Az ellenőrzés és az értékelés – legalábbis a sikerorientált vállalkozások körében – szervesen ágyazódik a vállalati stratégiába, és szorosan illeszkedik a jutalmazási, valamint a képzési rendszerhez. A felügyeleti és az értékelési mechanizmus felépítése azonban igen nagy körültekintést igényel, ha ugyanis ez nem párosul a vezetők és a dolgozók közötti folyamatos és kölcsönös visszajelzés lehetőségével, akkor a célját sem éri el.
Kényes terület
Szakértők szerint a humánerőforrás-menedzsment egyik legkényesebb területe éppen az ellenőrzés-értékelés. A munkatársak és a vezetők ugyanis ennek során elmarasztaló, esetenként súlyos következményekkel járó kritikában is részesülhetnek, így óhatatlanul sérülhet a szakmai és az emberi önbecsülés, a büszkeség és az önérzet. Az ellenőrzés tehát – történjék bármilyen szinten és körben – pszichológiai és pedagógiai ismereteket, empátiakészséget és toleranciát igényel.
Bár az ellenőrzési ismeretek és módszerek sokat fejlődtek az utóbbi években, az ezzel szemben táplált ellenérzések még ma is léteznek. A munkatársak leggyakrabban a felettesük tekintélyelvű irányítási módszerét sérelmezik, illetve azt kifogásolják, hogy főnökük a hatáskörébe nem tartozó napi és apró ügyekbe is beavatkozik. Bár ez utóbbi magatartás elsősorban a kevésbé megszervezett, kisebb cégek vezetőinek a sajátja, azonban – általánosságban – a bizalomhiányra utal. Ennek pedig a túlzott vezetői óvatosság, esetleg a pozícióféltés vagy a szakmai felkészületlenség lehet a kiváltó oka.
Változatos formák
Az ellenőrzés formái – különösen napjainkban – rendkívül sokfélék. Noha a különböző technikák alkalmazói azt szeretnék elérni, hogy az adott szervezet, illetve az egyén értékelése és ellenőrzése révén a teljesítmények növekedjenek és a munkavégzés minősége javuljon, a különböző típusú – felépítésű, nagyságú, kultúrájú – cégeknél eltérő ellenőrzési gyakorlat tapasztalható.
A módszerek sorában a totális kontroll a tekintélyelvű vezetés megnyilvánulása, s az idő immár bebizonyította, hogy nem tartozik a motiváló, a dolgozókat ösztönző ellenőrzési formák közé. Mivel általában erősen frusztrálja a munkatársakat, így a teljesítményösztönzés szempontjából is hatástalan. Bár a mikro- és kisvállalkozásoknál jellemzően egyetlen személy – maga a vállalkozó – felel mindenért, s ellenőrzi az ügyek menetét, azonban e körben a totális kontroll a vállalkozás jellegéből fakad, s nem feltétlenül utal tekintélyelvű hozzáállásra. A kisvállalkozók többsége megosztaná és átruházná a felelősséget, azonban – a számukra túlságosan magas foglalkoztatási költségek miatt – nem kreálnak munkaköröket és posztokat.
A cégek gyakorta alkalmazzák az eredménykontroll módszerét is. Bár a tapasztalatok szerint az ellenőrzésnek ez a formája igen ösztönzően hat a munkatársakra, azonban problémát okozhat, hogy csak a munkafázis végén – tehát néha már túl későn – derül ki, ha rosszul teljesített a munkatárs vagy a munkatársi közösség. Ezért mindenképpen célszerű menet közben, tehát az adott feladat lezárása előtt időszakos ellenőrzést – vagy ellenőrzéseket – tartani: ezzel ugyanis még időben korrigálhatók a hibák. Az önellenőrzés szintén segítheti a korrekt végeredményt, ráadásul erősen motiváló hatású. Mivel a dolgozó – a kitűzött célokhoz igazodva – önmaga kontrollálja és – saját döntési kompetenciáján belül – korrigálja is a munkáját, így felelősségérzete s elkötelezettsége is erősödik. A módszer akkor hatékony, ha párosul a felettesével folytatott konzultációkkal, azaz a munka menetéről informálja vezetőjét.
Az ellenőrzési mechanizmus további eleme a szúrópróbaszerű, illetve a rendszerkontroll. A szúrópróba-ellenőrzés éppen ellenkezője a totális kontrollnak. Ennek folyamán a vezető a munkavégzés során tájékozódik a pillanatnyi helyzetről, illetve arról, hogy a folyamatok a megfelelő irányban haladnak-e. Ha a vezető bízik a beosztottakban, akkor ez az ellenőrzés valójában konzultáció formájában zajlik, azaz: "a megszólítottak" tájékoztatást adnak a feladatteljesítés adott szakaszában. A rendszerkontroll valamely külső szerv vagy hatóság ellenőrzése, s jellemzője, hogy egységes kritériumok szerint történik – például az Adó- és Pénzügyi Ellenőrzési Hivatal (APEH) ugyanazon szempontok szerint vizsgálódik a cégeknél –, illetve bizonyos időszakonként ismétlődhet.
Egyedi technikák
A belső ellenőrzés és értékelés sajátos mechanizmusait honosították meg a nagy- és a kisvállalatok, de más és más módszerekkel élnek a különböző ágazatokban működő cégek is. Sőt, még vállalaton belül is vannak és lehetnek eltérések. Ezt bizonyítja a General Electric Company (GE) gyakorlata is, hiszen egészen más módszert kíván – például – a repülőgéphajtómű-alkatrészek vagy a világítótestek gyártásán dolgozó fizikai munkások teljesítményének mérése és ellenőrzése. Egy azonban bizonyos – hangsúlyozza Kovássy Eszter, a GE Hungary Engine Services emberierőforrás-igazgatója –, a szellemi dolgozók teljesítményének ellenőrzésére és értékelésére vannak egyedi, kizárólag erre a multinacionális nagyvállalatra jellemző általános, sztenderdizált sajátosságai. Olyan elvei, amelyek irányadóak a cégnek a világ bármely táján működő szervezeténél.
A GE cégeinél a szellemi dolgozók értékelésének két fő szempontja létezik: a számokban mérhető teljesítmény, illetve a GE kultúrájával való azonosulás. Prioritást élvez a csapatmunka – szemben a tekintélyelvű irányítással és ellenőrzéssel –, a középpontban a dolgozók motiválása áll, továbbá egy igen komoly – részletesen kidolgozott és a gyakorlatban bevált – évközi és éves értékelési rendszer segíti a teljesítmények összevetését. Az ellenőrzés és az értékelés menetében ugyanis fontos szempont, hogy az adott posztokhoz köthető teljesítménykritériumok a GE valamennyi egységében azonosak legyenek.
Azonnali visszacsatolás
A multinacionális vállalat cégeinél – a magyarországiaknál is – az ellenőrzés folyamatos, a visszacsatolás pedig azonnali. A gyakorlati módszerről szólva Kovássy Eszter kifejtette: a rendszeres – tehát a naponta, illetve hetente tartott – termelési értekezleteken a csoportvezetők számolnak be művezetőiknek a munkafolyamatokról, majd pedig a művezetők is konzultálnak. Hasonlóképpen – hetente – menedzseri szinten is lezajlik a munkamegbeszélés, mely a kölcsönös tájékoztatást is szolgálja. Az úgynevezett management meetingek célja az adott időszak folyamatainak áttekintése, illetve az információk megosztása, s a szükséges menedzsmentlépések elhatározása. Az információk "közkinccsé" tétele igen lényeges feltétele az eredményes munkavégzésnek, ugyanakkor azonban a csapatmunkához is elengedhetetlen. De természetesen nemcsak a menedzserek, hanem a beosztottak tájékoztatása is rendszeresen megtörténik: mégpedig a havonta – az összes dolgozó részvételével – megtartott értekezleteken.
A folyamatosnak tekinthető funkcionális ellenőrzés tehát ezen építőkövekből áll össze. Ez az alapja az egyéni értékelésnek is. Ennek igen kiforrott rendszere van – mondja Kovássy Eszter. Évente készül el a digitális változat, amely a munkatárs önértékelését és – ezt kiegészítve – a felettes véleményét tartalmazza. Ebben az anyagban egyfelől a beosztott elemzi, hogy meglátása szerint mit és miként teljesített, s milyen segítséget – képzést, oktatást, tréninget – vár a továbbiakban, másfelől a főnöke is véleményt alkot munkatársáról. Ezt követi a vezető és a beosztott között lezajló négyszemközti beszélgetés, majd a kész "dosszié" bekerül a GE központi digitális rendszerébe. Ennek azért van jelentősége, mert ez a vállalat- és a karrierépítés alapjául szolgál. Azaz: a GE-központokban ebből a bázisból választják ki a különböző gyárak, részlegek adott posztjaira alkalmas munkatársakat. A karriersávokba való bekerülésnek természetesen különbözőek a feltételei és a követelményei: az egyes beosztásokban más és más tartalmú és típusú tudás megszerzése szükséges. De a hasonló munkakörökben a világ minden táján ugyanazt követelik meg a GE munkatársaitól.
Vállalati értékek
Az órabéres státusban foglalkoztatottak szintén átesnek az értékelésen. Ennek módszerét azonban – hangsúlyozza az emberierőforrás-igazgató – a humánerőforrás-vezetők az üzletágak specialitásai szerint dolgozzák ki. A veresegyházi Engine Servicesnél értékelő lapokon – szakma- és csoportbesorolás szerint – véleményezik a dolgozók teljesítményét. Velük szemben is követelmény azonban, hogy magukévá tegyék a GE értékeit, sőt: véleményezésük egyik lényeges szempontja, hogy ezen értékekhez miként viszonyulnak. A cég legfontosabb értéke magának az etikai kódexnek a betartása, amelyen belül számos követelmény megfogalmazódik. Így – például – a vevőközpontúság következetes érvényesítése, annak elfogadása, hogy minden a vevőért történik. De hasonlóképpen prioritást élvez a digitális technikához való viszony is, amely nemcsak az informatika befogadását, de az ezzel kapcsolatos folyamatos tanulást is feltételezi. Fontos továbbá a "hat szigma" elnevezésű minőségjavítási módszer maradéktalan alkalmazása is. Ami pedig a vezetőkkel szembeni kívánalmakat illeti, tőlük nemcsak azt várják el, hogy energikusan végezzék munkájukat, de képesek legyenek mások "energizálására", azaz ösztönzésére és motiválására is. Emellett – ha szükséges – kemény döntéseket is kell hozniuk, miközben alkalmasnak kell lenniük az adott feladatok és projektek elvégzésére. Az ellenőrzés és értékelés rendszere hasonló elvek szerint működik: a GE-nél nemcsak arra fordítanak figyelmet, hogy az üzleti célkitűzéseket teljesítsék a dolgozók, de arra is, hogy munkájuk során mindvégig azonosuljanak a GE értékeivel – mondta végezetül Kovássy Eszter.
