Magyarországon még gyerekcipőben jár az interim menedzsment, holott az eseti irányítói feladatokat vállaló szakemberek foglalkoztatása kedvező eredményekkel kecsegtet. Sokan nem is tudják pontosan, mikor és miért célszerű e konstrukció alkalmazása, sőt, sokan vezetőkölcsönzésként értelmezik e sajátos munkaformát. Holott egészen másról van szó.
Tapasztalat kerestetik
A vezetőkölcsönzés helytelen megfogalmazás, ugyanis az interim menedzser meghatározott feladatot old meg – magyarázta Steiner László. A Hungarian Interim Management (HIM) Kft. alapító tulajdonosa a hagyományosan alkalmazott vezető és az interim menedzser közti különbséget úgy magyarázza, hogy míg előbbi esetben a munkaadó adott állásra vesz fel egy "önéletrajzot", utóbbi konstrukcióban bizonyos feladat megoldására keres "tapasztalatot".
"Amikor a magyarországi piacra három-négy évvel ezelőtt bevezettük az interim menedzsmentet, akkor többen zavartan kérdezték, hogy vajon erre van-e, lesz-e igény – emlékezett vissza Steiner László. Nos, a látens igény már akkor is jelen volt Magyarországon – az elmúlt időszak ezt be is bizonyította –, hiszen évente megkétszereződik, illetve megháromszorozódik a megbízások száma. Egyre több interim menedzser található a piacon, s immár néhány tanácsadó cég is foglalkozik e szakemberek kiajánlásával. Főtevékenységként azonban kizárólag a HIM foglalkozik ezzel.
Az interim menedzser megbízási szerződéssel dolgozik. Általában jól körülhatárolható feladatot kap, amelyről tudni lehet, hogy mikorra lehet elvégezni. Jellemzően fél évnél rövidebb időre nem szerződik a két fél; az esetek többségében hat-kilenc hónap áll a szakember rendelkezésére, hogy elvégezze munkáját. Ennyi idő alatt teljesen meg lehet változtatni egy céget, ha annak érdeke úgy kívánja. Egy kevésbé sikeres vállalkozást növekedési pályára lehet állítani, esetleg új struktúrát lehet kialakítani és működtetni addig, amíg az érintettek bele nem tanulnak az új eljárásokba – sorolta Steiner László. A lényeg tehát az, hogy a teendőket átmeneti ideig bízzák az interim menedzserre, aki átsegíti a kezdeteken a céget, felfuttatja a vállalkozást, amely aztán képessé válik a sikeres működésre.
Rugalmas alkalmazkodás
Olykor pénzügyi krízist kell túlélnie a cégnek, s ez kíván speciális szaktudást. Nincs tehát tipikus feladat, mindig a megbízó aktuális helyzete a meghatározó – szögezte le Steiner László, hozzátéve: kivétel ez alól a gap menedzser, aki például a szülési szabadságon lévő vezetőt helyettesíti meghatározott ideig.
Jóllehet, nincs kikötve, hogy mely ágazatokban érdemes interim menedzsert alkalmazni, bizonyos területeken ez a forma nemigen fordul elő. A bankszektor például ilyen, ugyanis túlságosan belterjes ahhoz, hogy kívülről fogadjon vezetőket akár csak néhány hónapra is. Azonban nem kizárt, hogy a pénzintézetek is alkalmazzák e konstrukciót olyan területeken, amelyek kevéssé kötődnek az alaptevékenységhez. Például az IT-vezető e szektorban is lehet interim menedzser. E forma már csak azért is előnyös, mert a kívülről érkező szakember objektívebben tudja szemlélni a céget, nem ismeri a vállalati érdekek hálózatát, és nem is alkalmazkodik az ilyen viszonyokhoz. Emiatt könnyebben visz véghez keményebb intézkedéseket is.
A betanulás nehézkességétől nem kell tartaniuk a vállalatoknak, az interim menedzserek ugyanis éppen ebben profik, azaz hihetetlenül gyorsan tudnak alkalmazkodni az új helyzetekhez, s rövid időn belül szinte bármilyen vállalkozással képesek megismerkedni. E foglalkoztatási forma egyszersmind életforma is, amely alapvetően különbözik az alkalmazotti léttől. Úgy lehetne jellemezni, hogy van egy "on" és egy "off" üzemmódja. Előbbi esetében – a megbízás jellemzően hat-kilenc hónapos időszakában – az interim menedzser 120 százalékra felpörgetett életet él, mindent alárendel a munkájának és teljes erejével az adott feladatra koncentrál. Ezután következik az off állapot, amikor az illetőnek néhány hónapig nincs munkája: ilyenkor pihen, nyaral, vagy éppen házat épít. Bár első pillanatra ez utóbbi lehet a vonzó, a gyakorlatban éppen ez okoz gondot a menedzsereknek, akik nehezen élik meg, hogy átmenetileg nincs munkájuk. Míg az alkalmazott vezetők állandó létbiztonságban élnek, addig az interim menedzserek vissza-visszatérően szembesülnek az átmeneti állástalansággal. Ennek elviseléséhez az adhat muníciót, ha tudatosítják magukban, hogy van igény a szaktudásukra és a tapasztalatukra. Ha ebben hisznek, akkor képesek lesznek eladni magukat a piacon.
Ahhoz, hogy valakiből jó vezető váljék, mást kell tanulnia, mint tizenöt évvel ezelőtt - fogalmazott Fekete István, a Magyar Interim Menedzsment Egyesület elnökségi tagja. A menedzsernek jól kell működtetnie a szervezetet, illetve motiválnia kell az embereket. Az irányítás akkor eredményes, ha az alkalmazottak elvégzik, amit elvárnak tőlük, mégis kellőképpen motiváltak, s élvezik munkájukat, saját kreativitásukat. A cég csak akkor lehet sikeres, ha a beosztottak minden pozícióban teljes odaadással dolgoznak. A főnök dolga pedig az, hogy ennek körülményeit megteremtse.
Együttműködő partnerek
Az interim menedzserek akkor lehetnek sikeresek, ha a projekt szereplői tisztában vannak a feladataikkal és együttműködnek. Az eredményes munkában kinek-kinek megvan a maga feladata és felelőssége. Ezek szerint a megbízó:
– megismertet a vállalattal és a feladattal;
– kitűzi a célokat;
– garantálja az interim menedzser munkájához szükséges jogokat.
Az interim menedzser:
– felelősséget vállal a rábízott vállalat vagy projekt működéséért;
– munkatervet készít, és azt végrehajtja;
– személyes képességeit a siker szolgálatába állítja;
– támogatja az utódot, aki végleges vezetője lesz a szervezetnek.
A projektmenedzser:
– segíti a megbízót a feladat megfogalmazásában és a célok kitűzésében;
– kiválasztja a legjobb interim menedzsert és segíti munkáját;
– folyamatosan ellenőrzi a projektet, konzultál a megbízóval és az interim menedzserrel.
Vezetői készségek
A vezetőnek az együttműködést kell szem előtt tartania, azt, hogy ne az utasításokkal, hanem a befolyásoló képességével érje el a céljait. Ha ez megvalósul a szervezetben, akkor maguk a munkavállalók is az "egész" fontos részének érzik magukat. A vezető tehát kicsit pszichológus is, aki pontosan tudja, hogy mit és hogyan lehet elérni másoknál. Interim menedzsernek az a személy alkalmas, aki e képességekkel rendelkezik, s mindezt kamatoztatja a gyakorlatban.
A szakemberek a munka nélkül töltött hónapokban regenerálódnak, illetve ilyenkor vesznek részt azokon a work-shopokon is, ahol eltanulják egymástól e speciális szakma fortélyait, illetve megosztják egymással korábbi tapasztalataikat. Általában informálisan térképezik fel, hol van hasonló lehetőség a későbbiekben, hol indul számukra megfelelő projekt.
Az interim menedzserek jellemzője, hogy – képességeik révén – könnyen meg tudják ítélni az adott vállalkozás valószínűsíthető jövőjét. Ha megbízójuk részletezi a tervét, a menedzser azonnal meg tudja mondani, érdemes-e ebbe belevágni, vagy sem - mondta Fekete István. Ez a tudás érték, s ezt általában meg is fizetik a megbízók, hiszen sokkal többe kerülne, ha egy eleve kudarcra ítélt kezdeményezésbe vagyonokat invesztálna az ötlet gazdája.
A szakemberek ára
E szakemberek ára a piacon a visszaigazolt értékéküktől függ. Ugyanakkor nem lehet figyelmen kívül hagyni a vállalkozás fizetőképességét sem, ha ugyanis a cég csak egy-két millió forintot kíván a projektre szánni, akkor szinte biztos, hogy nem tud megfelelő vezetőt finanszírozni. Az interim menedzserek javadalmazása nemcsak abban különbözik a hagyományos formában alkalmazott vezetőkétől, hogy keresetük más kiadások közé sorolandó, hanem a kifizetés módjában is. A vezető ugyanis napidíjat kap, ami eltér az alkalmazotti menedzser bérezésétől.
Az interim menedzser úgy tevékenykedik a cégnél, mint egy tanácsadó, s így is kell díjazni. A fizetés – első hallásra – magasnak tűnhet, különösen akkor, ha ezt az alkalmazottként foglalkoztatott igazgatók fizetésével vetik össze. Ugyanakkor az is igaz, hogy – valamennyi költséget figyelembe véve – az interim menedzser olcsóbb, mint az alkalmazotti státusú vezető. Ha a havi járandóságon túl az adott vezetői pozícióhoz kapcsolódó valamennyi költséget számba veszik - hozzáadják a fejvadászatra fordított pénzt, a fizetett szabadságra eső bért és az esetlegesen kifizetendő végkielégítést –, akkor egyértelművé válik: a produktív napokra jutó összeg az interim menedzserek esetében kevesebb, mint az alkalmazotti vezetőknél. Mindezek alapján a cégvezetők be szokták látni, hogy megéri interim menedzsert megbízni – szögezte le Fekete István, kiemelve: ezek a vezetők nem mennek szabadságra és betegállományba, hanem teljes erejükkel az adott feladatra összpontosítanak.
Bérezési konstrukció
Az interim menedzserek alkalmazása versenyelőnyt jelent a vállalkozás számára – hívta fel a figyelmet Fekete István. Javadalmazásuk nem gyarapítja a bérköltségeket, hanem a változó költségek közé sorolandó. Keresetüket úgy lehet elkönyvelni, mint egy-egy projektre fordított kiadást.
Mindenképpen tanácsos - például – interim menedzserre bízni egy olyan üzletág elindítását, amelynek sikere bizonytalan. Ha nem lehet előre tudni, hogy a terv megvalósítása beváltja-e a reményeket, akkor az interim menedzser révén érdemes kipróbálni. Ennek módja, hogy a megbízott kiépíti azt egy projekthez hasonlóan, amely ha eredményesnek bizonyul, akkor a vállalati működés részeként folytatódhat, ha pedig nem jön be, akkor le lehet zárni más projektekhez hasonlóan. Ez indokolja, hogy a napidíj miért a projektköltségek része.
Míg korábban az interim menedzserek 45 éves korukra "értek be", ez ma már nem igaz. Az életkori minimumot eddig az indokolta, hogy a vezetők ekkorra tettek szert arra a tapasztalatra, ami e speciális munkához szükségeltetik. A leglényegesebb ugyanis a tapasztalat. Nem számít viszont, hogy milyen végzettsége van az illetőnek, járt-e például MBA-kurzusra, vagy sem. A kulcs a vezetői képesség; ennek meglétén és milyenségén áll vagy bukik a megbízott sikere. Ezt pedig ma már fiatalabb korban – olykor a 30-as évek végére – is meg tudják szerezni a szakemberek. A cégek általában az első és a második számú vezetők teendőit bízzák interim menedzserekre.
"Bennragadt" vezetők
E speciális felkészültségű szakemberek száma egyre gyarapszik hazánkban, ma már 400 személyt tartanak nyilván. Az először Hollandiában és Belgiumban alkalmazott gyakorlat a későbbiekben Nagy-Britanniában és az Egyesült Államokban is elterjedt; Németország és Ausztria pedig egy-két évvel jár előttünk.
Magyarország nemcsak a piaci résztvevők számában tér el a fejlettebb országoktól, hanem abban is, hogy nálunk szép számmal akadnak "bennragadt" interim menedzserek. A hazai gyakorlat szülte kifejezés azt jelenti, hogy a szakemberek – munkájuk végeztével – a megbízó cégnél maradnak. Fekete István szerint ez nálunk azért fordul elő, mert sokan kényszerből válnak interim menedzserré. Mivel állásukat otthagyván nem tudnak hagyományos munkaviszonyban elhelyezkedni, ezért kipróbálják magukat a számukra új területen. E munkaformát azonban maguk sem tervezik hosszú távra, sokkal inkább az a céljuk, hogy az első adandó alkalmat megragadva visszakerülhessenek ismert terepükre.
Gyakorta előfordul az is, hogy a megbízó vállalkozás szintén hosszú távra keres vezetőt az interim menedzserek körében, tehát már a megbízást megelőzően tudatja: ha elégedett lesz az illető munkájával, akkor a későbbiekben is szeretné foglalkoztatni az adott pozícióban. De ahogyan már ma is sokan vannak, vélhetően egyre többen lesznek olyanok is, akik, miután belekóstolnak az interim menedzserek munka- és létformájába, semmiképpen sem szeretnének visszamenni alkalmazotti státusba.
Dinamikus bővülés a piacon
Nem kevesebb, mint 189 százalékkal bővült az interim menedzsment nemzetközi piaca az utóbbi hat esztendőben; 1995 óta pedig átlagosan évente 20 százalékkal nőtt. Az Ashton Penney Ltd. vezetője, Bill Penney szerint – aki csaknem 20 éves tapasztalattal rendelkezik e sajátos piaci szektorban – az interim menedzsment elterjedésének hajtóereje a változás. A cégeknél ugyanis – a méretcsökkentésre, a kihelyezésre és a fúziókra irányuló tendenciák miatt – új igények keletkeznek. Ezzel párhuzamosan egyre kevesebb idősebb igazgatóra van szükség, akik – állás nélkül maradva – tovább növelik a tudásukat és tapasztalatukat kínáló interim menedzserek táborát.
Egy 2006. júliusban végzett felmérés szerint a cégvezetők 19 százaléka üzleti szerkezetváltásra számít saját cégénél, s csaknem ugyanennyien jelentős üzleti kezdeményezéseket vetítenek előre – ekkor pedig jól jöhet a kívülről, átmeneti időre érkező vállalati vezető. Jelenleg az európai interim menedzsment piaca évente 550 millió angol fontra tehető. Sokat elárul a fejlődésről, hogy mindössze két év alatt 100 millió fontos növekedés volt észlelhető, ami nagyjából megfelel az 1995 és 2000 közötti időszak együttes értékének.
