Minden időszaknak megvannak az ideáljai, a másoknak követendő például szolgáló embertípusai. Korunk hőse vitathatatlanul a menedzser a maga életvitelével, fogyasztói szokásaival, szemléletével, szóhasználatával együtt. Az igazi versenyben azonban hamar kiderül, hogy a márkás öltöny, a magabiztos stílus, a mobiltelefon és a lap top önmagában kevés az üdvözüléshez. Az alábbi – jogszociológiai indíttatású – cikk a valódi menedzser kiválasztásához nyújt segítséget.
A menedzsment, menedzser szavak ma Magyarországon olyan alapfogalmak, mint a tér, az idő, az anyag: használatuk előtt nem szorulnak tartalmi meghatározásra. Legalábbis úgy teszünk, mintha így lenne.
A menedzsment szó angol eredetű, ügyvitelt, igazgatást, a köznapi értelemben elsősorban vezetést jelent. A vezetés pedig olyan tevékenység, amely meghatározott célok érdekében befolyásolja az emberek közötti kapcsolatokat (Dr. Bayer József: Vezetési modellek, vezetési stílusok. Vinton Kft. Budapest 1995.). Más megközelítésben a menedzsment az a képesség, hogy mások önkéntes együttműködésével és erőfeszítésével elérjünk egy kitűzött célt (W. Steven Brown: 13 végzetes hiba, amit a menedzserek elkövetnek, és hogyan kerülhetjük el őket. Bagolyvár Könyvkiadó Budapest, 1997. – 21. old.). Ugyanakkor a menedzsment kifejezést használják arra a csoportra is, amely vállalatot, egyéb szervezetet vezet: azaz tervez, dönt, ellenőriz, felelősséget visel. E tevékenységeket egyes esetekben a tőkével rendelkező tulajdonos, más esetekben a tulajdonostól (tőkéstől) elkülönült, az általa választott vezetők (ügyvezetők, igazgatók = menedzserek) gyakorolják.
A menedzser szó szintén az angol nyelvből átvett kifejezés, olyan szakember megjelölésére szolgál, aki összetett, bonyolult feladat, nagyobb (üzleti) vállalkozás megszervezésével és irányításával, különösen ennek gazdasági vonatkozásaival foglalkozik. Fontos azonban kiemelni, hogy a mindennapi életben általánosan menedzsernek hívnak szinte minden – különféle szerződések (pl. megbízási, bizományosi, szállítmányozási szerződés) alapján – ügynöki tevékenységet folytató személyt, ami a fenti fogalommeghatározás és a későbbiekben kifejtendő tartalmi elemek alapján nem fedi a valóságot. A menedzser fogalom ilyen irányú általánosítása ellentétben áll az e megnevezés mögötti tevékenység tényleges tartalmával.
1. A menedzsment – mint tevékenység
A menedzsment – mint a gazdasági társaság, gazdálkodó vagy egyéb szervezet (a továbbiakban: szervezet) irányítása, vezetése – kiterjed célok meghatározására, tervezésre, döntésre, a döntésmegvalósítás operatív irányítására (vezetésére) és ellenőrzésére (Dr. Bayer József: Piac, verseny, stratégia. Az új vállalatvezetési szemléletmód elmélete és gyakorlata. Vinton Kft. Budapest 1991. – 21. old.).
Attól függően, hogy a menedzsment melyik eleme válik hangsúlyossá, különböző menedzsmentmodelleket különböztetünk meg: a Management by Objektives" (MBO) például a célmeghatározási szakaszra, a Management by Alternatives" (MBA) a tervezési szakaszra, a Management by Exception" (MBE) a döntési szakaszra, a Management by Delegation" (MBD) a realizálás szakaszára, míg a Management by Results" (MBR) az ellenőrzési szakaszra koncentrál. E modellek gyakorlati felhasználhatósága a mindenkori adottságoktól függ, amelyek közül a szervezet bonyolultságának, a munkamódszernek, valamint az irányítók (vezetők) és beosztottjaik változásérzékenységének van különös jelentősége (Dr. Bayer József: Vezetési modellek, vezetési stílusok. Vinton Kft. Budapest 1995. – 74. old.).
Mind az irányítás, mind a vezetés a szervezet eredményes működtetésére irányul. Az alapvető különbség az, hogy az irányító az irányított szervezeten kívül (fölötte) áll, a vezető viszont a szervezet csúcsán, de azon belül, annak részeként helyezkedik el. Az irányító alapvető befolyást gyakorol az irányított szervre. A vezetés ezzel szemben a szervezeten belüli irányító tevékenység. A vezetői jogok a szervezeten belül elfoglalt pozíción alapulnak. A vezetés az irányítás által kitűzött feladatokat hajtja végre, s a végrehajtás során jelentős önállósággal bírhat.
Az irányítás és vezetés elhatárolása tehát az irányított szervezethez való viszonyon és az irányítási, illetve vezetői aktusok különböző minőségén alapul. A vezetés mindig az irányítás keretei között marad, s ebben az értelemben – minden vezetői önállóság mellett is – az irányítás végrehajtásának tekintendő, és nemcsak akkor, ha az irányító és a vezető között (szervezeti) hierarchikus alá-fölé rendeltség van [az Alkotmánybíróság 48/1991. (IX. 26.) AB határozata].
Irányításnak kell tekintenünk a menedzsmentet, ha a cég (szervezet) tulajdonosa látja el ezt a tevékenységet. Ebben az esetben a tulajdonos tőkemegtérülési kockázatot vállal a döntésével, és ő maga vállalja az irányítással kapcsolatos felelősséget is. Vezetésnek kell tekintenünk a menedzsmentet, ha azt a tulajdonostól elkülönült, a tulajdonos által választott személy(ek) végzi(k). Ilyenkor elválik egymástól a tőkemegtérülési kockázat és a vezetéssel kapcsolatos felelősség, ugyanakkor meghatározott esetekben (pl. nagyszámú, kisbefektető tulajdonosok esetén) felmerülhet annak a veszélye, hogy a lényegében tulajdonosi (irányítási) jogok átcsúsznak" a vezetésbe.
2. A menedzsment – mint képesség
A menedzsment – mint képesség – megszerezhető, tanulható, fejleszthető. A képesség tudás; adottság valamely teljesítményre, tevékenységre; készségek; attitűd. Tartalmazza azokat a szakmai ismereteket, tapasztalatot, amelyekre az embereknek szükségük van ahhoz, hogy bizonyos feladatot végrehajtsanak; a gyakorlás eredményét; a módszereket, a szellemiséget, amelyekkel az emberek a feladatokat megközelítik (Peter Baily-David Farmer: Stratégia és menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Budapest 1994. – 276. old.).
3. A menedzsment – mint irányító, vezető személy, testület
A menedzsment – mint irányítási, vezetési folyamat – mindkét pólusán emberek tevékenykednek. Mint már említettük, az irányítást a tőkével rendelkező tulajdonos gyakorolja, míg a vezetést a tulajdonostól (tőkéstől) elkülönült, az általa választott vezetők (ügyvezetők, igazgatók) végzik.
A gazdasági társaságokról szóló – 1998. június 16-án hatályba lépő – 1997. évi CXLIV. törvény (a továbbiakban: Gt.) a gazdasági társaságok irányítását, operatív vezetését ügyvezetés néven fogja össze, az ügyvezetést ellátó személyeket pedig vezető tisztségviselőknek nevezi.
A közkereseti és betéti társaság nem jogi személy, egyszerű személyegyesülés, ezért itt az üzletvezetésre jogosult tagok minősülnek vezető tisztségviselőnek (Gt. 86. §). A közös vállalatnál – az 1970 óta bevezetett szervezeti rendhez igazodva – egyszemélyi vezetés van: a vezető tisztségviselő az igazgató. Hasonló a helyzet az egyesülésnél is. A korlátolt felelősségű társaság ügyvezetését egy vagy több ügyvezető látja el, a részvénytársaságnál a törvény az ún. szervi jellegű operatív vezetést (igazgatóság) intézményesíti. Ez alól egy kivétel van: a zártkörűen működő részvénytársaságnál az alapító okirat rendelkezése alapján egyszemélyes vezetés is lehetséges (Gt. 244. §).
A gazdasági társaságokról szóló – 1998. június 15-ig hatályban lévő – 1988. évi VI. törvény eredeti rendelkezése szerint csak természetes személy lehetett vezető tisztségviselő. 1991-ben a szabályozást megváltoztatták, és lehetővé tették, hogy jogi személy vezető tisztségviselő lehessen. Ez a változtatás nem vált be a gyakorlatban. Jogi személyek esetében a vezető tisztségviselők személyes polgári felelőssége nem volt értelmezhető (Társasági törvény, cégtörvény. Szerk.: Sárközy Tamás, HVG-Orac, Budapest 1998. – 75. old.), és felvetette a vállalkozások összefonódásának kérdését (pl. a Gazdasági Versenyhivatal engedélye volt szükséges a Lyonnaise des Eaux SA és a RWE Aqua GmbH menedzsmentszerződéssel történő irányításszerzéséhez a Fővárosi Vízművek felett, valamint a Láng Kiadó és Holding Rt. és Állami Nyomda Rt. irányításszerzéséhez az Athenaeum Nyomda Rt. felett – Gazdasági Versenyhivatal 53/1997. VJ és 127/1997. VJ határozata).
Ezért az új Gt. szerint vezető tisztségviselő ismét csak természetes személy lehet, továbbá csak személyesen látható el a vezető tisztségviselő feladata, és e téren nincs helye képviseletnek. Kivétel ez alól a közkereseti és a betéti társaság, ahol – ha valamelyik tag jogi személy – jogi személy is lehet ügyvezető [Gt. 86. § (1) bek.].
A vezető tisztségviselők ügyvezetési kötelezettségeiknek önállóan és fokozott személyes felelősséggel (Gt. 29. §) kötelesek eleget tenni. Ebből következik a szabály, hogy a vezető tisztségviselőt e minőségében senki nem utasíthatja, illetve a társasági szerződésen alapuló hatáskörét csak – szintén a társasági szerződésben meghatározott módon és mértékben – lehet elvonni. Ugyanakkor a vezető tisztségviselő sem jogosult a tulajdonosok (a taggyűlés) hatáskörének elvonására [Gt. 22. § (5) bek.].
Az utasítási és a hatáskör-elvonási tilalom nem vonatkozik az egyszemélyes részvénytársaságra és a korlátolt felelősségű társaságra, valamint az ún. stratégiai többség alá eső társaságokra, amelyeknél valamely tag legalább háromnegyedes részesedéssel rendelkezik. Ilyenkor az alapító, illetve a társaság legfőbb szerve magához vonhatja a döntést, az egyszemélyes társaságnál pedig a tag utasítást adhat a vezető tisztségviselőnek, aki azonban mentesül a felelősség alól [Gt. 22. § (5) és (6) bek.].
A vezető tisztségviselőnek a tagok érdekeinek figyelembevételével, de a társaság érdekeinek elsődlegessége alapján kell tevékenykednie. Több tisztségviselőnél az ügyvezetésért való felelősség egyetemleges. Ha azonban a részvénytársaság igazgatóságának határozata okozta a kárt, mentesül a felelősség alól az az igazgatósági tag, aki a döntésben nem vett részt, illetve a határozat ellen szavazott [Gt. 29. § (2) bek.].
A vezető tisztségviselő felelősségének speciális formája az az összeférhetetlenségi szabály, miszerint a gazdasági társaság fizetőképtelenségének jogerős megállapítását (a felszámolás elrendelését) követő három évig nem lehet más gazdasági társaság vezető tisztségviselője, aki a felszámolást elrendelő jogerős végzés meghozatalának napját megelőző két évben legalább egy évig vezető tisztségviselő volt a felszámolt társaságnál, kivéve, ha kifejezetten a felszámolás elkerülése érdekében került sor a vezető tisztségviselői megbízatására [Gt. 23. § (3) bek.].
A vezető tisztség választással jön létre, a jogviszony pedig lehet munkaviszony vagy megbízási jogviszony [Gt. 30. § (3) bek.]. A munkaviszonyra a Munka Törvénykönyvéről szóló 1992. évi XXII. törvény (a továbbiakban: Mt.) rendelkezései az irányadók. Az Mt. alkalmazásában vezető állású munkavállaló a munkáltató vezetője. Vezetőnek minősül továbbá a vezető helyettese, valamint az, akit a tulajdonos, illetve a tulajdonosi jogokat gyakorló szervezet annak minősít. Az Mt. eltérő szabályokat állapít meg a vezetőkre vonatkozóan. Ennek az az oka, hogy a munkajogi szabályok szerint is szigorúbb helytállási kötelezettség és nagyobb felelősség mellett kell dolgozni bizonyos tisztségekben. Ennek arányában kell biztosítani a vezetők számára azokat a jogokat, amelyek szükségesek ahhoz, hogy feladatukat megfelelően elláthassák.
A vezetőkre nem terjed ki a kollektív szerződés hatálya. A kollektív szerződés helyett az ún. menedzserszerződések állnak előtérben, amelyek jobban kielégítik a szerződő felek igényeit (Az üzleti jog útikönyve. Szerk.: Petrik Ferenc. KJK, Budapest 1995. – 116. old.).
4. A menedzserszerződés
A menedzserszerződés olyan megállapodás, amellyel az alkalmazó – aki az alábbiakban részletezendő igények függvényében lehet maga a tőkével rendelkező tulajdonos, illetve a tulajdonos által kijelölt operatív vezető, vezetés – a gazdálkodó szervezet, illetve annak egyes szervezeti egységei élére kijelöli azt a csúcs-, közép-, illetve alsó szintű vezetőt, aki gyakorolja az irányító tevékenységet a gazdálkodó szervezet, illetőleg annak egyes szervezeti egysége felett, tehát meghatározza a célokat, tervez, dönt, irányítja és ellenőrzi a döntés gyakorlati megvalósítását.
A menedzserszerződés tehát
- a tulajdonos és a csúcsvezetők,
- a csúcsvezetők (csúcsvezetés) és a középvezető(k), valamint a
- a csúcsvezetők (csúcsvezetés) és az alsó szintű vezető(k) között jöhet létre.
A menedzserszerződés általános elemei függetlenek attól, hogy azt az alkalmazó milyen szintű vezetővel köti meg, míg más elemei az általános feltételeken belül részletesebb szerződéses tartalom meghatározását igénylik attól függően, hogy a vezető a gazdálkodó szervezet vezetőjévé válik (csúcsvezető), vagy a gazdálkodó szervezet szervezeti egységének, részlegének irányítója lesz (közép-, illetve alsó szintű vezető).
Minden menedzserszerződés alapvető, egyben nélkülözhetetlen tartalmi eleme annak meghatározása, hogy az adott alkalmazási terület függvényében mi az a foglalkoztató által meghatározott cél, amit a vezetőnek az általa irányított területen el kell érnie (például a forgalom meghatározott arányú növelése, a vevőkör bővítése kereskedelmi területen), és ezt a célt mennyi idő alatt kell megvalósítania.
Minden menedzserszerződésben rögzíteni kell azt is, hogy a foglalkoztató milyen feltételeket biztosít a vezető részére a meghatározott cél elérése érdekében (például a munkakapcsolatok terén).
Általános tartalmi elem a vezető ösztönzési rendszerének egyértelmű meghatározása.
Meg kell határozni a szerződésben az alá-, fölérendeltségi viszonyokat, valamint azt, hogy a vezető kitől kaphat utasítást, továbbá hogy meddig terjed a vezető hatásköre, melyek azok a kérdések, amelyekben az alkalmazó döntési jogosultsággal ruházza őt fel.
Lényeges eleme a menedzserszerződésnek a felelősségi rendszer meghatározása is, valamint annak szabályozása, hogy a vezető mely dolgozói rétegekkel szemben gyakorolhatja a vezetői hatásköréből eredő jogait.
Emellett rendezni kell a szerződésben az összeférhetetlenségre, az üzleti titoktartásra vonatkozó alkalmazói elvárásokat is. A vezetők gyakran kerülnek kapcsolatba a szervezet gazdasági célkitűzéseivel, terveivel, a végrehajtásukra szolgáló eszközökkel. Ezeknek az adatoknak illetéktelen helyre jutása komoly mértékben veszélyeztetik az adott cég piaci pozícióját. Ezért a menedzserszerződésekben az alkalmazó általában kiköti, hogy a szerződés lejártát követően volt vezetője nem dolgozhat a versenytársnál, és tartózkodnia kell attól, hogy ugyanabban a tevékenységi ágazatban vállaljon munkát a szerződés lejárta után. A titokmegőrzés további módja, hogy a szolgálati idő alatt keletkezett találmányokra nem a vezetőnek, hanem a cégnek van rendelkezési joga.
Gyakran van szükség arra, hogy a vezető ne csak a munkaidőn belül, hanem azon túl is a cég rendelkezésére álljon. Ezért a szabályozás, a megállapodás arra is vonatkozhat, hogy a munkaidőn túl mikor köteles erre, illetve mi számít szabadidőnek, amely alatt a vezető nem vehető igénybe.
A menedzsmentet a bér mellett további juttatások (osztalékfizetés, részvényátruházás, egyéb kedvezmény stb.) illethetik meg, ezeknek meghatározása szintén a menedzserszerződés eleme.
Nélkülözhetetlen tartalmát képezik e szerződéseknek a vezetői tevékenység kontrolljára vonatkozó rendelkezések is.
A cég érdekeit ún. versenytilalmi szabályok is védik, vagyis a vezető eltérő megállapodás hiányában nem köthet saját nevében a szervezet tevékenységi körébe tartozó ügyletet, illetve nem lehet tagja a szervezetéhez hasonló tevékenységet folytató, vagy a céggel rendszeres gazdasági kapcsolatban álló gazdasági társaságnak, más szervezetnek. A vezető munkaviszonyának megszüntetéséhez vezethet az is, ha közeli hozzátartozója létesít ilyen kapcsolatot, vagy végez ilyen részfeladatot a céggel rendszeres kapcsolatban álló más vállalkozással (Az üzleti jog útikönyve. Szerk.: Petrik Ferenc. KJK, Budapest 1995. – 117. old.).
Ha a vezető megszegi e tilalmakat, a szervezet kártérítést követelhet. Követelheti azt is, hogy a vezető engedje át a cégnek a saját részére kötött ügyletet vagy a más számlájára kötött ügyletből eredő hasznát.
A részletesebb szerződéses tartalom meghatározása a közép- és alsó szintű vezetőkkel kötött szerződésekben lényeges, különösen a következő kérdésekben: az utasítások rendszerének, a hatásköri kérdéseknek, a vezető döntési jogkörének tételes és az irányítottak körének konkrét meghatározása.
A menedzserszerződésnek olyannak kell lennie, hogy egyszerre legyen előnyös a cég és a vezető számára. Egyoldalúan sem előnyöket, sem hátrányokat nem szabad kikötni. Az elvárásoknak mindig igazodniuk kell a lehetőségekhez. Ezenkívül a szerződés nem tartalmazhat olyan kikötést, amely jogszabályba ütközik vagy jogszabályi rendelkezés megkerülésére szolgál.
5. A sikeres vezetés titka a jó vezető kiválasztása
A vezetés lényeges eleme, hogy személyek közötti kapcsolatról van szó. Általánosságban elmondható az is, hogy a menedzsment kizárólag akkor nyeri el, és ami ennél is fontosabb, tartja meg az irányítói (vezetői) szerepet, ha az általa irányítottak köre úgy érzi, hogy az elfogadása, követése kívánságaik teljesüléséhez vezet (Dr. Thomas Gordon: Vezetői eredményesség – Gordon könyvek 1997.).
A menedzserszerződés létrejöttét megelőző szakasz a csúcsvezető(k)nek, valamint a közép-, illetve alsó szintű vezetőknek (vezető) az alkalmazó általi kiválasztása. Megjegyzendő, hogy a választás a folyamatnak talán a legnagyobb körültekintést igénylő és a legnagyobb felelősséggel járó lépcsője, mert a megfelelően kiválasztott vezető (vezetés) sikeressége, eredményessége az alapja az adott gazdálkodó szervezet létének, fennmaradásának.
A vezető kiválasztása történhet az adott gazdálkodó szervezetnél tevékenykedők közül, pályázat vagy pályáztatás útján, fejvadászcég segítségével, közreműködésével, valamint informális kapcsolatok révén. Természetesen az egyes változatoknak vannak előnyeik és hátrányaik is.
Abban az esetben, ha az adott gazdálkodó szervezet munkatársára esik a választás, úgy e személy kvalitásai, korlátai vélhetően teljeskörűen ismertek az alkalmazó előtt. Az ilyen választás hátránya lehet például, hogy ez a vezető nem képes a gyakorlatba átültetni a változtatáshoz szükséges kívülről jövő friss szemléletet.
Pályáztatással ugyan az adott pozícióra jelentkezők széles köre tesztelhető, de eddigi tevékenységük referenciája nehezebben kontrollálható, s ennek következtében várható tevékenységük eredményessége is nagyobb rizikófaktorokat rejt magában.
A jól megválasztott fejvadászcég megbízása mentesíti az alkalmazót a kiválasztással együtt járó hosszadalmas eljárástól, egyben itt a legnagyobb az esély az adott területre vélhetően legalkalmasabb személy kiválasztására. Itt is felmerülhet azonban az előző pontban felvázolt probléma, és az a veszély is fennáll, hogy a kiválasztott személy esetleg sem az adott szervezeti rendszerbe, sem az adott kollektívába nem képes beilleszkedni.
Az informális kapcsolatok alapján kiválasztott vezető vélhetően alkalmas az adott terület irányítására, de a kapcsolat közvetett jellegéből adódóan ebben az esetben is felmerülhetnek beilleszkedési problémák.
Az alkalmazó célja minden esetben a jó" vezető kiválasztása. Kérdés, hogy mi a jó" ebben az értelemben. Általánosságban az olyan vezetőt tekintik jó" vezetőnek, akik ösztönöznek, serkentenek, nem pedig utasítanak.
Konkrétan az alábbi követelményeket szokás felállítani a jó" vezetővel szemben:
- alkalmasnak kell lennie arra, hogy folyamatosan fejlessze az emberek vezetéséhez szükséges hozzáértést;
- az eredményre és nem a problémákra kell összpontosítania;
- szem előtt kell tartania a profitorientáltságot;
- minden esetben vállalnia kell azt, hogy valamennyi döntéséért, cselekedetéért személyes felelősséggel tartozik;
- hinnie kell abban, amit csinál, éreznie kell a munkája fontosságát;
- az irányítottak tulajdonságait figyelembe kell vennie;
- az irányítottakkal úgy kell viselkednie, mint a cég ügyfeleivel;
- a beosztottakkal szemben világos, egyértelmű követelményrendszert kell megfogalmaznia, valamint pontosan kell meghatároznia a munkafeladatot az irányítottak részére;
- nem tűrheti el az irányítottak hozzá nem értését;
- ismernie kell az alkalmazottakat, tisztában kell lennie azok személyes problémáival is (W. Steven Brown: 13 végzetes hiba, amit menedzserek elkövetnek, és hogyan kerülhetjük el őket. Bagolyvár Könyvkiadó, Budapest 1997. – 15., 21., 81., 104., 116., 128., 149. old.).
Természetesen a vezető kiválasztásakor, illetve a menedzserszerződés megkötésének pillanatában az alkalmazó még nem győződhet meg maradéktalanul arról, hogy a vezetőként kijelölt személy a fenti kritériumoknak megfelel-e. Emellett az új követelmények jelentősen eltérőek a korábbi menedzsermodellekhez képest. Ezért az alkalmazóra hárul az a feladat, hogy átképezze a kritériumoknak esetlegesen – a körültekintő kiválasztás ellenére – meg nem felelő, továbbá a gazdaság és a környezet változása folytán korszerűtlen gyakorlattal rendelkező vezetőket. Az átképzésen túl az alkalmazónak gondot kell fordítania a folyamatos képzésre is, mert a gazdálkodó szervezet eredményes működésének ez az egyik alapvető feltétele.
6. A menedzsment nemzeti sajátosságai
A bevezetőben említettük, hogy kevéssé foglalkozunk a gyakorlatban egyre inkább elterjedt idegen eredetű szavak magyar megfelelőjének meghatározásával, pedig a használt fogalmak tartalmának tisztázása nélkül a szabályozás rendszere nem lehet világos, a gyakorlat nem lehet kielégítő.
A szakirodalomban viszonylag keveset foglalkoznak azzal a kérdéssel, hogy az idegen nyelvből átvett fogalmak következtében az összefüggésrendszerek is – jól-rosszul – átkerülnek a magyar gyakorlatba, anélkül hogy tekintettel lennének a nemzeti sajátosságokra.
Pedig – többek között – a menedzsmentstílusokban is bizonyíthatóan kimutathatók a nemzeti különbségek, így például egészen másként viselkedik az amerikai, a francia, a japán vagy a magyar menedzser. Számtalan külföldi cég azért bukik meg idegen pályán", mert változtatás nélkül kívánja exportálni" az anyaországból a vezetési modelleket, illetve számos magyar cég azért veszít a hazai pályán", mert ugyanezt teszi a külföldi módszerekkel.
Így pedig soha nem jöhet létre sikeres menedzsment – csak annak silány utánzata.
