A cégek teljesítményéről általánosságban a főbb vállalati adatok rajzolnak képet, hiszen a milliárdos árbevételről, nyereségességről szóló információk azt a képzetet keltik, hogy a vállalati életben minden rendben van. A piaci verseny éleződése, az Európai Unióhoz való csatlakozás közeledte azonban már most előre vetíti annak az árnyát, hogy előbb-utóbb kevés lesz a piacon maradáshoz a jó termék, a kiváló minőség: a versenyben csak a legjobban szervezett, hatékonyan működő cégek maradhatnak talpon. A gazdasági szervezeteknek tehát fel kell tárniuk, milyen lehetőségeik vannak a termelékenység javítására.
Valószínűtlennek tűnő adat, hogy a magyar cégek az évi 225 munkanapból 106-ot elvesztegetnek azzal, hogy nem termelékeny tevékenységre fordítják a munkaidőt. Ezt a Czipin and Partner International Productivity Consulting állapította meg felmérésében, amelyet már második alkalommal végzett el Magyarországon. Ez a megállapítás egyfelől riasztóan koncentrálatlan, szervezetlen vállalati működést sejtet, másfelől jelzi, hogy még óriási tartalékok vannak termelékenység szempontjából a hazai vállalatokban.
Lassú javulás
A helyzet azonban nem végletesen sötét: a felmérés tanúsága szerint a megkérdezett vállalatok átlagosan 12,9 százalékos termelékenységnövekedésről számoltak be egy év alatt, ami arra utal, hogy a cégek kezdik komolyan venni a termelékenység, a hatékonyság kérdését. A felmérésben egyébként 300 magyar felső vezető nyilatkozott cégének produktivitásáról. A megkérdezettek fele az iparban tevékenykedik, negyede a szolgáltatási ágazatban, további negyede a kereskedelemben. Ami a méreteiket illeti: mintegy 30 százalékuk 100-200 főt foglalkoztató vállalkozás, 25 százalékuk 200-300 főt, a fennmaradó nagyobb hányad pedig ennél több dolgozót foglalkoztató nagyvállalat volt.
A megkérdezettek kétharmada képes volt növelni termelékenységét, igaz, többségük nem túl nagy mértékben, de 20 százalékuk 20 százaléknál is nagyobb hatékonyságjavulást tudott elérni. Ezek az adatok a pozitív tendenciák ellenére arra engednek következtetni, hogy a magyar cégvezetők még nem látják jól át lehetőségeiket a termelékenység javításában, vagy nem ismerik ennek módszereit, ezért alábecsülik ezzel kapcsolatos tartalékaikat. A termelési hatékonyság növelésének legkézenfekvőbb eszközeként a munkahelyek leépítése kerül szóba, holott azok, akik jelentős javulásról számolhattak be, offenzív intézkedésekkel érték el az eredményt. Részint termelékenységnövelő beruházásokat hajtottak végre, megkeresték a kapacitások jobb kihasználásának módját, és hatékonyabbá tették a szervezést és az irányítást, optimalizálták a vállalat működését. Kétségtelenül szerepe volt a javulásban az üzleti volumen növelésének is.
A múlt meghatározó
A magyarországi vállalatok vizsgálatánál nem hagyható figyelmen kívül a cég múltja, illetve története, hiszen egyesek a privatizációból jól-rosszul kikerülve kezdték meg önálló életüket a piacon, mások új alapítású cégek, s ez meghatározó abban, hogy a termelékenységi hiányosságoknak mik az okai, illetve milyen orvoslási módok vannak. Az állami cégből átalakuló társaságoknál általában elkerülhetetlen volt a dolgozói létszám racionalizálása, egyes munkahelyek leépítése, ami a hatékonyságnak lendületet adott, míg a külföldi tőkével létrejövő cégek esetében kezdettől a stratégia része volt egyes termelékenységnövelő beruházások végrehajtása. Korszerű menedzsmentszemléletre és a piaci alkalmazkodás igényére utal az is, ha a vezetők nem várják meg, hogy a cég a kezdeti lendület után lelassuljon, hanem időben szaktanácsot kérnek a tartalékok feltárására, a hatékonyságot javító tényezők felkutatására, amelyek többnyire a belső folyamatok racionalizálását teszik szükségessé.
A hatékonysági vizsgálatok során a legfontosabb annak a kérdésnek a megválaszolása, hogy a cég tevékenységében mely területen vannak a legnagyobb tartalékok, illetve mely pontokon keletkeznek a legnagyobb veszteségek, amelyeket sürgősen minimalizálni kell. A Czipin felmérésének megállapítása tanulságos: a termelékenységfejlesztés legfőbb gátja, ha a vállalati irányítás és tervezés fogyatékos. Ennek legjellemzőbb megnyilvánulási formája, amikor a munkafázisokat nem készítik elő eléggé, a szükséges forrásokat helytelenül teremtik meg, vagy nem állnak rendelkezésre, illetve alapvetően hiányos a munka megszervezése. Ez akkora érvágás egy vállalat életében, hogy 42 munkanap elpocsékolásával egyenértékű évente. Ezt tetézi további 22 olyan munkanap, amely kifejezetten a hiányos vezetés és felügyelet miatt válik terméketlenné. A nem megfelelő tervezés mint munkaszervezési fogyatékosság egyébként 2000-ben nagyobb hányadát tette ki az elpazarolt időnek, mint két évvel korábban, és ugyanez igaz a vezetés és a felügyelet hiányosságaira is. Ezt az adatot azonban differenciálhatja, hogy a nyilatkozó vezetők esetenként nagyobb tapasztalattal – és ennek következtében nagyobb kritikával – szemlélik a termelékenységnek ezt az összetevőjét, és jobban átlátják, hogy ezeknek egyre nagyobb jelentőséget kell tulajdonítaniuk.
A vezetők felelőssége
A vezetők felelőssége a vállalat életében kiemelt figyelmet érdemel, mert akárhogy is nézzük, a vezetői hozzáállás, elhivatottság hegyeket mozgathat meg, és egy alkalmatlan vezető hosszú évek alatt felépített vállalati struktúrát dönthet romba, egész cégeket vihet a tönk szélére. A vezető személyének kiválasztására ezért nagyon ügyelnek a piacgazdaságokban, számos példa van arra, hogy egy-egy cég mindent megad, csak hogy megszerezze a szakma legjobbját magának. Magyarországon már gyakorlatilag végbement a menedzseri réteg cseréje, és kialakult egy viszonylag fiatal, rugalmas szemléletű felső vezetői kör, amely képes felvenni a versenyt a Magyarországra telepített menedzserekkel is.
A mai vállalatvezetők nyilatkozatai még a vezetési felelősség nagymérvű elhanyagolásáról tanúskodnak, esetenként a vezetési feladatok félreértelmezéséből adódnak. Jó példa erre, hogy a Czipin felmérése szerint a magyar vezető munkaidejének átlagosan 26 százalékát tölti aktív vagy passzív felügyelettel, ezzel szemben 48 százalékát adminisztrációval. Ennek többféle oka lehet, kezdve azzal, hogy a személyiség esetleg alkalmatlan bizonyos vezetői feladatokra, vagy éppenséggel elégedetlen jelenlegi státusával, karrierjének alakulásával, és ez nyomot hagy vezetési stílusán, passzívvá teszi. Vannak olyan vezetők, akik nem rendelkeznek a szükséges problémamegoldó mentalitással, vagy éppen gondot okoz számukra, hogy beavatkozzanak a munkafolyamatokba, s kemény kézzel és következetesen felügyeljék és koordinálják a munkát. És akkor arról még nem is beszéltünk, hogy esetleg nem rendelkeznek elegendő vezetői ismerettel, irányítási módszerekkel, amelyek birtokában könnyen segíthetnének magukon. A vezetők többsége átlátja ezt a problémát, és súlyosnak ítéli negatív szerepét a vállalati életben, ami egyrészt reális önkritikára utal, másrészt azzal a reménnyel kecsegtet, hogy az ilyen vezető törekszik hibája kiküszöbölésére. A vezetési hiányosságokról egyébként szigorú véleményt alkotnak a beosztottak is, akik egyrészt élvezik az ellenőrzési hiányosságok miatt kialakuló szabadságot, sőt próbálják tovább tágítani a kereteket, másrészt azonban egyre jobban elítélik az így kialakuló helyzetet, és kifejezik igényüket a keményebb, jobb vezetés iránt.
A munkamorál
A hatékony munka gátja – ha nem is meghatározó módon, de nem is elhanyagolhatóan – az alacsony munkamorál. Tíz évvel ezelőtt szakértők és laikusok is azt állították: a munkanélküliség morális változásokat is indukál majd a munkaerőpiacon. A munkához való hozzáállás a tervgazdaság időszakában bizony kívánnivalókat hagyott maga után, még akkor is, ha ez esetenként magyarázható vagy méltányolható volt. A felmérésben részt vevő cégek adatai alapján ki kell jelenteni: Magyarországon az alacsony munkamorál 14 százalék erejéig felelős a rossz termelékenységért, vagyis 15 nap emiatt fecsérlődik el. Hozzá kell azonban tenni: a tendencia némileg javul, hiszen a két évvel ezelőtt végzett felmérésben még a munkanapok 15 százalékát pocsékolták el fegyelmezetlen munkavégzés, hiányos kötelességtudat, emberi lustaság és hanyagság miatt. A változás mégsem elegendő, de magyarázatul szolgál, hogy amíg nem történik jelentős előrelépés a munkaszervezésben és a vállalatvezetésben, nem várható el, hogy radikálisan megváltozzon a dolgozói hozzáállás.
Szembetűnő változás az utóbbi években, hogy a vállalatoknál egyre csökken az elektronikus adatfeldolgozás fogyatékosságaiból eredő veszteség, tehát a számítástechnikai fejlesztéseknek köszönhetően nő a termelékenység. Az elektronikus adatfeldolgozás területe az elvesztegetett napokból már csak 12 százalékkal veszi ki a részét jelenleg, míg két évvel ezelőtt még 18 százalékért volt felelős. Kétségtelen, hogy ez a terület csak befektetéssel fejlődhet, és egyértelművé teszi, hogy ezeket a fejlesztéseket ma már nem spórolhatja meg még egy kis cég sem.
Az elvesztegetett munkaidőből kicsi, ám mégis említésre méltó részt, 11 százalékot tesz ki a rossz belső és külső kommunikáció. A belső kommunikációs problémák ugyanis akaratlanul is kivetülnek az ügyfelekre, alvállalkozókra, sőt az egyes hatóságokkal való kapcsolattartásra is, s végső soron nemcsak időben, hanem pénzben is kifejezhető veszteségeket eredményeznek. A szakértelem hiánya ugyancsak fontos veszteségforrás, ez a felmérések szerint az összes elpazarolt idő 3 százalékáért, összesen 3,2 napért felelős. Illik azonban hozzátenni, hogy itt jelentős, 57 százalékos javulás következett be az utóbbi két év alatt, hiszen 1997-ben még 7,7 nap ment veszendőbe amiatt, hogy nem a megfelelő tudású ember ült a megfelelő poszton. A csökkenés egyébként annak tudható be, hogy a cégek felismerték: a humán erőforrás fejlesztése jó befektetés, a belső és külső szervezésű továbbképzések elengedhetetlenek, különösen egy olyan átmeneti időszakban, amikor teljesen új szakértelem válik egyre általánosabbá és nélkülözhetetlenné a piacon: a számítástechnikai ismeret. Eközben a munkaerőpiacon lévők nagy része nem rendelkezik ezzel az ismerettel készség szintjén, csak a most munkába álló generáció.
A vízfej kialakulása
A munkaidő nem kellően hatékony kitöltése különféleképpen jelentkezik a vállalati élet egyes területeinél. Az adminisztráció már évtizedek óta a vízfej", a létszámfelesleg, az aktatologatás szinonimája a magyar gazdasági szótárban, és bizony még ma is minden arra vall, hogy ez az a terület a vállalat életében, ahol éves szintre kivetítve a legtöbb, vagyis 125 munkanapot pazarolnak el. Nyilvánvaló, hogy a terület sajátságai is lehetővé teszik, hogy itt kevésbé hatékony a tevékenység, és az is kérdés, hogy egy adminisztratív munkakörben mekkora lehet a termelékenység felső határa. Kétségtelen ugyanakkor, hogy az adminisztrációs területen a munkaidő 55 százaléka nem nevezhető termelékenynek.
A második húzós" terület az értékesítés, ahol szintén kívánnivalót hagy maga után a termelékenység. Itt éves szinten, összeadódva 123 munkanap telik el terméktelenül". A leginkább termelékeny terület maga a termelés, ahol értelemszerűen a leginkább tetten érhető az effektív munka, ahol nyilvánvaló, hogy mennyire fordítódik termelésre a munkaidő, és ahol a munkaszervezést mindenképpen meg kell valósítani. A termelés területén a magyar átlag szerint 77 munkanap lesz az ördögé" az évi 250-ből. Itt az eltöltött munkaidőn belül is jobbak az arányok: az idő 66 százaléka telik el termelékenyen. Egy viszonylag újnak számító, ám feltörekvő terület a vállalati életben a logisztika, amely 84 elpazarolt munkanappal szintén a hatékonyabb divíziók közé tartozik. A logisztikában dolgozók idejük 63 százalékában tudnak termelékenyek lenni.
A kórkép és a gyógyítás
Ezek az adatok arra utalnak, hogy a magyar vállalati vezetőknek még komoly feladataik vannak annak érdekében, hogy cégeik képesek legyenek megmaradni a piaci versenyben. Ennek felismerése eredményezheti, hogy tanácsadóhoz fordulnak a vállalati munka hatékonyságának felmérése érdekében. Erre azért is szükség lehet, mert egy külső szakember könnyebben észleli a vállalati élet fogyatékosságait, ugyanakkor felfedezi a tartalékokat, amelyeket egy, a folyamatban benne élő vezető úgynevezett üzemi vaksággal szemlél.
Egy ilyen felmérés csak heteket vesz igénybe, azonban pontosan felrajzolhatja a kórképet", ami kiindulási pontja lesz egy gyökeres szemléletváltásnak. A felmérés során a tanácsadók részletes tanulmányt készítenek arról, hogy miként működik a vezetőség. Kitelepülnek a céghez, és az egyes munkahelyeket egyenként vetik alá termelékenységi vizsgálatnak, tehát pontos kimutatást készítenek arról, hogy az adott dolgozó munkakörében hány percet, órát töltött el a számára kijelölt munka előkészítésével, megtervezésével, elvégzésével. Az első csoportban azt az időt vizsgálják, amelyben értéket adó tevékenység folyik, a második csoportban azt, amely ezzel ellenkező, tehát végső soron elpazarolt idő. Részletesen elemzik a különböző területeket is, feltárják, folyik-e párhuzamos munka. Tipikusan ilyen területek azok, ahol nyilvántartás folyik, hiszen – különféle okokból – még mindig tetten érhető a cégeknél, hogy párhuzamosan történik adatkezelés manuális és számítógépes úton is. Ezek nemcsak felesleges munkaórát kötnek le, de esélyt adnak a hibára, tévedésre is.
Magyarországon a termelékenység még mindig alacsony, noha a cégek folyamatos növekedéséről számolnak be. Ezt a rendszerváltás után még mindig némiképp a múlt örökségének lehet tekinteni. A Czipin hasonló felmérést készít Ausztriában és Németországban is, s ez a tény lehetőséget ad az összehasonlításra olyan országokkal, amelyekben fejlett a vezetésfilozófia. Ausztriában a cégek átlagosan 95 munkanapot veszítenek el azzal, hogy nincs tökéletesen megszervezve a munka a vállalati élet minden pontján. Németország még ennél is jobb eredményekről számol be: itt a cégek mindössze 78 napot vesztegetnek el egy évben, 28 nappal kevesebbet, mint a magyar vállalkozások. S noha a 100 százalékos termelékenység gyakorlatilag nem valósítható meg, mert elképzelhetetlen, hogy a munkaidő minden perce optimálisan kihasznált legyen, a 85 százalék már igen jónak mondható és reális cél.
Fél év türelem
A szaktanácsadók szerint vezetői elhatározás kérdése, hogy a termelékenység javuljon egy cégnél, de hozzá kell tenni: ehhez olyan vezetőre van szükség, aki elhivatott a cég vezetésére, és képes a szemléletváltásra. A Czipin and Partner programja arra helyezi a hangsúlyt, hogy részletekbe menően meg kell határozni a munkahelyek különböző szintjein a termelékeny tevékenységet. Pontosan körbe kell határolni, hogy az adott poszton dolgozótól mit várnak el, tehát ki kell tűzni a konkrét célokat. Ez a megközelítés megkönnyíti a későbbiekben a számonkérést, hiszen elvágja az egymásra mutogatás, a felelősség áthárításának lehetőségét. Arról nem beszélve, hogy megkönnyíti a jutalmazási rendszer hozzárendelését is.
A célok kitűzése a tapasztalatok szerint önmagában is nagy kezdeti lendületet ad a folyamatoknak, ám ezzel ellentétes erők is működésbe lépnek. A dolgozók részéről esetenként ellenállás jelenik meg, ami részint az újtól való félelemmel magyarázható, részint azzal, hogy egyesek nem veszik jó néven, ha a munkaadó részletekbe menően mindent szabályozni akar. Sajátos módon a szakszervezetek is barátságtalan lépésként értékelik ezt, hangoztatva, hogy csorbítja a munkavállalói érdekeket. Nem lehet figyelmen kívül hagyni azt sem, hogy egy új rendszer bevezetése, mindig egyesek előtérbe kerülésével és mások háttérbe szorulásával jár, ami valóban egyéni érdekeket sért.
Az eredmény azonban megéri akkor is, ha nem jelentkezik azonnal. Egy ilyen program megvalósítása közepes méretű termelőcégnél legalább négy-öt hónapot vesz igénybe. Kihatása azonban évekre szól, hiszen megteremthető vele a termelékenység hosszú távon fenntartható növekedése.
