Ösztönzésmenedzsment

A világméretű gazdasági versengés arra készteti a cégeket, hogy minél hatékonyabban működjenek, aminek elengedhetetlen feltétele a humán tőke, az ember megbecsülése. Örvendetes, hogy a hazai vállalkozások egy része felismerte: az ösztönzésmenedzsmentre fordított idő, energia és pénz többszörösen megtérül – igaz, hosszú távon.

Egymásra épülő elemek

Bevett gyakorlat, hogy a multinacionális nagyvállalatok hazai telephelyein ugyanazokat a motivációs eszközöket alkalmazzák, mint anyavállalatuknál. A fellelhető eltérést, más szemléletet – szakemberek szerint - főként az egykori szocialista nagyvállalatokból átalakult társaságoknál lehet tapasztalni. Utóbbiaknál a korábbi évtizedek nyomai még fellelhetők. Ugyancsak szemléletváltásra lenne szükség a kis- és középvállalatok jelentős részénél is, bár e szektorban is akad sok jó példa.

A megbecsülésnek, az elvégzett munka elismerésének fontos eszköze az ösztönzésmenedzsment, a motiválás, illetve – ezek egységeként – a minden munkatársra kiterjedő teljes kompenzáció – állítják a Hewitt Humán Tanácsadó Kft.-nél. Tompa Nadja, a cég szakértője kifejtette: felfogásuk szerint az ösztönzés jóval tágabb kör, ebben a rövid és a hosszú távú anyagi ösztönzők mellett meghatározó szerepe van a karriermenedzsmentnek, a képzésfejlesztésnek, valamint a tehetségmenedzsmentnek.

Dobák Orsolya, a Procreo Személyzetfejlesztési Tanácsadó Iroda vezetője arra figyelmeztet, hogy a vállalaton belüli bér- és juttatási rendszert nem szabad összekeverni a motivációs eszközökkel. Annak ellenére így van ez, hogy e két terület nem választható el egymástól élesen. Véleménye szerint az ösztönzésmenedzsment sokkal tágabban értelmezhető a juttatási rendszernél, hiszen magában foglalja a vezetői viselkedést, a szervezeti kultúrától függő értékelési rendszereket, valamint a visszajelzések és a nem anyagi ösztönzők egymáshoz kapcsolódó elemeit. Lényeges, hogy ezen önálló eszközök tudatosan felépítve, megfelelő szempontok szerint működjenek.

Régi-új eszközök

Az alkalmazottak motiváltságát, lojalitását erősítő eszközökről Kerti Piroska független szakértő elmondta: e tekintetben radikálisan új módszer nem került elő az utóbbi években, de talán évtizedekben sem. Inkább csak az egyes elemek hangsúlya, népszerűsége, alkalmazási gyakorisága változik, módosul a szélesebb gazdasági és társadalmi változásokhoz, piaci viszonyokhoz alkalmazkodva.

Dobák Orsolya szerint a legújabb formák is – mint a vállalati egészségmegőrző vagy a lojalitásprogram – léteztek korábban, hiszen a régi gyáraknak is volt saját tornatermük, sportpályájuk, orvosi rendelőjük, óvodájuk, de volt törzsgárdajutalom és Kiváló Dolgozó kitüntetés is. A különbség legfeljebb az, hogy évtizedekkel ezelőtt nem olyan tudatosan alkalmazták ezeket, mint ma.

A Procreo vezetője a jelenleg népszerű formák között tartja számon a stresszmenedzsment, az egészségmegőrző, illetve az elégedettségnövelő programokat, a családbarát munkahely kialakítását, a csapatépítő tréningeket, a karácsonyi ünnepségeket, a vállalati családi napot, a képzésfejlesztő kurzusokat, a belső karrierutakat, illetve a gyakornoki programokat.

Az anyagi juttatások sorában megtalálhatók a bérenkívüliek. Ezek egyik részét a mindenkinek járó lojalitáselemek, másik részét – például a célprémium, a nyereségrészesedés vagy a jutalom – a teljesítményhez kötődő ösztönzők teszik ki. Szintén kedvelt anyagi elismerés – ezt a Hewitt szakértője is megerősíti – az úgynevezett incentív juttatás, ami az "adományozástól" számítva jellemzően 2-5 év múlva használható fel. E körbe tartoznak a részvényprogramok, a különböző biztosítások, illetve a nyereségrészesedés.

Népszerű a mozgóbér

Felméréseik alapján az elmúlt tíz év érdekes tendenciájára hívja fel a figyelmet a Hewitt szakértője. Ezek szerint egyre inkább nő a változó vagy más néven a mozgóbér népszerűsége az USA-ban, az EU-ban és immár Magyarországon is, ezzel párhuzamosan viszont csökken a fix kereset aránya. E megfigyelést megerősítette Kerti Piroska is. Minél magasabb beosztásban dolgozik valaki, annál inkább a változó bér dominál, míg a hierarchia alacsonyabb szintjén tevékenykedők körében ez egyre zsugorodik.

A Hewitt 1998 óta végez évenként úgynevezett teljes kompenzációs kutatást. E szerint – a teljes készpénzjövedelmet tekintve – a vállalati felsővezetők esetében a fix bér aránya jellemzően 70, míg a változó bér aránya 30 százalék, ám szélsőséges esetben 60-40 százalék is lehet. A középvezetőknél 85 és 15 százalék a megoszlás, ám a nagyobb cégeknél középszinten a fix bér aránya 70 százalék is lehet. Az adminisztratív állomány esetében a megoszlás 95 plusz 5 százalék. Számos olyan cég van, ahol a vállalati hierarchia alacsonyabb szintjein egyáltalán nincs ilyenfajta ösztönzés beépítve a bérrendszerbe – mondja Tompa Nadja.

Hosszú távra: karrierút

Kerti Piroska szerint egyre inkább arra kell törekedni, hogy a vállalatok megteremtsék a juttatások közötti egyéni választás lehetőségét. Ugyanakkor a szakirodalom azt állítja – és ezt saját megfigyelései is alátámasztják –, hogy a karrierlehetőség és a képzés csupán akkor játszik szerepet az ösztönzésben, ha a megfelelőnek ítélt anyagi javak már megvannak.

Mindhárom szakértő egyetért abban, hogy a motivációs szint fenntartásában kitüntetett jelentőségük van a nem anyagi ösztönzőknek; a személyi fejlődésnek, a karrierút támogatásának, az utánpótlás-nevelésnek és -tervezésnek, a képzésnek, illetve a munkakör-gazdagításnak.

Tompa Nadja a nem anyagi jellegű ösztönzők sorában említi a dicséretet is, mely véleménnyel a Dunapack Hullámtermékgyár Zrt. személyügyi vezetője is egyetért. Túri Péter szerint, ha egy munkatárs másokhoz vagy akár önmagához képest jól teljesít, akkor hiba, ha ezt nem méltányolja a vezető. Ráadásul – a többi motivációs eszközzel szemben – az elismerés ilyen formája nem kerül semmibe. A humánvezető szerint ma sok helyütt fukarkodnak a dicsérettel, s nem használják ki az ebben rejlő motivációs erőt. A Hewitt szakértője hozzátette: elterjedt gyakorlat, hogy a cégek éves nagyrendezvényükön ismerik el nyilvánosan a kiemelkedően teljesítő kollégáikat. Van, amikor ez csak dicséret, de van, amikor pénzjutalommal is jár.

Dobák Orsolya arra figyelmeztet, hogy a különféle eszközök alkalmazása akkor hatékony, ha ezek integrált rendszerben működnek. A hazai cégek többségének éppen e tekintetben kellene fejlődnie. Jóllehet számos példa van arra, hogy a munkáltatónál létezik például teljesítményértékelő rendszer, képzési program, ám ezek nincsenek kapcsolatban sem egymással, sem a belső előléptetési rendszerrel. Azaz sokszor nem tudja a jobb kéz, hogy mit csinál – és miért – a bal.

Vezetők kulcsszerepben

A szakértők egyetértenek abban, hogy a felső- és középvezetőknek meghatározó szerepük van a motiváció kialakításában, formálásában. A számukra szervezett tréningek azt segítik, hogy az irányítók felismerjék és orvosolják a problémákat.

Dobák Orsolya szerint a motiváltságot, illetve annak hiányát a vezetők felismerik, ám sokszor nem tudnak vele mit kezdeni. Erre valók a tréningek, a konzultációk, a workshopok, de szükség szerint egyéni fejlesztésről is szó lehet. A képzésekre leginkább ott van szükség, ahol korszerűtlen a szemlélet, ahol azt mondják: a munkavállaló örüljön, hogy állása van; nem kötelező az adott cégnél dolgoznia.

Az osztrák Prinzhorn Csoporthoz tartozó Dunapacknál az ösztönzésmenedzsment elemeit igyekeznek tudatosan használni, ami a vállalati HR és az egyes vezetők közös feladata, illetve felelőssége – mondta Túri Péter, aki hozzátette: e munkában a HR a katalizátor szerepét tölti be, és ötletekkel, projektekkel, javaslatokkal segíti a vezetőket. Természetesen az irányítók kvalitásának nagyon nagy szerepe van a dolgozói elkötelezettség erősítésében, a motiválásban.

A szakember szerint Magyarországon és a Dunapacknál is hangsúlyos a pénzbeli ösztönzés, ám nem kizárólagos. A bérnek ugyanis csak rövid távon van kedvező hatása. Az anyagi juttatáson kívül számos más módszer is bevethető, ami kedvezően befolyásolja a munkatársak teljesítményét. Ezek a vállalati kultúrában, illetve a munkafeladatok minőségében, újszerűségében és változatosságában foghatók meg.

Választható juttatások

A cégnél csaknem minden munkavállalói réteg esetében alkalmazzák a mozgó bér valamilyen formáját. Ezenfelül mindenkinek egységesen jár választható béren kívüli juttatás is, ami ha nem is kifejezetten motiváló eszköz, ám hatása mégis kedvező.

A humánvezető a Dunapacknál működő teljesítménymenedzsmentet előremutatónak és korszerűnek nevezte. Kidolgozott rendszerben – interjú, illetve beszélgetés formájában - működik, egyszersmind a kétoldalú információcsere színtere. A beszélgetések során szóba kerülnek a munkakörrel, képzéssel, továbbképzéssel kapcsolatos felvetések. E konzultációkat évente megszervezik, amiket szükség esetén konkrét akciók – például tanfolyamok, nyelvi képzések – is követnek. Túri Péter elmondta: a dolgozóknak érezniük kell, hogy a vállalat anyagi eszközöket is áldoz szakmai fejlődésükre, képzésükre.

A Prinzhorn Csoport a közös vezetői felfogás kialakítása érdekében felsővezetők számára négy tréningből álló, úgynevezett Leadership Akadémiát indított, amelynek egyik célja, hogy a motivációval kapcsolatos vezetői eszközöket egységesen továbbfejlessze. A képzési program másik része ötmodulos – középvezetőknek szánt – képzési program, amely Németországtól Ausztrián, Magyarországon, Románián, Bulgárián keresztül Ukrajnáig – mindenütt, ahol a csoport jelen van – egyforma tematikával és elméleti háttérrel képzi a vezetőket.

Emellett az idén - magyar nyelvterületen is – el akarják indítani a munkavállalók számára felkínált, szabadon megpályázható tréningekből álló Munkavállalói Akadémiát. Ennek keretében a munkakörtől, szakmától függetlenül is használható, érdekes tréningeket kínálnak. A programban olyan klasszikus témák szerepelnek, mint a kommunikáció, a prezentáció, az időgazdálkodás, a tárgyalástechnika, az iparági ismeretek, illetve a nyelvoktatás.

Bár a motivációs eszközök hatását nehéz mérni és számszerűsíteni, azonban az alacsony fluktuáció és a javuló termelékenység egyértelműen azt jelzi, hogy a cégnél jól alkalmazzák az ösztönzőket – mondja Túri Péter.

Az alacsony fluktuáció költségmegtakarítást jelent, ugyanakkor fontos a vezetői utánpótlás szempontjából is. Ráadásul a jó szakemberek távozása mindig érzékeny veszteség a cég számára, ezért megtartó, ösztönző programokkal erősítik a kulcsemberek kötődését. Továbbá tudatosan keresik azt a "high potential" kört, akik jelöltjeit képzések, fejlesztések útján képessé tesznek a távozó közép- és felsővezetők – belső erőforrásból történő – pótlására.

Osztályzat után béremelés

A Dreher Sörgyárban minden alkalmazott tudja, mennyit ér munkája a vállalati hierarchiában és a piacon, hiszen ez határozza meg a bért - tájékoztatott a társaság HR- és kommunikációs igazgatója. Vass Kornélia elmondta: cégük három – Magyarországon is működő – nemzetközi társaság által itthon készített felmérése alapján határozza meg a kereseteket. Ennek alapján mindenki mérni tudja saját munkáját házon belül és kívül, ami alap a motiváltság erősítéséhez.

A termeléssel és a kereskedelemmel egyaránt foglalkozó sörgyárban – ahol mintegy 700 dolgozót foglalkoztatnak – mindenkinek jár a cafeteriajuttatás, évi 230 ezer forint értékben. Emellett a vállalati vezetők arra is figyelnek, hogy az alkalmazottak szívesen járjanak be munkahelyükre. Kulturált munkakörülményeket teremtenek, a munkaidő alatt ingyenkávé és -víz jár a kollégáknak, s minden évben céges karácsonyi ünnepséget rendeznek. Idén az Operett Színházban szervezték meg, ahova a fizikai dolgozóktól a vállalatvezetőkig mindenki meghívást kapott. Az általános jó közérzetet olyan események is garantálják, mint a családi nap, a nyár végi szezonzáró vagy a sörgyár területén működő konditerem és étkezde. S év végén – a kollektív szerződés alapján – mindenkinek félhavi bér jár.

Személyre szóló, a foglalkoztatottak többségére érvényes ösztönzőrendszert is kialakítottak. Ennek része, hogy az érintetteknek a vállalati célokhoz igazodva saját, az év során elérendő célokat is ki kell tűzniük. Ezeket írásba foglalják, s félévkor értékelik. Ha időközben – a piaci helyzet miatt – módosítani kell a vállalati célokat, akkor az egyéni vállalásokat is ehhez igazítják. Ezt követően év végén értékelnek, amikor a munkatárs "osztályzatot" kap; egy hatos skála valamelyik fokozatát.

Karrierpálya, képzési utak

A fizetésemelés ennek alapján jár; minden osztályzathoz meghatározzák a bérnövekedés százalékos mértékét. A hármas fokozat azt jelenti, hogy az illető a kívánalmak szerint teljesített. Ezt a gyakorlatot a szakszervezet is elfogadta, annak ellenére, hogy akiknek az értékelése egyes, nem kap béremelést, akié pedig kettes, csak infláció alatti emelésre számíthat. Az egyes értékekhez kapcsolódó százalék ugrásszerěen nő. A rendszer pillére az osztályozás szigorú ellenőrzése.

Az igazgatók, a nekik beszámoló vezetők, valamint a kereskedelem területén tevékenykedők anyagi ösztönzése bónuszrendszer szerint történik.

Bár nem juttatásnak tekintendő, mégis komoly ösztönző a fejlődési lehetőségek megteremtése, a karrierút meghatározása. A társaságnál csaknem 300 munkatársnak van úgynevezett fejlesztési terve, amit mindenki közvetlen vezetőjével beszél meg. Közösen meghatározzák, hogy az illető honnan hova kíván eljutni a karrierpályán. Az ehhez szükséges képzési utat a HR határozza meg. Ez a tervezés rendkívül jelentős a vállalat belső építkezésében – mondja Vass Kornélia. Az oktatás, képzés mind a fizikai, mind a szellemi állományt érinti. Mivel nagybefektetés, ezért fontos a pontos tervezés.