A gazdasági szervezeteket nem lehet kizárólag pénzügyi mutatók és hatékonysági kritériumok rendszereként felfogni – véli Dobák Imre egyetemi tanár –, mert tevékenységüknek nem csupán a gazdasági értékteremtés az egyetlen célja. A változások szempontjából legalább annyira fontos a szervezeti képességek menedzselése, azaz annak vizsgálata, hogy a munkatársak számára miként lehet olyan szervezetet kialakítani, amelyben hatékonyan és örömmel dolgoznak. Ebből fakad a következő tennivaló is, nevezetesen az olyan szervezeti kultúra meghonosítása, amelyben létrejöhet a munkáltató és az egyén céljainak harmóniája.
Vezetési kultúra
A szervezetek átalakítását számos ok indokolhatja – mondja Lövey Imre, a Concordia Szervezet- és Vezetésfejlesztési Kft. ügyvezető igazgatója. Sor kerülhet erre új számítógépes rendszer bevezetésekor, gyártási folyamatok átalakításakor, kultúraváltáskor, vagy egy-egy új vezető kinevezése után. Átalakítások történhetnek a cégek felvásárlásakor és összevonásakor, valamint új szolgáltatások és termékek megjelenésekor. A szervezetátalakítások, illetve -fejlesztések gyakorlatilag folyamatosan történnek, mert a piaci körülmények átrendeződésével mindig új kihívásokkal kell szembesülniük a cégeknek.
Csanádi Péter, az MCS Management & Controlling-Service Vezetési Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója, a Budapesti Kereskedelmi és Iparkamara (BKIK) tanácsadás szakmai osztályának elnöke szintén abban látja a vállalati átalakítások legfőbb okát, hogy az érintettek sikeresebben kívánnak tevékenykedni. A fejlesztési projektek az adott vállalat esetében a legfontosabb területekre fokuszálnak. Ennek alapján sor kerülhet a stratégiai és a működési folyamatok fejlesztésére, a szervezeti struktúra átalakítására, valamint a szervezeten belüli együttműködés és a szervezeti kultúra fejlesztésére.
Az utóbbi években a szokásos irányok mellett megjelentek új elképzelések is. Ekképpen a fejlesztési folyamat új vállalat, szervezet létrehozására, esetleg – egy meglévő cég esetében – új tevékenység vagy üzletág kialakítására irányul: például, amikor régióközpontok alakulnak ki Magyarországon. Szintén az utóbbi időben lett népszerű a vezetésfejlesztés. Ekkor a vezetők új feladatra, szerepkörre való felkészítése kerül a középpontba. Más esetben az egész vállalati vezetési kultúra fejlesztését tűzhetik célul. Ugyanakkor egyre nagyobb igény mutatkozik a közigazgatási, államigazgatási szervezetfejlesztésre, ami azzal magyarázható, hogy az EU-csatlakozás kapcsán hatékonyabb, az ügyfelek igényeit jobban figyelembe vevő szervezeteket kívánnak működtetni.
Piaci trendek
A szervezetfejlesztéssel foglalkozó tanácsadói piac lényegében nem változott az elmúlt esztendőkben Magyarországon. A bejegyzett tanácsadó cégek kétharmada, így a tanácsadók túlnyomó része is Budapesten található. Egy nemzetközi felmérés szerint a magyarországi teljes tanácsadói piac árbevétele 220 millió euró volt 2002-ben, ami a GDP 0,38 százalékát teszi ki; ez nemzetközi szinten is jelentősnek mondható. Tavaly némi visszaesést lehetett tapasztalni, de az idén megváltozott a tendencia, s újra növekedést regisztráltak. Csanádi Péter szerint az idén a teljes tanácsadói piac forgalma elérheti a 250 millió eurót. Aszervezetfejlesztéssel foglalkozó ágazat bevétele ennek mintegy a negyede, vagyis körülbelül 60-65 millió euró.
Lövey Imre úgy látja: a magyar tulajdonú vállalatok jelentős része még saját maga próbálja meg átalakítani a cégét, vagyis nem szán pénzt külső tanácsadó igénybevételére. Nyugati érdekeltségű társaságoknál más a helyzet, ezek általában külső tanácsadók segítségét kérik szervezetük átalakításakor. A nagy cégek ugyanakkor szervezeten belül is rendelkezhetnek olyan szakemberekkel, akik belső tanácsadóként képesek támogatni az átalakításokkal járó folyamatokat. Külföldi tulajdonú vállalatok körében az is előfordul, hogy az anyacégtől, tehát külföldről küldik a tanácsadókat. Öszszességében azonban az a jellemző, hogy a hazai cégek java része külső tanácsadót vesz igénybe a szervezetek átalakításakor. Ezek a szakemberek és a megbízó vállalatok humánerőforrás-munkatársai többnyire harmonikusan dolgoznak együtt, bár olykor előfordulnak súrlódások.
A vállalatok humánerőforrás-szakemberei között nagy a különbség abban a tekintetben, hogy mennyire felkészültek, rátermettek. Ritkán megesik, hogy a közös munka során a vállalati szakemberek hatalmi fölényt éreztetnek a tanácsadóval. Más esetben az a baj forrása, hogy a külsős segítőnek nem tudják pontosan megmondani, mire van szüksége a cégnek. A tapasztalat azonban az, hogy kialakul a partneri kapcsolat: a tanácsadók hozzák a szaktudást, a belső munkatársak pedig ehhez hozzáadják a vállalattal összefüggő speciális ismereteket. A belsősök segítik a technikai lebonyolítást, megszervezik a programokat, az interjúkat és a tréningeket. A közös munka során kreatív, nagyobb üzleti potenciállal kecsegtető megoldásokat tudnak kialakítani. Ugyanakkor az is gyakorta előfordul, hogy a fejlesztési, átalakítási folyamatokat a külső tanácsadó konzultációs formában kíséri végig.
Képzések, tréningek
A szervezetfejlesztési feladatok első számú megrendelője a vállalat vezetője, illetve vezetői köre. E projektek általában hosszabb időt, gyakran két-három évet is igénybe vesznek. A belső munkatársak feladatai közé tartozik a folyamatos kapcsolattartás, a belső szervezési feltételek és az információáramlás kialakítása, rendszerének működtetése.
Csanádi Péter úgy véli: a szervezetfejlesztéssel együtt jár a vállalati kultúra átalakítása is. Ezért a szervezetfejlesztési projekteknek szerves részét képezik a különféle fejlesztő, ismeretbővítő, a megváltozott körülmények közötti működés gyakorlatának kialakítását szolgáló képzések, tréningek, coachingok. Az elvi szinten elgondolt szakmai eljárások csak akkor válhatnak be a gyakorlatban, ha azok kialakításában – műhelymunkában – a vállalat kulcsemberei is részt vesznek. Sikeresnek bizonyul az úgynevezett "belső benchmarking fórumok" rendszere, amelynek keretében – a külső tanácsadó irányításával – a gyakorlati tapasztalatokat osztják meg egymással a vállalati szakemberek.
A közép- és kisvállalkozások esetében különösen fontos, hogy a tanácsadók felismerjék ügyfeleik speciális igényeit. Az együttműködés során kiemelten kell foglalkozni a tanácsadási költségek finanszírozási forrásainak előteremtésével. Lényeges továbbá az elért eredmények, a sikeres megoldások publikálása is. Az alkalmazott módszernek személyesnek, valamint egyszerűen, gyorsan és alacsony költséggel megvalósíthatónak kell lennie úgy, hogy a tanácsadói költségek mihamarabb megtérüljenek. Figyelemmel kell lenni arra is, hogy a kis- és középvállalkozások esetében a szervezet általában egyszerű, kevéssé strukturált, a vállalati szakemberek egyszerre akár több feladatot is ellátnak. Ekörben érdemes különös figyelmet fordítani a felelősség és a feladatkör tisztázására.
Motivált munkatársak
Lövey Imre a vállalatikultúra-váltás fontosságára hívja fel a figyelmet. Ma már elkerülhetetlen, hogy a hagyományos, autokratikus, bürokratikus szervezetet átalakítsák, mivel a változatlanság gazdasági hátránnyal jár. Ám az emberek gondolkodásának, munkastílusának megváltoztatása sokkal bonyolultabb dolog, mint az, hogy a cég megvásárol egy gépet, vagy bevezet egy új technológiát. Márpedig az embereken múlik, hogy mennyire lesz sikeres a cég. A vállalati kultúra megújításakor az első feladat a célok meghatározása. A tanácsadók elsősorban abban segíthetnek, hogy ezek elérésére motiválják a dolgozókat.
A Concordia gyakorlata az, hogy előbb a vezetőknek és a dolgozók képviselőinek szerveznek egy-két napos workshopokat. Ezeken diagnózist állítanak fel a vállalatról, majd meghatározzák, milyen céget képzelnek el a jövőben. Akülönféle szervezeti egységeknek – ahol szó esik a konkrét tervekről, elképzelésekről – ugyancsak workshopokat tartanak. Ezek mindig testreszabott programok, ahol a szervezeti egységeknek legmegfelelőbb formában valósítják meg a kultúraváltást eredményező átalakításokat. A kis- és középvállalkozások esetében gyakran speciális módszerekkel élnek, mivel ezeknek szerények az anyagi lehetőségeik.
A Concordia módszerei közé tartozik, hogy kérdőíveket küldenek ki a vállalat vezetőinek, s először a szervezetet mérik fel. Az eredményt számítógépen összesítik, majd azt írásban közlik a megrendelővel. Ebből jól megismerhetők a cég gyengéi (betegségei) és erősségei. Fontos, hogy a kérdőívet kitöltők felismerjék a problémákat, hiszen ez az alapja a "gyógyuláshoz" vezető útnak.
Javaslat a jövőképre
Segesváry Gábor, a Zwack Unicum Rt. humánpolitikai igazgatója szerint a szervezetfejlesztés – mint fogalom – egyrészt strukturális változtatást jelent, másrészt viszont arra is utalhat, hogy a működés fejlesztése lényegében változatlan szervezeti keretek között megy végbe. A kétféle értelmezés kombinációja is lehetséges. A második eset többnyire kultúraváltást jelent, és alapvetően az emberekre, s nem a struktúrára koncentrál.
Kultúraváltásra például akkor lehet szükség, ha nagyon jelentős változás – például tulajdonosváltás, profilváltás – következik be. A Zwack Unicum esetében a szervezetfejlesztési program beindítását 1998-ban az indokolta, hogy a vállalatnál jelen lévő két felfogás – nevezetesen a privatizáció után kialakított korszerű marketing- és kereskedelem-központú, illetve a korábbi, termeléscentrikus felfogás – egybegyúrása megtörténjék. A Zwack Unicum Rt.-nél a szervezetfejlesztési folyamat három éven át tartott, és különböző technikák kombinációinak alkalmazásából állt. Kezdődött a felsővezetői jövőkép kialakításával, majd ezt követte egy nagycsoportos (100 résztvevős) kétnapos műhelymunka. Ennek keretében a vállalat minden rétegét képviselő résztvevők megvitatták, kiegészítették, módosították a jövőképre vonatkozó javaslatot, majd konszenzussal elfogadták azt. Ezután vezetői tréningek következtek, amelyek az irányítói posztokat betöltő személyeket alkalmassá tették arra, hogy saját szervezeti egységükben megvitassák a vállalati jövőképet, és lebontsák azt a helyi viszonyokra. Közben célokat, együttműködési normákat határoztak meg. E folyamatnak minden szervezeti egység s valamennyi munkatárs a részese volt. A program fontos állomásaként újabb vezetői tréningek következtek, amelyek az irányítói készségek fejlesztésére irányultak.
Segesváry Gábor véleménye szerint egy olyan méretű cégnél, mint a Zwack Unicum Rt., ahol a projekt idején 450-en dolgoztak, elképzelhetetlen tanácsadó nélkül belevágni egy ilyen szabású projektbe. Egyrészt azért, mert egy korszerű társaságnál minden embernek megvan a maga dolga, tehát nincs, akinek szabad kapacitása lenne egy ilyen program végigvitelére, másrészt pedig e tevékenység nagyon komoly szakértelmet és know-how-t igényel. A száz munkatársat megmozgató műhelymunka eredményes lebonyolítása például rendkívül komoly szakmai teljesítmény.
Tanácsadói segítséggel
A Zwack Unicum Rt. sokat profitált a tanácsadók közreműködéséből. A szervezetfejlesztés legnagyobb eredménye, hogy a munkatársak szemlélete – a teendőket illetően – egységesebbé vált, s deklarált normák születtek, amelyek hivatkozási alappá váltak az együttműködés során. Mérséklődött az egyes szervezeti egységek elkülönülése, s a munkatársak megértőbbek lettek a társterületek gondjai iránt. A változtatás előnye abban is megnyilvánult, hogy tovább erősödött az amúgy is családias, informális légkör a szervezetben.
Segesváry Gábor azt mondja, hogy az emberi erőforrás területén történő fejlesztések eredményének számszerűsítése az egyik legnehezebb feladat. Egy humánprojekt sikerének mérésekor a legfontosabb elem a célok minél pontosabb tisztázása, hogy utána rendszeres nyomon követéssel mérni lehessen a változásokat.
Lövey Imre a tanácsadók díjazásával kapcsolatban elmondta, hogy a számítás alapja a napidíj. A jobb tanácsadói cégek napidíja 280 és 480 ezer forint között mozog. A nyugati országokban a napidíj mértéke 2-3 ezer euró. Csanádi Péter is úgy látja, hogy a tanácsadók árai rendkívül különfélék: 400 eurótól kezdve 2000 eurós napidíjat is felszámíthat egy cég. Atanácsadók kiválasztásában azonban nem az ár az elsődleges szempont, hanem a referenciák, az ajánlatok szakmai minősége, illetve a személyes tapasztalatok, a benyomások és a vállalt határidő.
