lejárta után ismét élni akar e módszerrel, még ha nem is volt teljesen elégedett vele. Figyelmet érdemel az is, hogy a megbízók negyede hatékonyabbnak, eredményesebbnek értékeli a kiszervezett tevékenységet, ha egyidejűleg több szállítót vesz igénybe, így kevésbé kiszolgáltatott a partnernek, s a verseny jobb teljesítményre is ösztönöz.

Új jelenségek

A kiszervezett feladatok sorában az élen hagyományosan az informatika áll, de "klasszikusnak" nevezhető a könyvelés, a bérszámfejtés, a munkaidő-nyilvántartás és az elszámolás is. Mind több vállalatnál bízzák külső szolgáltatóra a kompetencia- és munkakörelemzést, néhány HR-tevékenységet, a cafeteria-rendszer működtetését, a kézbesítést, a csomagolást, a szállítást. Érdekes, hogy a takarítást és a portaszolgálatot viszont szinte sehol nem sorolják e kategóriába, teljesen önálló feladatnak tekintik.

Újabb keletű jelenség a külföldi cégeknél, hogy a kiszervezések körét fokozatosan kezdik kiterjeszteni az eredetileg stratégiai jelentőségűnek tartott területekre, például az alaptermék gyártására és a kutatás-fejlesztésre (K+F). Az innováció és a K+F bevonása az outsourcing körébe főként az erős versenyhelyzetben lévő média, telekommunikáció és informatikai szektorokban figyelhető meg.

A tevékenységkihelyezéseknél a gazdaságossági, valamint a szakmai szempont a meghatározó. A menedzsmentek jobbára csak a rutinszerűen elvégezhető munkákat adják ki a vállalati szervezetből, a kulcsfeladatok jobban átszövik a gazdálkodó szervezet egészét, egymáshoz kapcsolódnak: outsourcingolásuknál előfordulhat, hogy a külső közreműködők közbeiktatása miatt nemcsak egy-egy részterületen, hanem az egész rendszerben zavar keletkezik.

Bár a versenyben maradáshoz minden cég keresi a házon belül még fellelhető gazdasági tartalékait, azzal is tisztában vannak, hogy az új szervezeti formák bevezetése kockázatokkal jár. Nem véletlen, hogy az outsourcingban a megbízók 30-33 százaléka, a megbízottak 50 százaléka bizonyos mértékig tart az új kapcsolatoktól.

Közvetlen haszon

A Deloitte nemzetközi könyvvizsgáló, adó-, pénzügyi és vezetési tanácsadó egyik, 2005-ben publikált tanulmánya is az outsourcing elterjedtségéről beszél, de megjegyzi, hogy egy ideje mind több cég viszi vissza kihelyezett tevékenységét a saját falai közé. A leggyakrabban a számítottnál magasabb költségekkel elégedetlenek, holott a kiszervezéstől éppen e téren vártak jelentős javulást.

A kutatók 25 termelő, szolgáltató, szállító, energetikai, táv- és hírközlési, egészségügyi és más szervezetnél tájékozódtak, mondhatni: a világ legjobbjainál szereztek tapasztalatokat. Jellemző, hogy a "kiválasztottaknak" majdnem a fele szerepel a Fortune 500-as listáján; a háromnegyede forog a NYSE-n vagy a NASDAQ-on, és összesen nem kevesebb, mint 50 milliárd dollárt költenek kihelyezett tevékenységekre.

Ralph van Uden, a Deloitte kockázatkezelési üzletágának magyarországi szenior menedzsere, a felmérés magyarországi vezetője szerint nemcsak a felmérés, hanem a vezetőkkel való rendszeres konzultációk is igazolják, hogy a menedzsmentek elsősorban a költségmegtakarítás miatt alkalmazzák a kiszervezést, de sokak számára vonzó egyszerűsége, rugalmassága, a külső szolgáltatók profizmusa is. A várakozások általában nem alaptalanok, egyes cégeknél azonban ahelyett, hogy egyszerűsödött volna a vállalati szervezet működése, bonyolultabbá vált, másutt a költségmegtakarítás helyett többletkiadások jelentkeztek, váratlan szervezeti és személyi bonyodalmak adódtak. A tevékenység értékszintjének emelkedését sem mindig sikerült elérni.

Rejtett költségek

A menedzsmentek a rejtett költségeket jelölték meg a leggyakrabban előforduló gondként. Valójában csupán minden második vállalat mutatott ki költségmegtakarítást, s 57 százalék szembesült olyan pluszkiadással, amelyről eredetileg azt gondolta, hogy benne van a beszállítóval kötött szerződésben. A vizsgálódásból kiderült az is, hogy a külső partnereknek, a szolgáltatóknak az ellenőrzése, figyelemmel kísérése számottevő energiát igényel a vállalati irányítóktól, holott eredetileg éppen arra számítottak, hogy a feladat kihelyezésével jó néhány gondtól megszabadulnak.

A tanulmányban mindezt számszerűen is kimutatták: a megkérdezett felsővezetők 62 százaléka ítélte úgy, hogy a szolgáltatók által ellátott feladat több figyelmet igényel, mint amikor azt vállalati keretben végezték saját munkatársaik. Emiatt azután nem is sikerül kellő belső erőforrásokat felszabadítani a fontos alaptevékenységekre. A vizsgálat vezetője szerint nem véletlen tehát, hogy a cégek közül minden negyedik visszalépett az outsourcingtól, a többi pedig újratárgyalta, illetve tárgyalja a szolgáltatói szerződéseket. Jórészt e gondokkal függ össze, hogy 53 százalék a hosszú távú - 6-10 éves - szerződések helyett rövidebb, 5 évig terjedő megállapodásokat köt, s háromnegyedük több beszállítóval működik együtt.

Ralph van Uden szerint a meghatározó nagyvállalatok körében ma általánosnak tekinthető az a vélekedés, hogy a tevékenységségkiszervezés nem feltétlenül olcsóbb, mint a hagyományos megoldás, de ha a menedzsmentek körültekintően készítik elő a külső szolgáltatókkal az együttműködést - és megkövetelik tőlük a magas a minőségű szolgáltatást -, akkor megéri.

Sok múlik a szerződésen

A tapasztalatok azt bizonyítják, hogy különösen sok múlik a megbízók és a külső szolgáltatók közötti megállapodásokon. Ha ez utóbbiak részletesen tartalmazzák a szerződő felek kötelességeit és jogait, akkor nagy valószínűséggel a várakozásoknak megfelelő lesz az együttműködés.

A megállapodásokban elmaradhatatlan a megbízó ellenőrzési jogának rögzítése, már csak azért is, mert az outsourcingban ő felel a szolgáltató tevékenységének valóságtartalmáért, minőségéért. Ebből következik, hogy bár a kihelyezett tevékenységek rendszerint nemcsak jelképesen, hanem valóságosan is kívül esnek a vállalatok falain, a megbízók nem nélkülözhetik az ahhoz értő saját szakembereket és vezetőket.

Ralph van Uden szerint az outsourcingról a vegyes tapasztalatok, a helyenként előforduló visszaszervezések ellenére sem lehet azt mondani, hogy elvesztette gazdasági jelentőségét. Helyenként előfordulhat, hogy az eddiginél kevésbé vonzó a nagy, a különösen tőkeerős vállalatok körében, illetve veszíthet vonzerejéből, amint a gazdaság túllép a recesszión, de eszközként változatlanul képes értékeket teremteni. Különösen igaz ez az olyan vállalkozásoknál, amelyek alapos megfontolás, körültekintő előzetes pénzügyi számítások, kellő felkészülés alapján választják ezt az eszközt.

Lényege a szakosodás

A fénymásoló berendezések piacának vezető vállalatát bízta meg dokumentumrendszerének optimalizálásával, illetve üzemeltetésével - egy többfordulós, meghívásos tender keretében - az egyik nagy hazai gyógyszergyár. Ennek nyomán néhány korszerűtlen eszköz kiiktatásával és új, többcélú berendezések üzembe helyezésével nagymértékben növekedett a tevékenység hatékonysága, a költségfigyelő rendszer segítségével pedig ellenőrizhetővé váltak a dokumentumok előállítási kiadásai. Külső szolgáltatót bízott meg iratkezelésével az egyik nagy regionális energiaszolgáltató is, miáltal irodai rendszere költséghatékonyabb és megbízhatóbb lett.

Mintegy 12 százalékkal növelte outsourcing-ügyfeleinek számát a múlt évben a több mint 60 ezer magyarországi munkavállaló bérét számfejtő humáninformatikai piacvezető társaság. A cégnél úgy látják: a munkáltatói járulékok és a béren kívüli juttatások adóterhének megváltoztatása, az e-bevallás és más központi intézkedések nagy adminisztrációs terhet jelentenek a vállalatok számára, ezért várhatóan nő majd azok száma, akik a bérszámfejtés kiszervezése mellett döntenek.

Suhajda Attila, a Magyar Outsourcing Szövetség elnöke szerint a kiragadott példák is bizonyítják, hogy a tevékenységkiszervezés, a feladatkihelyezés gyakorlatilag specializáció. Lényege, hogy a menedzsmentek bizonyos, a cégük működéséhez szükséges feladatok ellátását olyan szervezetre bízzák, amelyek azokat a sajátjukénál hatékonyabban képesek végrehajtani.

A vállalati modell, az üzleti innováció kiindulópontja a magasabb színvonalú munka. A kiszervezések motivációinál tehát az első helyen a minőségi teljesítményt kell említeni, ami nem mond ellent a gazdaságosság követelményének. A profi működés ugyanis pénzügyi haszonnal jár, legfeljebb az úgynevezett költséghatékonyság nem azon logika mentén érvényesül, nem úgy mutatkozik meg, hogy "kihelyezek valamilyen tevékenységet, megszabadulok tőle, és ezáltal máris ennyi és ennyi millió forintot takarítottam meg".

 

Kkv-k megbízásai

Szakértők véleménye szerint számottevő bővülés várható a kis- és középvállalkozások által kiszervezett feladatok piacán a következő években. Az egyik külföldi érdekeltségű piackutató és elemző cég például hét-nyolc év alatt a szolgáltatások értékének megtízszereződését várja a megbízások előrejelzése szerint. A technológia fejlődése, az internet terjedése és a távközlési költségek csökkenése lehetővé teszi a kisebb cégek számára az offshore kihelyezést, miáltal viszonylag szoros marad az együttműködés a megbízó és a szolgáltató között.

Bizalmi viszony

A két éve alakult, és csaknem 70 szolgáltatót tömörítő szövetség elnöke szerint azok a kiszervezések, ahol a közvetlen költségcsökkentés az egyedüli szempont, gyakran bebuknak, azok a megrendelő és a külső szolgáltató között kötött szerződések, amelyekben még utalás sincs a minőségre - és csak a szolgáltatás olcsóságáról szólnak -, néhány éven belül szinte biztos, hogy kudarccal végződnek.

Természetesen teljes mértékben érthetők a vállalkozói törekvések, amelyeknek a gazdaságosság, a takarékosság a célja, de a piaci verseny nem mérséklődik, hanem éleződik, ezért a szolgáltatások színvonalának csökkentése és ezáltal a költségek mérséklése fel sem merülhet. A színvonal emelését hivatott szolgálni a kiszervezés, bevezetésének azonban megvannak a maga állomásai.

A menedzsmentek nem tekinthetnek el például attól, hogy elemezzék a különböző saját szervezeten belüli egységek, illetve tevékenységek működését, költségeit, a folyamatok zökkenőmentes elvégzésének akadályait, s ezek ismeretében döntsenek az átszervezésről, pontosabban a kiszervezésről, a külső szolgáltató alkalmazásáról.

A nemzetközi cégek felméréseinek következtetéseihez hasonlóan Suhajda Attila is az outsourcing egyik kulcskérdésének tekinti a megbízó és a szolgáltató között meglévő bizalmi viszonyt, amit írásbeli megállapodás is szentesít. A hazai tapasztalatok is azt bizonyítják, hogy nélkülözhetetlenek a jó szerződések, amelyekben a partnerek kitérnek a többi között a szolgáltatás teljesítésének módjára, a határidőkre, a kapcsolatok formájára, a megbízó vállalat vezetőinek és illetékes szakembereinek a kompetenciáira, beleértve kötelezettségeiket és jogaikat, nem utolsósorban az ellenőrzés jogát.

Önállósult szervezetek

Kétségtelen, Magyarországon a tevékenységek kihelyezésénél gyakran a költségek gyors megtérülését, a rövid távú előnyöket nézik a vállalkozók, pedig a haszon nem feltétlenül azonnal jelentkezik. Az elnök véleménye szerint legalább 2-3 év szükséges ahhoz, hogy a módszer gazdasági előnyei egyértelműen kimutathatóak legyenek, a felek azonban igazából 5-6 év után csiszolódnak úgy össze, hogy optimálisan együtt tudnak működni egymással.

Ami a külső szolgáltatókat illeti: gyakori, hogy a vállalatok egyes saját részlegeiket szervezik ki önálló gazdálkodóegységgé, majd külső szolgáltatókként bízzák meg őket addig végzett munkájuk további ellátásával. Nem ritka, hogy a kft.-kké lett vállalkozások helyileg sem távolodnak el egykori anyavállalatuktól, ami megkönnyíti az egyébként is szükséges napi kapcsolattartást a megbízó és a szolgáltató között. Ezek az önállósult szervezetek azután sokszor más megbízótól is vállalnak munkát, kihasználva kapacitásukat és nyereségessé téve gazdálkodásukat.

A szolgáltatók többsége kifejezetten adott célra alakult, illetve szakosodott, és megtalálható közöttük hazai és nem kis részben külföldi alapítású egyaránt. Ez utóbbiak legtöbbje a 90-es évek elejétől a nagy nemzetközi cégekkel jött be az országba, azok üzleti modelljében ugyanis a kiszervezés rutinszerűen alkalmazott eszköz, s évekre visszanyúló múltja van. Ezek magukkal hozták partnereiket, beszállítóikat, illetve újabban szolgáltató központokat létesítenek, nemcsak saját igényeik, hanem rendszerint egy-egy nagyobb régió kiszolgálására. Ilyenek különösen nagy számban lelhetők fel Indiában, vagy újabban Kelet-Közép-Európában, mind többen hazánkban is.

 

Segítség a HR-eseknek

Mind több vállalat dönt úgy, hogy külső, nemritkán határon túli szolgáltatóra bízza a munkaerő-felvétellel kapcsolatos feladatok egy részét - állítja külföldi és hazai tapasztalatok alapján a világ egyik legnagyobb nemzetközi pénzügyi tanácsadó cége. Becslések szerint az új alkalmazottak mintegy negyedét már az ilyen szolgáltatókkal való együttműködés révén veszik fel a vállalatok. A humánerőforrás-osztályokon dolgozóknak számos feladatot kell ellátniuk az új munkatársak felvételével kapcsolatban, amelyekhez nem feltétlenül szükséges az ő szaktudásuk. Ilyen például az álláskeresők adatbázisaiban történő keresés, tesztek lebonyolítása, a jelentkezők szakmai hátterének ellenőrzése. A HR-esek munkaidejük mintegy 60 százalékát töltik az ilyen jellegű feladatokkal. Ezek kiszervezése nem csupán csökkenti a működési költségeket és gyorsítja a munkaerő-kiválasztást, hanem felszabadítja az erőforrásokat más projektek számára.

Tudástranszfer és tudomány

A vállalati kiszervezésekről szóló, naponta nyilvánosságra kerülő hírek, a szövetség tagjai, valamint saját személyes tapasztalatai alapján Suhajda Attila nem fogadja el azt a vélekedést, hogy az outsourcing térhódítását valami nagy ciklikusság jellemezné, netán a fejlődés görbéje napjainkban lefelé venné az irányt. A külső szolgáltatások aránya, azaz a specializáció világszerte nő, s e tekintetben belátható időn belül nem is várható változás. Ezt a piaci versengés sem engedi meg, azonkívül a kommunikációs technikák, a távközlés, az informatika fejlettségi szintje ma már a szolgáltatók számára lehetővé teszi, hogy az egész világot piacnak tekintsék. Erre alapoznak a nemzetközi szolgáltató központok is.

A tevékenységkiszervezés tehát mind intenzívebb külföldön, s az nálunk, a kis- és középvállalkozások (kkv) körében is, döntően a hazai szolgáltatók jóvoltából. A kkv-k számára általában drágák a multinacionális szolgáltatók, ráadásul az "emberibb" méretű cégekkel könnyebben is tudnak szót érteni. A kiszervezett területeket figyelve az informatika jellegzetes külső szolgáltatóterületté vált az elmúlt években, becslések szerint a piac mintegy 20 százalékát fedi le. Ehhez kapcsolódik a távközlési és egyéb hasonló szolgáltatás, itt egy ideje nincs elmozdulás.

Egybecsengenek a nemzetközi felmérésekkel a szövetség tapasztalatai abban is, hogy az informatika mellett az outsourcing jellemző területe a könyvelés, a bérszámfejtés, általában a különböző pénzügyi szolgáltatás, a marketing, újabban pedig az ingatlanfenntartás és a hasznosítás is. Gyakran bíznak meg külső céget a PR, illetve a reklámtevékenységgel is, valamint a marketinggel, az áru- és anyagbeszerzéssel, bár ez utóbbit - annak sajátosságai miatt - néhány helyen már visszaszervezték.

Vállalati HR

Érdemleges szereplői az outsourcingnak a vállalati humánerőforrás-szervezetek, részben oly módon, hogy közreműködnek a szolgáltatók felkutatásában, kiválasztásában, a pályáztatás lebonyolításában, részben pedig egyes HR-tevékenységet is külső cégre bíznak.

Általánosnak mondható a munkaerő-közvetítés és -keresés outsourcingolása, de mind több cégnél alkalmazzák e módszert a többi között a bérügyvitel, a személyügy és a társadalombiztosítás, a szociális ellátás, a táppénz és a családtámogatás, valamint a kompetencia- és a munkakörelemzés lebonyolításában is.

A tevékenységkiszervezés egészen a legutóbbi időkig gyakorlatilag a szolgáltatásokra, a kiegészítő tevékenységekre koncentrálódott. Egyes nemzetközi vállalatok azonban a főtevékenységük körébe tartozó vagy azzal érintkező feladatokat is bevonnak e körbe.

A világ egyik legnagyobb szórakoztatóelektronikai gyártójának számító japán cég például azt tervezi, hogy outsourcingba adja az egyik játékkonzoljában használatos chipek gyártását. Az előző típus piacra dobásakor még nem volt olyan bedolgozó, aki képes lett volna e feladatra, ma azonban a beszállítók versenyeznek a megbízásért egymással. A japán cégnél előzetes számításokat és minőségi ellenőrzést végeztek, s milliárdos megtakarítást értek el.

A szövetség elnöke mindezen nem lepődik meg, mert - mondja - az outsourcing napjainkban tudomány. Nemcsak jelképesen, hanem valóságosan is; egy-két éve néhány amerikai és nyugat-európai egyetemen tanítják. Itthon a szövetség próbál az ügy élére állni, a szolgáltatásképzés meghonosítására alapítványt hozott létre. Olyan alapképzést szeretnének megvalósítani, amely képessé teszi az "iskolából" kikerülő szakembereket a nemzetközi szolgáltató központokban való helytállásra is.

A szerződések sajátos vonásai

A legtöbb outsourcing-szerződés hasonlóan épül fel, noha számottevő eltérések lehetnek tartalmuk, időtartamuk, jogi és pénzügyi hatásaik tekintetében. A joggyakorlat tükrében érdemes különválasztani a nearshore és az offshore outsourcingot: az előbbiek a közeli, míg az utóbbiak a távolabbi országokba történő forráskihelyezést jelölik.

Az offshore outsourcing-szerződések sajátos szempontok figyelembevételét követelik meg, hiszen a nagyobb földrajzi és kulturális távolság komoly kockázati tényezőket jelenthet. Ezek a jog eszközeivel csökkenthetők, vagy akár fel is számolhatók.

Az outsourcing gyakorta felveti a személyes adatok kezelésére és továbbítására vonatkozó szabályok alkalmazását. Az Európai Gazdasági Térség országain kívüli államokba például csak az adat birtokosának beleegyezésével lehet személyes adatnak minősülő információt továbbítani, és akkor, ha ebben az országban az adatvédelem megfelelő. A geopolitikai tényezőkből (fegyveres konfliktusok, sztrájkok stb.) fakadó kockázatok is kiküszöbölhetők rugalmas szerződéses rendelkezésekkel, például a vis maior klauzula átgondolt alkalmazásával, esetleg mellőzésével. Sok esetben a szerződő fél kormánya előírhatja, hogy a munkavállalók bizonyos részét a helyi állampolgárok köréből kell toborozni. Hasznos lehet, ha a szerződés erről is rendelkezik.

A munkajogi szabályok figyelembevétele kulcsfontosságú, hiszen az outsourcing következtében a szolgáltatást igénybe vevő vállalatnál csökken, míg a forráskihelyezett tevékenységet ellátó társaságnál növekszik a munkateher. Ezen esetekben előfordulhat, hogy munkáltatói jogutódlásra vonatkozó szabályokat kell alkalmazni, és kötelező konzultációt kell folytatni a szakszervezetekkel vagy az üzemi tanáccsal. A fentieken túl fontosak még az outsourcing-szerződésekben a felhasználói engedélyek (licenciák), továbbá az adó- és járulékterhek rendezésére vonatkozó szakaszok is.

 

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2007. október 15.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére

Keresés

Kérdésfeltevés
A szerkesztőséghez elküldött kérdéseire minden regisztrált látogatónak válaszolunk. A kérdés elküldéséhez kérjük, lépjen be előfizetői azonosítóival, vagy regisztráljon most!
Írja be kérdését!
A válaszhoz adja meg adatait:
kötelező mező
Érvénytelen e-mail cím
kötelező mező
Érvénytelen jelszó!
Jelszó megadása szükséges!
kötelező mező
Érvénytelen név!
Ellenőrző kód
Érvénytelen kód!
Your browser doesn't support or you disabled stylesheets.
A *-gal megjelölt mezőket kötelező kitölteni.