Az Európai Unió kiemelten foglalkozik a vállalatoknál tevékenykedők testi-lelki egészségének megőrzésével, életminőségük javításával, és nem ok nélkül. A stressz okozta egészségromlás az ezredforduló körül évente csaknem 20 milliárd euró veszteséget okozott a tagállamokban, és tízezrek sorsát befolyásolta hátrányosan. Ezért az Európai Bizottság 2002-ben új közösségi stratégiát dolgozott ki, amelyben a munkahelyi vezetők szerepével is foglalkozott. Javasolta, hogy a munkaköri leírásukban kapjon helyet a beosztottaik egészségéért érzett felelősségvállalás is.
Túlhajszoltság, kifáradás
Megfogalmazódott a vezetők továbbképzésének szükségessége is. Kutatók ugyanis a munkahelyi stressz leggyakoribb okaiban – a beosztottak túl- és alulterheltsége, időhiány a munka elvégzéséhez, nem egyértelmű feladatmegjelölés, az elismerés hiánya, a büntetés aránytalansága, korlátozott döntési lehetőség, bizonytalanság, a képességek kihasználatlansága – kimutatták a vezetők felelősségét. Hozzátették: a változtatás is az ő lehetőségük, egyszersmind kötelességük is.
Itthon sem megnyugtató a helyzet, ezt bizonyította a többi között az epidemiológiai kutatások nemzetközi áramlatába illeszkedő Hungarostudy 2002. reprezentatív felmérés, amelyet dr. Kopp Mária egyetemi tanár, a Semmelweis Orvostudományi Egyetem (SOTE) Magatartástudományi Intézete igazgatójának vezetésével végzett egy munkacsoport. Több mint 12 és fél ezer személy, a lakosság különböző csoportjai - köztük munkahelyi közép- és felsővezetők – körében tájékozódtak testi és lelki egészségi állapotukról. Bár – mondta el a professzor asszony – külön nem vizsgálták a vezetők, különösképpen a felsővezetők csoportját, egyes mutatók kapcsán előtérbe kerültek sajátos gondjaik.
Kiderült például, hogy általában magas a menedzsereket érő munkahelyi stressz, miközben a vállalkozókra – talán mert a maguk gazdái – ez kevésbé igaz. Gyakran tapasztalhatók a túlterheltség jelei is, illetve a szabadidőt rabló esti és hétvégi munkavégzés következményei.
Szorongó munkavállalók
A szakemberek megkockáztatták azt az állítást, hogy a krónikus stressz miatt már-már mentális járvány fenyeget a munkahelyeken. Folyamatosan emelkedik például az aktív korúak szív-, ér- és idegrendszeri, emésztőszervi megbetegedéseinek száma. A stressz kezdeti, enyhébb állapota, a szorongás szinte minden rétegben tapasztalható, de a foglalkoztatási helyzet bizonytalansága, az alacsony jövedelem kifejezetten stresszt előidéző tényező, és a férfiaknál lényegesen nagyobb súlya van, mint a nők esetében. A munka jellege szerint legjobban a segéd- és a betanított munkások szoronganak, a legkevésbé a diplomás női vezetők.
Ami a beállítottságot, az önbizalmat illeti, mind a férfiak, mind a nők körében főleg a vállalkozók, valamint a nem diplomás és a diplomás vezetők tartják önmagukat kompetensnek egy-egy feladat elvégzésére. Aktivitás szerint a koherencia főleg a vállalkozókra, a közalkalmazottakra és a tanulókra jellemző, a munka jellege szerint a diplomás vezetők között a legmagasabb azok száma, akik úgy válaszoltak, hogy látják az élet értelmét.
Az unalom az életcélok hiányának fontos mutatója, s a szóródás e tekintetben is nagy. Az azonban bizonyos, hogy a magasabb munkaköri beosztásban dolgozók kevésbé unatkoznak.
Érdeklődéssel elemezték a felmérés vezetői az elégedettségre vonatkozó válaszokat. Dr. Kopp Mária és munkatársai tanulmányaiból kiderül, leginkább a vezetők elégedettek, a nem vezető diplomások már kevésbé.
Viselkedési stratégiák
A stressz kutatása a XX. század első harmadának végén kezdődött el, döntően a magyar származású Selye János úttörő munkásságának hatására, s azóta a kutatók figyelmének középpontjában áll. Amióta kiderült, hogy a stressz különböző betegségek kialakulásában fontos szerepet játszik, a "kívülállók" számára is fontossá vált. A magyar szakemberek munkássága ma is meghatározó.
Dr. Haller József, az MTA Kísérleti Orvostudományi Kutatóintézet osztályvezetője szerint a stresszkutatás egyik legfontosabb felismerése, hogy a "stresszválasz egyénfüggő". A veszélyt hordozó vagy károsító tényezők, az úgynevezett stresszfaktorok hatására a szervezetben ugrásszerűen megnő két hormon, a kortizol (glukokortikoid) és az adrenalin termelése, egyúttal fokozódik az agy noradrenerg rendszerének működése is. A noradrenalin egy adrenalinhoz hasonló szerkezetű, idegi jelátvivő anyag.
Egyes emberekben a kortizol, másokban az adrenalin/noradrenalin válasz az erősebb, és ez a különbség összefüggésben áll az illetők által alkalmazott viselkedési stratégiákkal és betegségkockázati tényezőivel. Az erősebb adrenalin/noradrenalin stresszreakció az aktív viselkedési stratégiákat alkalmazó emberek körében gyakori, olyanoknál, akik hajlamosak rutinok mentén "kezükbe venni" a dolgok irányítását. Ez a stresszválasz a szív- és érrendszeri betegségekre hajlamosít. Az erősebb kortizol-stresszreakció a passzívabb, "kivárásos" technikát alkalmazók körében gyakori, akik nem a saját rutinjukra építve, hanem a körülményeket szem előtt tartva cselekszenek. Ez a stresszválasz – ha az illető stressz hatása alá kerül – gyengíti az immunrendszert, és egyes adatok szerint a rákos megbetegedéseket is valószínűbbé teszi.
Eltérő stresszválaszok
A kutató szerint adott körülmények között a rutinok kiépítése és az ezek mentén történő aktív hozzáállás előnyös, míg más körülmények között éppen a kivárás és a körülményekhez való alkalmazkodás jelent előnyt. A hormonválaszok jellege és a társult viselkedési stratégiák viszont alapvetően meghatározzák, hogy az egyén mit bír ki és mit nem. A rutinok kiépítésére hajlamos aktív emberek – és ez természetesen a vezetőkre is igaz – nehezen tűrik az állandóan változó körülményeket, különösen, ha a dolgok gyakran kicsúsznak az irányításuk alól. Ilyen körülmények között ugyanis nehéz rutinokat kiépíteni.
E helyzetben az "adrenalin/noradrenalin típusú" emberek stresszhelyzetbe kerülnek, és megnyilvánulnak stresszválaszuk negatív következményei, a szív- és érrendszeri betegségek. A jelek szerint a "kortizol típusú" emberek a tartós nyomást viselik nehezen – amit az előző típus jól bír, ha a dolgok a maguk rendje szerint mennek –, ugyanakkor nem hat rájuk zavarólag, ha állandóan változó körülményekhez kell alkalmazkodniuk.
Van tehát két egymástól jól elkülönülő stresszhormonválasz, ami együtt jár a viselkedési stratégiák különbségével, illetve a stresszbetegség-kockázati különbségekkel - hangsúlyozza a kutató. A két típus egyébként nyilvánvalóan két szélsőség – és talán soha nem fordul elő tisztán –, azonban az emberek többsége erősen közelít valamelyikhez.
Kérdés, hogy e jellegzetességek menynyiben öröklöttek és mennyiben függenek a környezettől. E kérdésről évtizedek óta vita zajlik. Dr. Haller József az egyik amerikai "vitázóval" ért egyet, aki szerint "az öröklődés szerepe minden tulajdonság esetében 100 százalék, viszont a szerzett tulajdonság szerepe is ugyanannyi". Ha valaki ugyanis nem örököl bizonyos tulajdonságokat, akkor azok nyilván nem fejlődhetnek ki nála, ha viszont a környezet az öröklött tulajdonságokat valamilyen módon nem érvényesíti, akkor azok rejtve maradnak.
A munkakör kiválasztása
A stresszkutató szerint ha valaki mindezek ismeretében meg tudja határozni, hogy melyik csoportba tartozik, akkor azt is fel tudja mérni, hogy mi az, ami neki hosszú távon káros lehet.
Az "adrenerg/noradrenerg típusú" egyén jól teszi, ha kerüli az állandóan változó körülményeket, az olyan munkaköröket, ahol alkalmazkodni kell. Ott ugyanis rutinjait nem tudja érvényesíteni, stresszhelyzetbe kerül, aminek előbb-utóbb meglesznek az egészségre káros következményei. Ez kihat az egzisztenciájára, a társadalmi helyzetére is. Aki viszont tudja magáról, hogy kifejezetten a körülményeket mérlegelő, másokhoz alkalmazkodó, kiváró típus, az ne keresse az erős megterheléseket, viszont a változó helyzeteket jól fogja tolerálni. Az ember tehát kialakíthatja a saját életpályáját úgy, hogy az egyéniségének megfelelő, a legkevesebb veszélyt magában rejtő szituációkat és tevékenységi formákat keresse.
A vezető persze belekerülhet a neki nem megfelelő élethelyzetekbe, amelyekből rendszerint megpróbál kimászni – hacsak nem annyira akarnok, hogy kizárólag az esetleges lehetőséget lássa meg, s a veszélyeket nem. Egyébként a kutatók által leírt hormonválaszok különbségeit az ezekkel együtt járó viselkedési stratégiákkal és betegségkockázati tényezőkkel együtt több emlősfajnál leírták – teszi hozzá a kutató –, tehát nem egy, az emberre jellemző jelenségről, hanem általános érvényű, evolúciós hátterű mechanizmusról van szó. Akárcsak az embernél, a két eltérő típus különböző helyzetek tolerálására teszi alkalmassá az egyedeket, így hozzájárul ahhoz, hogy a faj – a különböző egyedek révén – egyenlő eséllyel használjon ki különböző élettereket.
Kettős szorítás alatt
A stressz bizonyos határon belül kedvezően hat az ember szellemi vagy fizikai teljesítményére, megsokszorozhatja azt. E határ meghúzásában, az egyensúly megteremtésében és megőrzésében nagy szerepük van a vezetőknek.
Dénes Fruzsina pszichológus, a Merényi és Társai Képzési és Tanácsadó Kft. trénere szerint ha a főnökök döntései átgondoltak, a követelmények munkatársaik képességéhez és felkészültségéhez igazodnak, ugyanakkor kihívásokat is tartalmaznak, s erőfeszítést kívánnak meg, akkor a stressz segít a közösség, a vállalat, az üzem eredményeinek növelésében. Ha nem, akkor a stressz béníthat, és a tartós egyensúlytalanságnak mind az egyénre, mind a munkahelyre káros következménye van.
Személyiségkutatók, munkapszichológusok hosszú ideje próbálják feltérképezni a nélkülözhetetlen vezetői készségeket, képességeket. A kommunikációs készség, illetve a beosztottakkal történő kommunikáció az első helyek egyikére kívánkozik, mert alapvető, hogy a vezetők meg tudják értetni munkatársaikkal a vállalat céljait, a közvetlen feladatokat és az elvárásokat. Nem kevésbé fontos a kétirányú kommunikáció, a párbeszéd, az, hogy a vezetőkhöz eljussanak a végrehajtással kapcsolatos kérdések, a problémafelvetések, illetve visszajussanak a válaszok a munkatársakhoz.
Az újabb szakirodalom érzelmi intelligenciának nevezi azt az adottságot – empátiát, beleérző képességet –, amelyet a pszichológus szerint napjainkban nem szabadna nélkülöznie egyetlen vezetőnek sem. Ez nem csupán az érzelmek felismerésének és kifejezésének, hanem azok várható következményei felismerésének a képességét is fedi. Megfigyelték: a vezető jókedve, optimizmusa átragad a beosztottaira, s annak stresszoldó, teljesítménynövelő hatása van. Míg a haragos főnök vezetői értekezletét célszerűbb lenne másnapra halasztani.
Visszajelzés a teljesítményről
Köznapi tapasztalat és egyben igazolt tény, hogy a beosztottak igénylik az elvégzett feladatok értékelését, a dicsérő szót csak úgy, mint az anyagi elismerést, hosszabb távon akár az előléptetést. Kérdőíves felmérések bizonyítják, hogy ha egy vállalatnál érzékelhetők az elvégzett munka s a dolgozók javaslatainak következményei, ott oldottabb a hangulat, jobban magukénak érzik munkahelyüket a dolgozók, mint ahol mindez hiányzik.
A stresszkutatás könyvtárnyi irodalmában nincs olyan mérvadó tudományos dolgozat, amely a munkahelyi stressz lehetséges okai között ne említené a vezetőt. Közülük is a "rossz" vezetőt, illetve a szükséges vezetői tulajdonságok sorában az önismeretet. A Merényi és Társai cég rendszeresen meghirdet menedzsereknek önismereti tanfolyamokat; a pszichológus szerint sokrétű tapasztalataikból több következtetés levonható.
Az egyik az, hogy a felsővezetők közül jó néhánynak hiányos az önismerete, másrészt: kellő odafigyeléssel és szükség esetén külső szakmai segítséggel változtatni lehet ezen. Az előbbinek azért nagy a jelentősége, mert a beosztottak között a munkahelyen stresszhelyzetet teremthet, ugyanakkor visszahat a vezető személyiségére is. Az önismeret hiányának számos oka lehet. Van például, aki elbizakodottá, önteltté vált az idők során, mások állandó külső vagy belső munkakényszerben élik az életüket, pihenésre nem szánnak elég időt, illetve az egészségüket hanyagolják el.
Dénes Fruzsina szerint mindezeken – időben történő felismerésükkel – lehet segíteni, miként a kommunikáció vagy az érzelmi intelligencia képessége is eredménnyel tanítható-tanulható. Kétségtelen azonban: vannak, akiknek bizonyos vezetői adottságaik szinte már születésük óta adottak, de mindezek – kevés kivétellel - másoknál is kifejleszthetők. Ennek azonban a reális önismeret mintegy előfeltétele.
Karbantartott kondíció
Az is igaz, hogy pusztán a tehetséggel ma aligha lehet valaki jó felsővezető. A krónikus időhiány, a szünet nélküli szellemi koncentráció, a tartósan feszült idegállapot, a fizikai kimerültség azokat is veszélyezteti, akik teljes vezetői "vértezetben" látják el feladataikat. Ők sem hanyagolhatják el magukat; idegi, szellemi és fizikai kondíciójuk karbantartása számukra is feladat.
Ugyanakkor vannak vezetők, akik adottságaikból következően – önmaguk kímélésére, kényszerhelyzetben vagy más okból – határozott, tömör utasításokkal, jutalmak és szankciók kilátásba helyezésével, a munkahelyi stressz "szinten tartásával" vélik elérni céljaikat. Ez a módszer azonban – tapasztalatok szerint – csak rövid távon hozhat eredményeket, hosszabb távon konfliktusokhoz vezet. Megnő például a munkatársak körében a fluktuáció és a táppénzesek száma, visszaesik a teljesítmény.
A konfliktusok természetesen a felsővezetőket sem kerülik el, ugyanis nekik is vannak "főnökeik", akik őket teszik felelőssé a teljesítmény elmaradásáért. Miként a középvezetők, a felsőszintű menedzserek is két tűz között élik az életüket: "alulról" szorítják őket a beosztottaik, "felülről" követelnek tőlük a tulajdonosok, a befektetők, az igazgatótanács tagjai, valójában az állandóan változó piac. A követelményeknek akkor tudnak jól megfelelni, ha azokat a feladatokat, amelyeket a beosztottaik is el tudnak látni, rájuk bízzák - "leosztják" nekik –, ugyanakkor vállalják a rájuk jutó részt és meghozzák megfontolt döntéseiket.
A személyzeti tanácsadó cégek többnyire hagyományos csoportos tréningeket kínálnak a vállalatok irányító munkatársainak problémáik megoldására. Néhány éve azonban új módszer terjed az Európai Unió fejlettebb országaiban, és nyer teret mindinkább hazánkban is: e technika a vezetőkkel való egyéni, személyes foglalkozás.
Felkészült szakemberek, úgynevezett coachok egyéni tréningek keretében négyszemközti beszélgetésekre ülnek le a hozzájuk fordulókkal, és megpróbálják rávezetni őket arra, hogy miként tudnának úrrá lenni a nehézségeken. Időnként ugyanis az állandó készenlét és stressz miatt a legkiválóbb vezetők is elbizonytalanodnak, elfáradnak, kiégnek, rossz döntéseket hoznak, rászorulnak arra, hogy megosszák valakivel gondjaikat. Csakhogy az elnökök, a vezérigazgatók, a gyárigazgatók - vezetői minőségükben – rendszerint magányosok. A barátok, hozzátartozók aligha érthetik meg gondjaikat, s bár a közvetlen munkatársaikra szakmailag támaszkodhatnak, azonban a felelős döntéseket végül is maguknak kell meghozniuk.
Erre a sajátos partnerségre "találták ki" a coachokat, akik, bár kívülállók, megértik a menedzserek problémáit. Erre "szakosodtak", és a feltétel nélküli megbízhatóságra tették fel egzisztenciájukat. G. Barta Ágnes, az egyik coachinggal is foglalkozó kommunikációs cég szakértője hangsúlyozta: a coachok sohasem adnak közvetlen tanácsot, s nem mondanak a vezetők konkrét magatartásáról véleményt, de kérdéseikkel segítik, mintegy rávezetik őket arra, hogy saját maguk találjanak rá a legjobb megoldásokra.
