A gazdaság átalakulása során az elmúlt egy évtizedben nemcsak új szavakat kellett megtanulni, nemcsak régi szavak nyertek új értelmet, de egyes régi dolgok is megújultak annyira, hogy azokat új névvel kellett felruházni. Tipikusan ebbe a kategóriába tartozik a személyzeti munka, amely mára humánmenedzsmentté, emberierőforrás-gazdálkodássá, másutt személyügyi irányítássá alakult. A feladatkör azonban nem csak nevében változott.
Bár az elmúlt 10 évben a humán erőforrással való gazdálkodás – döntően a külföldi tőke hatására – jelentős fejlődésnek indult, s egyes szakemberek szerint mára méltó helyet vívott ki magának a vállalati hierarchiában, bizonyos félreértések változatlanul élnek.
Ennek legszembetűnőbb jele, hogy a különböző cégeknél más-más elnevezésekkel találkozhatunk, amelyek általában tartalmi különbségekre is utalnak. A variációk jellemzően nem kötődnek vállalati méretkategóriához, holott az angolszász eredetre utaló human research (HR) elnevezésű szervezetek kialakítására, feladataira döntően hat a méret.
A leggyakoribb elnevezés a humánpolitikai, gyakori még a személyzeti, de találkozhatunk munkaügyi csoporttal, osztállyal, igazgatósággal, divízióval is. A változatosság alapvető oka, hogy sok vállalatnál a humánerőforrás-gazdálkodást még mindig teljes mértékben azonosítják a személyzeti munkával, azt gondolván, hogy csak egy divatos elnevezésről van szó.
Múlt és jövő
A személyzeti munka a szocializmus évtizedei alatt lényegében politikai szerepet jelentett. Az elsődleges feladat a munkára jelentkezők és a már alkalmazásban állók politikai értelemben vett megbízhatóságának ellenőrzése volt.
1957 után párthatározatok fogalmazták meg a káderpolitika alapvető elveit, amelyeket az állami és a gazdasági élet területeire az állami személyzeti munkáról szóló 1957. évi, 1968. évi, 1974. évi, majd végül az 1987. évi minisztertanácsi határozatok írtak elő.
Bár a személyzetis a szocializmus évtizedeiben a munkavállalók szemszögéből hatalmasság volt, gyakorlatilag sokkal inkább végrehajtói, mintsem irányítói szerepet töltött be, vezetőjének alárendelve intézte a vállalat krémjének" minden ügyét, a káder-utánpótlási terv készítésétől az útlevelek ügyintézéséig.
A személyzeti munka reformjának kezdete lényegében az 1980-as évekre datálható, amikor jelentős változások mentek végbe a vállalatok szervezeti rendszerében: kialakultak a vállalati tanáccsal és választott vezetőséggel működő cégek, bizonyos munkáltatói jogokat decentralizáltak, új követelmények jelentek meg a vezetők kiválasztásában, s ami talán a legfontosabb, a szakmai hozzáértés minden szinten egyre fontosabbá vált. Ebből a szempontból nagy a jelentősége a Minisztertanács 1001/1987. (I. 15.) sz. határozatának, amely ha bátortalanul is, de elismerte: a személyzeti, a bér- és munkaügyi feladatokkal komplex módon kell foglalkozni.
Az igazi áttörés az 1990-es évek elején, az első vegyesvállalatok megjelenésével kezdődött, amelyek fokozatosan meghonosították a fejlett világ humánerőforrás-szemléletét Magyarországon is.
Eszerint a munkaerőkérdés olyan gazdálkodási tényező, amelynek hosszú távú tervezése, optimalizálása döntő hatással van a vállalati üzleti stratégia megvalósíthatóságára. A humánpolitika tehát az emberi erőforrásokkal való stratégiai gazdálkodást jelenti, amely alapvetően befolyásolja a társaság versenyképességének alakulását is.
Általánosságban elmondható: a humánpolitika célja az ember mint erőforrás vonzása, megtartása, fejlesztése, hasznosítása, a szervezetek törekvéseinek, tevékenységének összehangolása.
Humánmenedzserek Magyarországon
A korszerű szemléletű vállalati HR-menedzserek képzése hazánkban 1992-ben kezdődött. A kezdeti boom után háttérbe szorultak a tanfolyamszerű oktatások, a piac ugyanis a felsőfokú képzettségű szakembereket igényli. Létezik már magyar nyelvű szakirodalom, s minden feltétel adott ahhoz, hogy Magyarország rövid idő alatt ledolgozza e téren hátrányát a fejlett piacgazdasággal rendelkező országokkal szemben.
A humánerőforrás-gazdálkodás legfontosabb részfeladatai napjainkban a következők: a munkaerőhelyzet prognosztizálása, a vállalat jövőbeni igényeinek kielégítése érdekében. Ennek megfelelő ellátásához számos korszerű módszer áll rendelkezésre, amelyek kivétel nélkül figyelembe veszik a cég jövőbeni fejlesztési elképzeléseit, üzleti stratégiáját. Ugyancsak tudományos igényességű modellek alkalmazhatók a munkaerő-potenciál és a munkakörök leghatékonyabb párosítására. Szintén a humánmenedzser feladata – együttműködve a munkahelyi vezetőkkel – a megfelelő javadalmazási rendszer kialakítása és karbantartása. Ehhez szorosan kötődik a teljesítményértékelési módszerek kidolgozása, működtetése, valamint a ki nem használt potenciál feltárása. A humán erőforrás fejlesztése, a dolgozók képzése a rendelkezésre álló keret leghatékonyabb felhasználásával ugyancsak olyan részfeladat, amely nagymértékben kihat az egész gazdálkodószervezet alkalmazkodókészségére.
Humánpolitikai irányelvek
A korszerű társaságok humánerőforrás gazdálkodásának alappillérét a humánpolitikai irányelvek adják. Erre a dokumentumra – mely általában nem kőbe vésett szabályok gyűjteménye, hanem a kialakult helyzethez alkalmazkodó útmutatás – szükség van ahhoz, hogy az emberi erőforrások fejlesztése a szervezeten belül egységesen, a vállalati hierarchia minden szintjén érvényesüljön.
Az irányelvek különböző területekre tagolódnak, amelyek közül az első általában az alkalmazási és javadalmazási feltételekről rendelkezik. Ezen belül konkrét állásfoglalásokat tartalmaz a teljesítményértékelésről, a személyzeti minősítésről, a bérezésről, valamint egyéb anyagi juttatásokról. A következő terület a munkavégzés körülményeit szabályozza, mint például a munkahelyi környezet, a munkavégzési feltételek vagy a munkavégzés rendje.
Fontos fejezet az emberi erőforrások tervezésére és kezelésére vonatkozó irányelvek gyűjteménye, amely az emberi erőforrások szükségletének tervezésével és kiválasztásával, az új belépők bevezetésével és betanításával, a belső karriertervezéssel, a kilépéssel és a nyugdíjazással foglalkozik. Érdemes külön kitérni a munkavállalókkal és az azokat képviselő szervekkel való kapcsolattartásra, a konfliktusok oldására hivatott fórumokon való képviselet rendjére is. Végül szerepelnie kell a humánpolitikai irányelvekben a szervezet munka-egészségügyi és munkavédelmi területeinek is.
A vállalatvezetés elvárásai
A szervezet humánpolitikai egységének – nevezzék bárhogyan is – naprakész információkkal kell rendelkeznie a külső és belső munkaerőpiac szabályozóiról, állapotáról. Ebbe beleértendő a helyi szakszervezettel való kapcsolattartás is. A korszerű humánerőforrás-gazdálkodás szervezete azonban nemcsak informál, de aktív tanácsadó szerepet is játszik, valamint egyezteti a humán fejlesztésre vonatkozó terveket, a személyzeti elképzeléseket mind a vállalat vezetésével, mind a munkavállalókkal. A személyügyi vezetőnek folyamatosan gyűjtenie kell a humánpotenciálra vonatkozó információkat, állandó visszacsatolással ellenőrzi a humánpolitikai irányelvek betartását, fel kell ismernie a konfliktusforrásokat és meg kell akadályoznia a krízishelyzetek kialakulását. A humánpolitikai irányelveket a valós helyzetnek megfelelően aktualizálja. Segítenie kell emellett a munkahelyi vezetőket abban, hogy döntéseiket adott szituációkban a humánpolitikai irányelveknek megfelelően hozzák meg.
Súlypontok a személyügyi munkában
Ugyan Magyarországon még viszonylag rövid múltra tekint vissza a komplex értelemben vett személyügyi munka, ennek ellenére – vagy talán éppen ezért – érdemes megvizsgálni, milyen súlyponteltolódások történtek az elmúlt közel két évtizedben ezen a szakterületen.
Két évvel ezelőtt több mint 800 német cég személyzeti vezetőjét kérdezték arról: milyen fontosabb feladatok tartoztak a korszerű személyzetügyhöz a nyolcvanas, s milyenek a kilencvenes években. A nyolcvanas években a tíz legfontosabb feladatkör sorrendje a következő volt:
- együttműködés az üzemi tanáccsal;
- a személyek kiválasztása;
- bér- és jövedelempolitika;
- a foglalkoztatási feltételek;
- a személyzetfejlesztés;
- gondoskodás a személyekről;
- önkéntesen vállalt szociális ellátások;
- személyzetügyi tervek;
- minősítés;
- a munkatársak aktivizálása.
A kilencvenes években az első helyre került a személyzetfejlesztés, s a gondoskodás a személyekről is fontosabbnak bizonyult, mint tíz évvel korábban. A munkatársak aktivizálása szintén nagyobb hangsúlyt kapott. A vezetők a tíz legfontosabb feladat közé emelték a személyügyi információs rendszer biztosítását, működtetését, valamint a munkaerő megszerzését is.
A német szakemberek szerint a következő évtizedben tovább formálódik a személyzeti munka tartalma. Várható egyrészt, hogy a kontrolling e területen is fontosabb szerepet kap, másrészt egyre nagyobb szerepe lesz a nemzetköziségnek, nemcsak a menedzsment, de az alkalmazottak összetételében is. Éppen ezért a munkaerőpiaccal való kapcsolat is módosul, a személyzeti irányításban pedig több országra kiterjedő rendszerek bevezetésére lesz szükség.
A személyügy súlya
A humánpolitika fontossága egyszerű gazdasági törvényszerűségek következménye. Az ember munkaerőként értékeket termel, de költségei is vannak, gazdálkodni kell vele. Az ember elkötelezettsége, a társasággal való azonosulása, tudásának és képességének hasznosítása, fejlesztése alapvetően meghatározza a cég eredményességét.
Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos stratégia így jelentősen befolyásolja a többi részstratégia (gazdasági, pénzügyi, jogi stb.) valóra váltását is.
Ebből következően a humán erőforrásokért felelős vezető bizalmi állást tölt be, a menedzsment legfelső rétegéhez tartozik. Ez markánsan igaz a külföldi vagy részben külföldi tulajdonú társaságoknál, de e munka elismertsége egyre inkább jellemzi a magyar cégeket is.
