Szervezetfejlesztés tanácsadókkal

A munkaadók körében egyre elterjedtebb gyakorlat, hogy szervezetük megújítása során tanácsadóhoz fordulnak. Minthogy e szolgáltatói piacnak gazdag a kínálata, így a megfelelő, a beavatkozást hozzáértően levezénylő partner kiválasztásának – elvileg – nem lehet akadálya.

A mintegy száz Magyarországon tevékenykedő szervezetfejlesztő a legkülönbözőbb szolgáltatásokat kínálja: egyebek közt segítséget nyújt a vezetési stratégia és stílus, a szervezeti felépítés és kultúra megújításában, a munkakörök tisztázásában, a döntési mechanizmusok átalakításában, illetve a tervezési és a kommunikációs folyamatok javításában. A kínálati piac bősége ellenére sem egyszerű azonban a tanácsadó megválasztása. E döntést megelőzően tájékozódásra van szükség, ami általában a beavatkozás jellegének megfelelő tanácsadói kör számbavételére is kiterjed. Mint dr. Poór József, a Vezetési Tanácsadók Szövetségeinek Európai Föderációja (FEACO) vezetőségi tagja mondja, a tanácsadó kiválasztása stratégiai kérdés, s e szempont a kezdetektől érvényesítendő. Ha a gazdálkodó felismerte, hogy a szervezetével baj van – s ezt külső segítséggel kívánja orvosolni –, akkor olyan szolgáltatót kell választania, akivel képes együttműködni. A leendő tanácsadóval igen fontos az interaktív, közvetlen kapcsolat, e viszony létrehozása céljából azonban szükség van a partner és annak referenciái megismerésére, illetve az együttműködés tesztelésére is. Ez utóbbi már csak azért sem mellőzhető, mert az együttműködési zavarok akadályozzák a tanácsadó hatékony és eredményes közreműködését a problémák kezelésében.

Bizalmi viszony

Valójában a tanácsadó kiválasztása – éppúgy, mint az orvosé vagy az ügyvédé – bizalmi alapon történik, ilyenképpen a vállalat klasszikus beszerzési technikái nem, vagy csak igen nagy körültekintéssel alkalmazhatók. A kiválasztás során mérlegelni kell az alkalmazott módszereket, a projektvezetési tapasztalatokat, a cég- és a személyes referenciákat, a teljesítés garanciáit, illetve az ár- és a fizetési konstrukciót. Bár alkalmazható a versenyeztetés is, ez esetben azonban ajánlatos minden jelölt számára azonos konzultációs és jelentkezési feltételeket biztosítani, s a kiválasztás elveit már az eljárás elején meghatározni. A Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetsége (VTMSZ) támogatja azokat a leendő ügyfeleket, akik bizonytalanok abban, hogy a szolgáltatók mely köréből válasszák meg partnerüket, etikai bizottsága pedig rendelkezésre áll azon esetekben, ha a megbízók kifogásokat emelnének a tanácsadók munkájával vagy magatartásával szemben.

A tanácsadói piacon természetesen igen nehéz körülhatárolni, hogy melyek azok a szolgáltatók, amelyek kizárólag szervezetfejlesztésre, illetve a tanácsadás egyéb ágaira specializálódtak: a szakmaterületek átfedései és érintkezései ugyanis sok esetben elmossák az éles határokat. Mint Hetyey Sándor, a VTMSZ főtitkára mondja, a magyar piacon kétszáz olyan hazai céget azonosítottak, amelynek fő tevékenysége a vezetési tanácsadás. E kör már csak azért is jelentős súlyt képvisel a hazai piacon, mert összesített éves árbevételük hozzávetőlegesen negyvenmilliárd forintra tehető, a VTMSZ-be tömörült – az összes cég egyharmadát kitevő – tanácsadó teljes éves árbevétele pedig 25 milliárd forintra becsülhető. Figyelemre méltó ugyanakkor a piac növekedésének dinamikája is. A Vezetési Tanácsadók Szövetségeinek Európai Föderációja felmérésében részt vevő vállalatok árbevételének összesített növekedése 14 százalékos volt, amely a GDP bővülésének mintegy háromszorosa. Nyilvánvaló: valamennyi – tehát a VTMSZ szervezeti kötelékén kívül tevékenykedő – cég tekintetében a növekedés még ennél is dinamikusabb.

Terjedőben a "mix-modell"

E fejlődési trend két okból is figyelemre érdemes: egyfelől jelzi, hogy a tanácsadók beágyazódtak a magyar gazdaságba, másfelől garantálja, hogy a tanácsadói szolgálatra szoruló munkaadók széles kínálati palettáról választhatják ki a számukra minden tekintetben legmegfelelőbb partnert. Noha a tanácsadói tevékenység ma még elsősorban Budapest-centrikus, a szakágazatok szerint létrejött szövetségek – számuk tizenegy – országos hatókörűek, s kellő útbaigazítással szolgálnak a hozzájuk forduló ügyfeleknek. A Szervezetfejlesztők Magyarországi Társasága például azoknak a munkaadóknak tud segíteni, akik szervezetüket át akarják világítani, korszerűen fel akarják építeni, s a megfelelő embereket akarják megtalálni a megfelelő helyre. Számukra – sajátos vállalati méretüktől és problémájuktól függően – több út is kínálkozik: vagy megkeresik az élvonalhoz tartozó "nagy öt" – KPMG Hungária, Andersen Consulting, Ernst and Young, Deloitte and Touche, PricewaterhouseCoopers – integrált szolgáltató egyikét, vagy a szervezetfejlesztésre szakosodott nemzetközi tanácsadó valamelyikéhez – például McKinsey, Roland Berger, Boston Consulting, ADL – fordulnak. Illetve olyan kisebb hazai tanácsadó segítségét kérik, aki ugyancsak szervezetfejlesztéssel foglalkozik.

Míg a legnagyobbak nemzetközi szakértői gárdával dolgoznak és globális tudást hoznak, addig a magyar szervezetfejlesztők a hazai tapasztalatok birtokában, s a hazai munkahelyi kultúra akut bajait ismerve próbálnak megoldási módozatokat felkínálni. Jellemző tendenciaként azonban az is megfigyelhető, hogy akár a kisebb tanácsadók is dolgozhatnak nagyobb projekteken – esetleg egymással kooperálva –, s nagy, nemzetközi tanácsadó szervezetek is dolgoznak hazai, nem globális cégeknek. A díjak természetesen szóródnak, és tanácsadónként jelentősen eltérhetnek. A legnagyobbak szolgáltatásait azok a potenciális megbízók igénylik, akik ezt a tevékenységet meg is tudják fizetni. Azt azonban hangsúlyozni kell: a hazai szervezetfejlesztők sem nélkülözik a nemzetközi tudást, ott vannak az élvonalban, szó sincs arról, hogy a "másodosztályhoz" tartoznának.

A magyar munkaadók – bár különböző megfontolások alapján veszik igénybe a tanácsadói segítséget – ma alapvetően más okból fordulnak a szolgáltatókhoz, mint néhány évvel korábban. Mint Poór József és Hetyey Sándor rámutatott: napjainkban a globalizáció, az információs társadalom kihívásai, a vállalatok regionális szerepre való felkészülése, illetve az európai integráció jelentik a legnagyobb feladatot. A megfeleléshez, a folyamatos megújuláshoz újfajta vállalatirányítási gyakorlat, a korábbiaktól eltérő eljárások, módszerek és szervezeti-vezetési technikák szükségesek: mindez pedig újabb és újabb feladatokat jelent a tanácsadói körnek. Számos esetben kiderül, hogy a vállalati rendszer egyes elemeinek megváltoztatása szükségszerűen magával vonja a szervezet egész struktúrájának átrendezését is: egy informatikai korszerűsítés nem egy esetben együtt jár például a kapcsolati rendszert átalakító szervezetfejlesztéssel. Egyre erőteljesebb tehát a komplexitás igénye, amelyhez alkalmazkodva a tanácsadók mix-modelleket kínálnak, azaz arányosan és kiegyensúlyozottan alkalmazzák a strukturális beavatkozást és az emberi értékek kiaknázását. Az eszközök "utaztatása" eredményes módszer, s – mint a tapasztalatok igazolják – egyaránt jól funkcionál a krízis-, a szinten tartó és a növekvő gazdaságokban is. Bár a különböző ágazatok eltérő helyzetben vannak a mai Magyarországon, általában igaz, hogy vállalati szinten is az információ- és tudásalapú gazdaságpolitika térnyerése zajlik. Ez az irányváltás jelöli ki a tanácsadói tevékenységet, egyszersmind az újonnan keletkező válla- latirányítási problémák egyre újabb feladatokat is adnak a tanácsadói piacnak. Míg azonban jelenleg elsősorban a versenyszférából érkeznek a megbízások, várhatóan egyre szélesedik majd az állami – s ezen belül is az önkormányzati – megrendelések száma.

A sikerdíj kizárva

A korábbiakhoz képest a versenyszférában jelentős trendváltozás, hogy immár nem a létszámleépítés, hanem a szervezeti struktúraváltás a sláger. Természetesen minden projekt más és más – némelyik néhány hónap alatt lezajlik, mások akár évekig is eltarthatnak –, azonban a program minden szakaszában igen konkrét és körülhatárolt a tanácsadói munka. A szolgáltatók feladatra szerződnek – a végproduktum lehet akár egy szervezeti-működési szabályzat, bizonyos tréningek megszervezése és lebonyolítása, vagy egy olyan vezetési rendszer megalkotása, amely lehetővé teszi a szervezet eredményének monitorozását –, sikerdíjas szerződésre ellenben nincs példa. Sok esetben olyan a projekt, hogy a tanácsadó maga is – mint projektmenedzser – részt vesz a cég átalakításában, más esetben viszont csak segítője, de nem részvevője a változási folyamatnak.

Bár a magyar piac nem nagy, mégis: a gazdaságban zajló változások és a folyamatos hangsúlyváltozások hosszú távon komoly keresletet keltenek a tanácsadói piac szolgáltatásaival szemben. A kilencvenes évek elején elbizonytalanodott vállalkozások mára konszolidálódtak – s erőteljesen igénylik korszerűsödésüket –, az újonnan létrejött cégek pozícióik megerősítésére törekednek: a versenyszféra tehát elérkezett abba a helyzetbe, amikor a jövőépítésre koncentrálhat. A tanácsadói szolgáltatások abban nyújthatnak óriási segítséget a gazdálkodóknak, hogy tartalékaikat előhívják, azaz: adaptációs, alkalmazkodási és tanulási készségeik javításával megszerezzék mindazon ismereteket és birtokolják mindazon eszközöket, amelyek a gyors reagálásra alkalmassá teszik őket. A magyarországi tanácsadói munka eredményessége egyébként semmivel sem rosszabb, mint akár a portugál vagy a görög tanácsadói szakmáé: a hazai szolgáltatók birtokolják a nemzetközi know-how-t.

A jövő kilátásait latolgatva ugyanakkor az is előre látható, hogy előbb-utóbb a hazai kis- és közepes vállalatok is felzárkóznak a tanácsadók megbízói köréhez. Ez már csak azért is valószínűsíthető, mert ha a hazai cégek a nemzetközi vállalatok beszállítóivá válnak, akkor szervezetüket, gondolkodásmódjukat, reagálási gyakorlatukat hozzá kell igazítani a partnerükéhez. Ma még az a paradox helyzet tapasztalható, hogy bár az egyik oldalon rendelkezésre állnának a szofisztikált, innovatív tanácsadók, a másik oldalon pedig – a vállalkozói körben – lenne igény a szolgáltatásaikra, mégsem találnak egymásra. Ennek feltehetően az az oka, hogy hiányoznak azok a hidak, amelyek a kapcsolatteremtésüket segítenék. Ehhez jó rendszerekre lenne szükség, amelyek kitalálása azonban még hátra van. A "hídépítés" tehát a közeli jövő egyik sürgető feladata.

A tapasztalatok tanúsága szerint a munkaadók azon köre veszi igénybe a tanácsadók szolgáltatásait, akiknek fontos lett a jövő. Napjaink globalizálódó gazdasági környezetében – az állandósult változás közegében – számos kihívás éri a cégeket, s ezekre válaszokat kell adni. Dr. Erős Ilona szervezeti tanácsadó szerint a jövőépítés igénye új módszerek alkalmazására készteti a cégeket, tudatosítja bennük azt a felismerést, hogy a gazdálkodás eredményessége érdekében korszerű vezetési módszereket kell alkalmazniuk. A korábbi hierarchikus döntési mechanizmus – az információáramlás lassúsága és nehézkessége miatt – jelentős gátja a gyors reagálásnak, ugyanakkor alkalmatlan a szélesebb munkatársi kör aktivitásának kibontakoztatására. A sikeres cégek példája azt bizonyítja, hogy azért tudnak gyorsan váltani és cselekedni, mert alulról építkeznek, azaz: döntéseik előkészítésébe, majd a döntések meghozatalába bevonják a legszélesebb munkatársi kört. A gyors cselekvésnek és változtatásnak tehát az a feltétele, hogy a célokat és a szándékokat mindenki megértse, ehhez viszont a korábbiaknál sokkal több és lényegesen szélesebben terjesztett információra van szüksége a munkatársi közösségnek.

Az emberi tényező

Legyen szó bármilyen vállalati problémáról – piac- vagy tulajdonosváltás, technikai, technológiai vagy informatikai fejlesztés, munkaerő-frissítés, vállalati összeolvadások, esetleg a cégen belüli nagy fluktuáció okainak megszüntetése –, a cég akkor tudja sikeresen venni az akadályokat, ha az emberi attitűdök átalakításával képessé válik a gyökeres, ugyanakkor a vállalat tradicionális értékeit is megőrző változtatásra. A szervezetfejlesztés humán központú megközelítése kiemelt hangsúlyt helyez a bizalom, az elkötelezettség és az azonosulás légkörének megteremtésére, középpontjában pedig a szervezet együttműködési, kommunikációs és vezetési módszereinek átalakítása áll. Erős Ilona annak a meggyőződésének adott hangot, hogy a tartós üzleti-gazdasági sikerre törekvő vállalatoknak prioritásként kell tekinteniük az emberi tényezőkre. Az új megközelítés azért is időszerű, mert világviszonylatban átalakulóban van a vezetés fogalma és tartalma. Miközben a hagyományos vezetési eszközök – mint a megfélemlítés és a kényszer – nem képesek ösztönzően hatni a szervezet fejlődésére, aközben egyértelmű bizonyságot nyert, hogy a szervezet tagjainak az elégedettsége rendkívül kedvezően hat a kreativitás kibontakoztatására.

A szervezet- és a vezetésfejlesztés – bár sok tekintetben közeledést mutat – mégis megkülönböztethető egymástól. A vezetésfejlesztéshez az egyének készségeinek és teljesítményének fejlesztése szükséges, és a szervezetfejlesztés a szervezeti folyamatok hatékony működésére és a munkatársi együttműködés erősítésére koncentrál. Számos esetben tapasztalható, hogy a cég irányítója személyes vezetői tanácsadásra – coaching – tart igényt. Általában akkor szükséges ez a fajta segítség, amikor a vezető tudja, hogy változtatni akar, de még nem tudja, hogy miként. A tanácsadó ez esetben azzal támogatja a vezetőt, ha segít tudatosítani a jelen helyzetet, illetve közreműködik a jövőbeni lehetőségek felfedésében. A személyes tanácsadó segítségével a vezető mindenekelőtt önmaga számára tisztázhatja céljait, de ugyanilyen fontos annak felismerése is, hogy melyek benne és másokban a változás, illetve a változatlanság irányába ható erők, és hogy ezeket az erőket mi módon értelmezze és kezelje. Ez utóbbi kardinális kérdés: az ellenállás felismerésének és megfelelő kezelésének a támogatása az egyik legfontosabb terepe a személyes vezetői tanácsadásnak.

A tanácsadói támogatással megvalósuló teljesítménymenedzselés (TMR) ugyancsak gyakorta jelentkező igény. Célja, hogy a teljesítmények értékelése és fejlesztése rendszerszerűen működjék – és kevésbé függjön a vezetők egyéni ítélőképességétől –, illetve világos legyen a munkateljesítmények és a cég eredményei közötti kapcsolat. Nem elhanyagolható szempont ugyanakkor, hogy e rendszer révén változzék a vezetők tevékenységében megfogalmazódó üzenet is, azaz: munkatársaik a közös teljesítményt ösztönző irányítókként lássák vezetőiket. Egy jól működő TMR-nek az a célja, hogy a szervezet egésze, a részlegek és az egyének céljai összekapcsolódjanak, a szervezet működése a célokhoz idomuljon, s az egyének elkötelezettsége és tudatossága erősödjék.

A szervezetkorszerűsítési eszközök sorában egyre elterjedtebbek a tréningek. Erős Ilona szerint e programokat alapvetően azok a vállalatok igénylik, amelyek meg akarják újítani vezetési, szervezeti kultúrájukat. A tréningek valójában olyan képzések, amelyek tudatosítják a kommunikáció és az együttműködés fontosságát, és rávezetnek a kellő vezetési technikákra. A különböző speciális programok keretében kiválóan fejleszthetők az önkéntes együttműködési készségek, s az ehhez szükséges vezetési stílusok. A vállalatok egy része úgy véli, bajainak orvoslásához elég a tréning is. Sok esetben azonban kiderül, a munkatársak szemléletének, gondolkodásmódjának nehézkessége azért olyan, amilyen, mert azt támogatja a szervezet jelenlegi kultúrája, vezetési jellemzői. Ez esetben előfordulhat, hogy a tréninggel párhuzamosan szervezetfejlesztési programot is indítanak. Bár a tanácsadói szolgáltatásokat egyre szélesebb munkaadói kör igényli, a segítség igénybevétele ma még nem általános. Ehhez arra van szükség, hogy a cégek tudatossága és – a tanácsadásra fordítható – anyagi potenciálja növekedjék. A szervezetfejlesztés tanácsadói napidíja a nonprofit és az üzleti szférában száz- és négyszázezer forint között szóródik, ezt az anyagi áldozatot ma még nem minden munkaadó tudja vagy akarja vállalni.

Új üzenetek

Mindent összevetve azonban a szervezetfejlesztési piac trendjei kedvezően alakulnak. A magyar gazdaságban egyre erőteljesebb igény jelentkezik a szervezetek belső tartalékainak mozgósítása iránt, az Európai Unióhoz való csatlakozás – a változásokra való felkészülés – pedig rákényszerítik a gazdálkodókat, hogy folyamatosan alkalmazzák a szervezetük megújítását szolgáló módszereket. Ugyanakkor az is egyre inkább érlelődő tapasztalata a vállalatoknak – de immár az állami és a nonprofit szféra szervezeteinek is –, hogy a minőségi munkavégzés és a siker nem képzelhető el felkészült, a közös célok iránt elkötelezett, együttműködő munkatársak nélkül. A szervezetfejlesztésben ezért kap nagy hangsúlyt a humán érték, az emberi cselekvő- és alkotóképesség tisztelete.