Ki ne ismerné a munkahelyi összezördüléseket, a lényegtelen vagy éppen fontos kérdésekben fel-felcsattanó vitákat. Amíg az ember munkavállalóként éli meg e civódásokat, jórészt beletörődik a helyzetbe, ha azonban munkaadóként szembesül a konfliktusokkal, foglalkoznia kell a mögöttes okokkal is.
Kereseti különbségek
Szinte kizárt, hogy a dolgozók között soha ne keletkezzék konfliktus – ismerte el egy nagy cég humánpolitikai vezetője. Éppen ezért a munkaadónak olyan juttatási rendszert kell kidolgoznia, amely kizárja, de legalábbis mérsékli a feszültségeket – tette hozzá. Magától értetődő alapelv, hogy a bérek titkosak, s ez a tény nem engedi felszínre kerülni azokat a nézeteltéréseket, amelyek alapja a "te miért kapsz ugyanazért többet, mint én" probléma. A dolgozók tehát nem ismerik egymás anyagi helyzetét. Legalábbis hivatalosan, hiszen az információ könnyedén, láncszerűen terjed.
A bérezés szinte magától értetődően a munkahelyi konfliktusok legtipikusabbika. Ha egy munkahelyi vezető vagy HR-es meghallja a konfliktus szót, azonnal erről kezd el beszélni. Pedig a fizetések nagysága csak egyetlen fajtája a szóba jöhető összetűzéseknek, jóllehet a munkatársi viszony talán egyik legérzékenyebb pontja.
A kereseti különbségek okozta konfliktusokra a vállalati stratégia többféleképpen reagálhat. Az egyik módszer a juttatási csomagok elemzése. Ilyen vizsgálatokban rendszeresen részt vesz például a HVB Hungary. Megvizsgálják, hogy mi tartozik a kompenzációs csomagba a különböző vállalatoknál, konkurens cégeknél. Folyamatosan nyomon követik a piaci trendet, ellenőrzik, hogy egy adott pozícióban mekkora juttatásra számíthat a foglalkoztatott.
Szakmai karrier
A bérpolitika kialakítása, illetve az egyes kollégák keresetének és juttatásainak kalkulálása tehát a piaci helyzet ismeretében történik – tudtuk meg dr. Bárány Györgytől, a bank HR-ügyvezetőjétől. Ez a rendszer egyértelműen választ ad azokra a konfliktusokra, amelyek anyagi alapon keletkeznek vagy keletkeznének.
Nehéz azonban kezelni egy másik tipikus problémát. Nevezetesen a pénzügyi szektorban általánosan jellemző, hogy a fiatalok gyorsan kiteljesítik karrierjüket. Sok kiváló ifjú szakember tölt be vezető pozíciót. Ez óhatatlanul azt eredményezi, hogy az idősebbek háttérbe szorulnak. Nem teremtődik meg tehát a hierarchikus karrier lehetősége. Éppen ezért a tehetségesebbek gyakorta szembesülnek azzal, hogy szakmailag hiába tesznek meg mindent, mégis egy náluk egy-két évvel idősebb ember ül be az általuk kiszemelt "székbe". Ezt a feszültséget mindenképp oldani kell – szögezte le a HR-vezető.
Megoldást jelenthet, ha a munkaadó – a rátermetteknek – fel tudja kínálni a szakmai karrier lehetőségét. Azaz nem vezetői posztot kínál, hanem olyan feladatokkal bízza meg a tehetséges kollégákat, amelyekben bizonyíthatnak.
Dolgozói elégedettség
Az előmeneteli konfliktus azonban nemcsak abból adódhat, hogy kinek mi van a névjegykártyájára írva. Az emberek természetes igénye, hogy újra és újra bebizonyíthassák rátermettségüket. Amikor aztán úgy ítélik meg, hogy már maradéktalanul megfelelnek az adott munkakör elvárásainak, akkor várják az új feladatokat.
A gond csak az, hogy a munkavállalók és a munkaadók álláspontja az esetek többségében nem egyezik meg arról, hogy mikor érkezett el ennek az ideje. Az emberek általában korábban gondolják magukat "késznek", mint ahogyan azt a munkaadó látja. A vezetői értékítélet tehát nincs mindig szinkronban a dolgozó önértékelésével. Ez sok esetben feloldhatatlan konfliktust eredményez, amely kenyértöréshez vezet. Mivel a munkavállaló hajthatatlan saját alkalmasságát illetően, s a munkaadó sem győzhető meg egyetlen érvvel az érintett képességeiről, ezért ennek szinte törvényszerű megoldása az illető kolléga távozása. Az egyén tehát cégén kívül keres megoldást a konfliktusra.
A HVB elégedettségvizsgálattal méri, hogy a munkatársakat milyen problémák foglalkoztatják. E kérdőívben akadnak olyan kérdések is, amelyek a kollégák egymáshoz való viszonyát térképezik fel. A felmérés eredményét akcióterv keretében próbálják hasznosítani. A bank egyébként rendszeres vezetői és egyéb tréningeket is tart, ahol szinte tantárgy a konfliktuskezelés. Arra törekednek, hogy a vezetők felkészültek legyenek az esetleges nézeteltérésekre, s ezeket – ha rajtuk múlik – kezelni tudják.
Győztesek és vesztesek
A konfliktus a munkahely, a munka természetes velejárója – állítják a HR-vezetők –, hiszen nincs másról szó, mint az erőforrások megosztásáért folyó versengésről. Ha pedig ez igaz, akkor az ellentétek minden munkahelyen kódoltak. Éppen ezért nem kell félni a konfliktusoktól, hiszen – jó esetben – ezek akár építőelemei is lehetnek egy munkaszervezetnek. Fontos viszont, hogy a napi gyakorlatban konszenzus oldja fel az ellentétet. Nem szabad hagyni, hogy – a versengés elfajulásaként – győztesekre és vesztesekre osztódjék a dolgozói tábor. A helyzet kulcsa a konszenzus.
Bár a hazai vállalkozások túlnyomó többsége semmiféle írásos dokumentummal nem rendelkezik a konfliktuskezelés helyi szabályairól, a problémák megoldásának mégis a vállalati stratégia a legalkalmasabb eszköze. A kisebb vállalkozások azonban részben pénz és ember hiányában nem dolgoznak ki ilyet, ráadásul az annak elkészítésébe fektetett energia sokak szerint jóval hatékonyabban kamatoztatható a tényleges munkában.
A kisvállalkozásoknál – szakértők szerint – külön konfliktuskezelő stratégiára azért nincs szükség, mert a néhány személyt foglalkoztató cégeknél minden a vezető kilétén múlik. A vezetőnek arra is késznek kell lennie, hogy oldja a munkatársi feszültségeket. Sőt, mindennapi jelenlétével azt kell elérnie, hogy eleve ne keletkezzenek konfliktusok.
Differenciált díjazás
A feszültségek felszínre kerülésének magától értetődő oka az az ellentmondás, hogy a fejlődéshez munkaerőt kell képezni, s azt meg is kell fizetni, miközben a cégek a nyereségességre törekszenek – magyarázta Szűcs György, az Ipartestületek Országos Szövetségének (IPOSZ) elnöke. Éppen a hatékonyság növelése érdekében kell törekedni arra is, hogy a kiugró teljesítményeket jobban díjazzák, míg az átlag alattiakat kevésbé. Ez persze törvényszerűen ellentmondásokat szül, a konfliktusokat azonban mindenképpen a vállalaton belül kell tartani – tette hozzá az elnök. Magyarországon egyébként a vállalati vezetők minden erejükkel arra törekszenek, hogy ne kerüljön házon kívülre a nézeteltérés híre.
Minthogy a vállalkozások 98 százaléka 10 fő alatti foglalkoztatotti létszámmal dolgozik, ez lehetőséget teremt a feszültségek folyamatos kezelésére, s arra, hogy még kirobbanása előtt oldódjon a dolgozókban felgyülemlett harag. E kis cégek sajátos felépítése egészen más és sokkal kevésbé bonyolult konfliktuskezelést igényel. Természetesen, az nagyon gyorsan kiderülhet, hogy az országosan javasolt béremelés mértéke nem szolgálja helyi szinten a megelégedést. A kisvállalkozónak pedig elemi érdeke, hogy alkalmazottja elégedett legyen, hiszen egy tíz-húsz főt foglalkoztató cégnél sokkal több múlik azon, mennyire lelkesen és jól dolgozik akár egyetlen alkalmazott is. Ráadásul a bérezési politikát jól kell kommunikálni, mert a kicsiny cégnél mindenki tisztában van a másik keresetével. Ez pedig éppúgy lehet az ösztönzés, mint az elkedvetlenítés eszköze is.
"Finom" zsarolás
A javadalmazás és más kedvező körülmények azonban sok esetben nem a vállalkozás vezetőjének a szándékán, hanem objektív adottságokon múlnak – hívta fel a figyelmet az IPOSZ elnöke. A kisvállalkozások zöménél azonban ezzel tisztában vannak a dolgozók is, pontosan tudják, mennyit kérhetnek munkájukért, mi az, amit a főnök még gazdaságosan elő tud teremteni. Ezért minden esély megvan a kompromisszumra.
Ha mégsem azonos a foglalkoztató és a foglalkoztatott elképzelése, s a dolgozó túlzott mértékűnek tartja a differenciálást a különböző munkakörök javadalmazása között, akkor személyivé fajul a vita. Végül azonban – az esetek zömében – sikerül megállapodni. A klasszikus szolgáltató kisipar képviselői előtt ismert az adott szakma jövedelmezősége, így a munkavállaló pontosan tudja, meddig mehet el a követelőzésében, meddig sikeres a vita. Ez voltaképpen a zsarolás egy finom módja, ami szintén vissza-visszatérő munkahelyi konfliktus, igaz, ez nem a dolgozók között, hanem a beosztottak és a vezetők között zajlik.
Különösen éles helyzet adódhat leépítésekkor is. Egy-egy alkalmatlan vagy éppen alkalmas – ám a takarékosság miatt elbocsátandó – dolgozó problémáját mindenképpen kezelni kell – tette hozzá Szűcs György.
Egyedi megoldások
Hasonlóképpen nehéz – s a munkamorálra kedvezőtlenül hat – a generációs kérdés. Erre ugyanis nemigen kínálkozik jó megoldás. Sőt, láthatóan ez a feszültség esik ki leginkább a személyügyi szakemberek vagy HR-vezetők látóköréből.
A generációs feszültségnek ugyanis pusztán látszólag a fő oka, hogy egy "ifjú titánt" ültettek az évek, évtizedek óta az adott munkahelyen dolgozó kolléga "nyakára". A probléma akkor kerül felszínre, ha az idősebb kollégának más sérelmei is vannak. Ez pedig éppúgy visszavezethető a bérezésre, mint ahogy az elismertség hiánya is kiválthatja. Ennek orvoslására tehát – egyedileg – szóba jöhet a juttatások növelése, illetve a munkatársakat ösztönző új, kihívást jelentő feladatok megfogalmazása.
A generációs probléma persze részben vagy egészben a kölcsönös tisztelettel is megoldható, noha ezt az ellentétet a vállalat vezetőjének is kezelnie kell. Az esetek zömében azonban ez csak szándék marad. A legtöbb cégnél ugyanis hatalommal próbálják elnyomni, a szőnyeg alá söpörni az ilyen és hasonló feszültségeket. Ennek nyomán azonban – hosszú távon – kialakulhat a főnök és beosztottai vagy azok egy csoportja közötti elhatárolódás.
A fejlett gazdaságokban – a hatékonyság javítása céljából – már régóta foglalkoznak a munkahelyi konfliktusok kezelésével, azonban a szakemberek szerint a nemzetközi sztenderdeket nem lehet másolni. Elsősorban egy adott ország gazdasági helyzetének, kultúrájának, törvényeinek ismeretében kezelhetők és kezelendők az esetleges összeütközések. Kevés az olyan konfliktus, amelyben országhatárokon átnyúlóan hasonló eljárásokat kell alkalmazni. Magyarországon a hazai viszonyoknak megfelelően kell kezelni a konfliktusokat is.
