Piacgazdasági versenyfeltételek között a cégek sikerességét nagyban meghatározza, hogy milyen felkészültségű munkatársakat képesek szerződtetni, illetve megtartani, s a kitűzött üzleti célok elérése érdekében miként tudják motiválni a szervezet dolgozóit. Ha ösztönzésről van szó, szinte bizonyos, hogy először mindenkinek a kereset jut az eszébe, holott a motiválás ennél összetettebb.
Munkahelyi légkör
A bér kitüntetett szerepet játszik a dolgozók motiválásában, de önmagában nem old meg mindent. Egy idő után az adott jövedelemszinthez hozzászokhatnak az emberek, így annak ösztönzőereje is csökkenhet – emelte ki Varga Krisztina, a Workplus Személyügyi és Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója. Szerinte az ösztönzésben kiemelt jelentősége van annak, hogy az adott cégnél milyen a vállalati kultúra s a légkör.
Optimális esetben a jó csapatszellem arra ösztökélheti a dolgozókat, hogy a lehető legjobb teljesítményt hozzák ki magukból. Az igazgatónő szerint a munkahelyi légkör milyensége nem függ attól, hogy az adott vállalkozás hány embert foglalkoztat, s külföldi vagy magyar tulajdonú-e. Ugyanakkor meghatározó szerepe van a cég első számú vezetőjének, főleg ha az illető a tulajdonos is. Varga Krisztina kiemelte: ügyelni kell arra, hogy a vezetők folyamatosan értékeljék a beosztottak teljesítményét, s a dolgozók visszajelzést kapjanak arról, hogy mit végeztek jól vagy rosszul.
Amióta Magyarországon is megszűnt a teljes foglalkoztatottság, a vezetők gyakorta azzal próbálják jobb munkára serkenteni dolgozóikat, hogy kilátásba helyezik a felmondást. Az állásvesztéssel való fenyegetés azonban éppen az ösztönzés ellenében hat. A munkáját féltő ember ugyanis állandó stresszben él, s ez negatívan befolyásolhatja teljesítményét. "A frusztrált munkatársnak az energiája nagy részét arra kell fordítania, hogy szorongásait oldja" – mutatott rá az igazgatónő.
Tudás és tehetség
A Magyar Telekom Rt.-nél a motiválással kapcsolatos vállalati stratégia elkészítésekor az Emberi Erőforrás Központ (EF) figyelembe veszi, hogy többségi tulajdonosuk, a Deutsche Telekom milyen HR-irányvonalat követ.
A stratégia kidolgozásakor mindenekelőtt mérlegelik a versenypiaci, illetve a munkaerő-piaci trendeket, valamint a nemzetközi és a hazai benchmark-felmérések tapasztalatait is. A motiváció tárgykörében kiemelendő a teljesítményen alapuló és a piacon is versenyképes javadalmazás, a tudás- és a készségmenedzsment, valamint a tehetségek kiemelt támogatása. A rendelkezésre álló eszközök sorában a javadalmazás széles körét alkalmazzák. Idetartozik a rövid, a közép- és a hosszú távú ösztönzés, illetve a szociális juttatások hagyományos és újszerű elemeinek bő választéka.
Az Emberi Erőforrás Központnál kiemelték az anyagi és az erkölcsi ösztönzésnek egyaránt alapul szolgáló teljesítménymenedzsmentet. Ez lehetőséget teremt a stratégiai célok egyénekig történő lebontására, a teljesítménnyel kapcsolatos rendszeres visszacsatolásra, illetve – vezetői körben – ennek alapján fizetik ki a rövid távú ösztönzőként szolgáló javadalmakat.
Az úgynevezett teljes javadalmazási koncepció szerint – munkaköri besorolás alapján – lehetőség van egyéni javadalmazási csomagok kialakítására; ez egyes középvezetőknek s valamennyi felsővezetőnek és topmenedzsernek jár. A Magyar Telekom Rt.-nél a teljes javadalmazási koncepció főbb csoportjaihoz a következő főbb elemek tartoznak:
– teljes kereset: alapbér, pótlékok, 13. havi kereset, rövid távú ösztönzők;
– teljes közvetlen kompenzáció: teljes kereset + közép- és hosszú távú ösztönzők;
– teljes jövedelem: teljes közvetlen kompenzáció + alanyi jogon járó juttatások (például távközlési díjkedvezmény) + önsegélyezés, egészségbiztosítás, nyugdíjbiztosítás + nem alanyi jogon járó juttatások (például segélyek, személyi használatú gépjármű);
– teljes díjazás: teljes jövedelem + egyéb nem anyagi juttatások (például tehetségmenedzsment).
Költségek megtérülése
Az e körbe nem tartozó dolgozók számára a Magyar Telekom munkaköri besorolásához illeszkedő bértarifa szerinti tarifasávokon belül kell az alapbért meghatározni, illetve ezenfelül szavatolni kell számukra a munkakörüknek és a nyelvtudásuknak megfelelő pótlékokat és az alanyi jogon járó szociális juttatásokat.
Az anyagi mellett az erkölcsi ösztönzést is fontosnak tartják a cégnél, ennek lehetőségeit az úgynevezett motivációs gyűjtemény foglalja össze. Idetartoznak például az "Év embere" díj, a nemzetközi csereprogramok, a nyelvtanulási lehetőségek s a mentoringrendszer.
Természetesen az is szempont, hogy a dolgozók motiválására fordított költségek miként térülnek meg, s hogyan mérhető a vállalati motiváció eredményessége. Ezzel kapcsolatban az Emberi Erőforrás Központban elmondták: mivel a dolgozók ösztönzését – minden szinten – a stratégiából lebontott egyéni célkitűzések köré kívánják felépíteni, a motiváció akkor eredményes, ha a Magyar Telekom Csoport stratégiai elképzelései valóra válnak. A hosszú távú ösztönző a társaság részvénypiaci eredményeihez kapcsolódik. Mivel a befektetők számára a legfontosabb eredmény a részvényárfolyam növekedése, így a vállalat vezetői és tulajdonosi érdekei harmonizálnak.
Ugyanakkor az értékesítési területeken dolgozók motiválása az úgynevezett teljesítményösztönző rendszeren keresztül valósul meg. Ennek lényege, hogy a kollégák teljes kompenzációjának jóval nagyobb részét képezi a rövid távú ösztönző, mint a háttérben dolgozó irodai munkatársakénak. Az ösztönzőről általánosságban elmondható, hogy a bevételi célok teljesítéséhez kötődik, így közvetlenül támogatja a cégcsoport ez irányú terveinek teljesítését.
Az Emberi Erőforrás Központnál hangsúlyozták: a motiváció eredményessége elsősorban a stratégiai célok teljesítéséből mérhető le. Folyamatos mérést és visszacsatolást garantál a teljesítménymenedzsment is, lévén a vezető és a beosztott egyaránt jelezni tudja, ha a teljesítményt, illetve motivációt nem találja megfelelőnek. A benchmark-tanulmányok szintén alkalmasak arra, hogy a ráfordítások arányában mérjék a motiváció eredményességét. Ugyanakkor folyamatos visszacsatolást tesznek lehetővé az évenkénti dolgozói elégedettségi vizsgálatok is, amelyeknek külön fejezetei foglalkoznak az erkölcsi és anyagi elismerés milyenségével.
Teljesítmény szerinti bérezés
Bár a hazai tulajdonú középvállalkozásoknak mások a lehetőségeik, mint a multinacionális vállalatoknak, ám előbbiek esetében is létkérdés, hogy megtalálják azokat a módszereket, melyekkel motiválni tudják dolgozóikat. Ezt hangsúlyozta a 300 embert foglalkoztató tatabányai cég, az ASG Gépgyár Kft. ügyvezető igazgatója, Sólyom Ferenc is.
Véleménye szerint az ösztönzés jelentőségét kiemeli, hogy a piaci versenyben kitüntetett szerepe van a hozzáadott értéknek. Tapasztalataik azt jelzik, hogy a kölcsönzött munkavállalókat - akik sok esetben csak egy-két hónapot töltenek a cégnél – alapvetően az adott idő alatt elérhető jövedelem mértéke érdekli, az állandó állományban lévő kollégák esetében azonban árnyaltabb a kép. Az ügyvezető szerint a megfelelő javadalmazás mellett a jó munkahelyi légkör is megtartó erő. S ez utóbbi tekintetében akár a nagyvállalatokkal is felvehetik a versenyt. Mindez pedig azért fontos, mert a munkatársak legalább annyi, vagy sok esetben több időt töltenek a munkahelyükön, mint otthon.
Mindezt figyelembe véve a cégnél a közeljövőben felújítják a szociális helyiségeket, s egyénre szabott, részletesen kidolgozott teljesítménybérezést alkalmaznak. Sok fiatal pályakezdő számára fontos az is, hogy a vállalatnál megfelelő előmeneteli lehetőség legyen. Ezzel kapcsolatban még vannak teendőik, hiszen nem rendelkeznek olyan karrierépítési stratégiával, mint egyes multinacionális vállalatok.
Ugyanakkor az ASG a következő két évben átfogó képzési rendszert vezet be, melynek keretében a dolgozókat különböző készség- és képességfejlesztő tréningekre s intenzív nyelvtanfolyamokra íratják be. Noha a cégnek napi harcot kell vívnia a megrendelésekért, a vezetők mégis úgy látják: a képzésre fordítandó több tízmillió forint a későbbiekben kamatozni fog. Ha ugyanis bővül a munkatársak tudása, a cég is eredményesebbé, sikeresebbé válhat.
Az eredményes ösztönzés feltételei
A teljesítményelvű ösztönzők sikeres működtetéséhez néhány előfeltételnek mindenképpen teljesülni kell a szervezetekben. A rendszer bevezetésének fontos kritériumai:
– mások tevékenységétől elkülönülő, jól elhatárolható feladatkörök, amelyekben kellően értelmezhető az egyéni hozzájárulás;
– lehetővé kell tenni, hogy az ösztönzött egyénnek kellő ráhatása, kontrollja legyen a teljesítményre;
– az egyéneknek világosan kell látniuk a kitűzött és reálisan teljesíthető célokat;
– a célok mellett az elérhető jutalmaknak is világosaknak és kellő mértékűeknek kell lenniük;
– valamennyi teljesítménydimenziót alkalmassá kell tenni a mérésre;
– a szervezet kultúrájába be kell építeni a teljesítményorientáltságot mint értéket.
