A hazai és az uniós vállalatok működését összevetve elsősorban a humán erőforrás területe gyengébb Magyarországon – állítja Pozvai Zsolt, a Develor Rt. vezérigazgatója. Önmagáért beszél annak a felmérésnek az eredménye is, amely szerint az itthoni, egymilliárdos forgalommal rendelkező cégeknek csak 35 százaléka véli úgy, hogy esetükben fontos szerepet játszik az emberi erőforrás. Az Európa Unió országaiban ennél jóval magasabb, mintegy 80 százalékos az arány.
Képzettségi követelmények
A vezérigazgató mindazonáltal úgy véli: hazánkban jelenleg alkalmasabb vezetők irányítják a cégeket, mint öt évvel ezelőtt, s már akkor is rátermettebbek kerültek vezetői pozícióba, mint tíz évvel korábban. Az évek során ugyanis mindazok lemorzsolódtak, akik nem ismerték, s nem alkalmazták az új vezetési módszereket. Másfelől a komolyabb vállalatok igen sokat áldoznak arra, hogy a legmegfelelőbb embereket bízzák meg az irányítással.
Jellemző, hogy a jelentős, főleg a külföldi érdekeltségű vállalatoknál igen nagy hangsúlyt helyeznek a vezetők kiválasztására. Így járnak el a Deutsche Telekom többségi tulajdonában lévő Matávnál is. Magyarországon az elsők között itt dolgoztak ki olyan általános kompetenciarendszert, amelynek lényege, hogy pontosan megfogalmazzák a jelölttel szemben támasztott általános és specifikus követelményeket, a képzettségre vonatkozó elvárásokat, a poszt elnyeréséhez szükséges szakmai tapasztalatokat, illetve az emberi tulajdonságokat és magatartásformákat.
Vezetői kvalitások
Általános tapasztalat, hogy például egy autókereskedelemmel foglalkozó cég pénzügyi igazgatóját nem szívesen alkalmazza egy olyan társaság, amely a termelői ágazatban érdekelt, mert ezek különböző területek. Hiába jó szakember tehát az illető, az egyik ágazatból a másikba mégis nehéz az átjárás. Pedig – állítja Pozvai Zsolt – a helyes megoldás a kockázatvállalás lenne, hiszen a cég sikere szempontjából az a legfontosabb kérdés, hogy a jelölt milyen vezetői kvalitásokkal rendelkezik.
Az irányítói posztokon ténykedőkkel szemben lényeges kritérium, hogy megfelelő szakmai tudásuk mellett képesek legyenek jól megválogatni és irányítani kollégáikat, ellenőrizzék és motiválják őket. A kiválasztásnak ugyancsak fontos szempontja a nyelvtudás, hiszen a legnagyobb magyar cégek közül jó néhány külföldi tulajdonban van, tehát elengedhetetlen az idegen nyelv ismerete. Ez azonban olykor oda vezet, hogy az interjúzás során nagyobb hangsúlyt kap a jelölt nyelvtudása – főleg az angol ismerete –, s kisebb súllyal esik a latba vezetői tapasztalata és szakmai tudása. Nem véletlen, hogy Magyarországon arányaiban magas az egykori angolnyelv-tanárok és tolmácsok száma a vezetésben. Holott a nyelvtudás nem az egyetlen és a legfontosabb kritériuma annak, hogy valaki megfelelő felső szintű vezető legyen.
Munkaköri leírás
Elek Andrea, a Matáv stratégiai vezetők személyzeti osztályának vezetője leszögezi: az irányítói poszton ténykedők keresése és kiválasztása két különálló folyamat. Előbbi – egy-két kivételtől eltekintve, hiszen a folyamatnak komoly költségvonzata is van – nem hirdetés útján történik. A vezetői posztok betöltése nagyfokú bizalmat igényel, ezért az alkalmazottakétól némileg eltérően próbálják megtalálni a legmegfelelőbb személyt.
A cégnél először pontos munkaköri leírást készítenek, amely tartalmazza a célokat, feladatokat, a különféle kompetenciákat, az általános és szakmai specifikumokat. Figyelmet fordítanak a nyelvtudásra, a végzettségre, a tapasztalatokra. A vezetői poszt várományosát illetően azt is vizsgálják, hogy irányítóként mennyire felkészült, sikeres és érett személyiség. Idetartozik egyebek mellett a megfelelő döntésképesség, a motiválási és kapcsolatépítési képesség, a csapatmunkára való hajlandóság. A kulcskompetenciákhoz tartozik például az elhivatottság, a jó kommunikáció, a rugalmasság és az ügyfélközpontúság. Általános kompetenciaként kiemelt a felelősségvállalás, a konfliktuskezelés, a kezdeményezőkészség, a minőségorientáltság, a meggyőzőerő, az önállóság, a problémamegoldás, a stresszkezelés és az üzleti szemlélet.
A Matávnál az irányítói posztokon aránylag csekély a fluktuáció, aminek egyik oka az, hogy a vezetők a cégcsoporton belül is megtalálhatják számításukat. Jó példa erre, hogy több matávos vezető a cég macedóniai leányvállalatánál, a Maktelnél, vagy a vállalatcsoport más tagjánál folytatja karrierjét. Egyébként is jellemző, hogy elsősorban belülről próbálják megtalálni a legalkalmasabb személyt a vezetői posztra. Legutóbb Simó György, a Matáv Csoporthoz tartozó Axelero korábbi második embere így lett – többlépcsős keresés eredményeképpen – az internetes cég vezérigazgatója.
Utánpótlási programok
Pozvai Zsolt a vállalaton belüli kiválasztással kapcsolatban állítja: még mindig jellemző, hogy valakiből úgy lesz például művezető, hogy az illető a legjobb szakmunkás, miközben kevésbé számítanak vezetői kvalitásai. Később pedig irányítóként kudarcot vall. Ez a hierarchia felső szintjén is érvényesül, azaz egy csúcsvezetőről is kiderülhet, hogy alkalmatlan vezetőnek, noha jó szakember.
Országonként és kultúránként is változó, hogy a cégek mennyire kockázatvállalóak, azaz rászánják-e magukat arra, hogy ne feltétlenül belülről, hanem kívülről keressék meg a legalkalmasabb vezetőt még akkor is, ha a jelölt korábban más ágazatban dolgozott. Az amerikai cégeknél általában nagyobb a kockázatvállalási készség, mint például a németeknél vagy a magyaroknál. Nálunk a belső kiválasztás során általában nem működik a pályáztatási rendszer, ehelyett a vezérigazgató szabályosan kijelöli, hogy ki töltsön be egy-egy vezetői posztot.
A külföldi érdekeltségű multinacionális cégeknél ugyanakkor már kialakult és alkalmazzák is a pályáztatást, melynek keretében a jelöltektől önéletrajzot kérnek, tesztelik őket. Végül is a vállalatok kultúrájától, illetve az adott cégek konkrét vezetőitől függ, hogy melyik módszert követik a gyakorlatban. Egy cég adott területén a vezető segítheti, de gyengítheti is kollégái karrierjét – mind a két lehetőségre vannak példák. Utóbbi azonban negatívan hat ki a cég működésére, hatékonyságára is.
Az mindenesetre természetes törekvés, hogy egy vállalat először belül próbálja megtalálni az alkalmas vezetőt. Éppen ezért – főleg a jelentősebb társaságoknál – úgynevezett utánpótlási programok készülnek, amelyek keretében folyamatosan kiválasztják, nevelik, továbbképezik a később vezetőként szóba jöhető tehetséges fiatal munkatársakat.
A kiválasztás buktatóiBár a megfelelő csúcsvezető kiválasztása látszatra egyszerűnek tűnik, a gyakorlat számtalan megoldandó kérdést felvet – állítja a Harvard Business School kiadványában megjelent cikkében Jay A. Conger, a London Business School professzora, aki a hatékony vállalati szervezeti működés és a vezetők optimális kiválasztásának problémáival foglalkozik. Példaként említi a Coca-Cola, illetve a Mattel cég esetét, amelyek történetében sikertelen vezetőváltás is előfordult. A konkrét ügyek kapcsán az a tanulság fogalmazható meg, hogy a kulcspozícióba kerülő személyeket előzőleg alaposan fel kell készíteni az adott poszttal együtt járó szakmai és emberi követelményekre. A vállalatoknak nagy hangsúlyt kell helyezniük a vezetői utánpótlási programokra, hogy adott időben a lehető legalkalmasabb személy kerüljön irányítói posztra, s így mérsékeljék a kockázatokat. A kutatások azt bizonyítják, hogy a szakmai mellett a vezetői képességeket is folyamatosan fejleszteni kell. |
Segítenek a fejvadászok
A Matávnál szintén létezik utánpótlás-tervezés, vagyis különféle szempontok szerint kiválogatnak egy csapatot, amelynek tagjaira vezetőként is számítanak. Ez nemcsak a Matávnál, hanem anyacégénél, a Deutsche Telekomnál is így működik. A tehetséges vezetőket számon tartják, képezik, s adott esetben – egy irányítói pozíció megüresedésekor – elsőként közülük próbálják megtalálni a legalkalmasabb személyt. A vezetői állásokat cégen belül sem hirdetik meg, hanem céltudatosan keresik a jelöltet.
A legfontosabb szempontok a vezetői és szakmai képességek s maga a személyiség. A követelmények a szerint is változhatnak, hogy milyen típusú vezetőre van szükség. Más készségekkel felvértezett vezető kell a Maktelhez, s megint más akkor, ha például válságmenedzselésről van szó. A jelölt szakmai tudását, illetve vezetői képességét a cégnél végzett munkája, vezetői rátermettsége alapján állapítják meg.
Pozvai Zsolt emlékeztetett rá, hogy a vállalatok a külső keresés során általában fejvadászok segítségét veszik igénybe, akik direkt módon vagy adatbankjukból keresik meg a jelölteket. Vezérigazgatói posztot nem szoktak meghirdetni, ilyen esetben többnyire direkt keresés történik. Külső válogatás során nagyobb a kockázat, hiszen a jelölteket nem ismerik. Egyebek mellett a hagyományokra, a szokásokra, a kulturális különbségekre is ügyelni kell, hiszen nem biztos például, hogy egy osztrák származású üzletember sikerrel vezetne el egy angol érdekeltségű céget, vagy éppen fordítva.
Interjúk és tesztek
Nagyon fontos, hogy a jelöltek minél több szűrön menjenek keresztül, minél több információt szerezzenek róluk. A különféle tesztekből, készségvizsgálatokból, interjúkból sok minden nyilvánvalóvá válik a jelölt személyiségéről, vezetői képességeiről. Adott esetben kiderülhet, hogy magának a jelöltnek sem jó, ha vezető lesz, mert nem alkalmas rá. Kisebb cégeknél általában hamarabb egyértelművé válik, hogy valaki rossz vezető, mint a nagyobb társaságoknál.
Elek Andrea kifejtette: a Matávnál mintegy 300-400 kiemelt vezetői poszt van, s ha megüresedik egy hely, a meghirdetett állásra a fejvadász végzi el az előszűrést. A Matávnak több fejvadászcég is dolgozik, amelyek jól ismerik a vállalatot, s tudják, milyen típusú jelöltekre van szükség.
Vezetői posztra állásban lévő vezetőket keresnek fel célirányosan, egy-egy pozícióra akár 50-60 ember is szóba jöhet. Olyan személyt is megkérdeznek, aki éppen nem keres állást, de esetleg érdekelheti a Matávnál megüresedett poszt. A fejvadász interjúztat, többször megszűri a jelölteket. Végül az általa javasolt 2-3, legfeljebb 3-8 személy interjúzását már a Matáv kiválasztásért felelős személyzeti vezetője végzi, ahol jelen van a szakmai vezető és a fejvadász képviselője is.
Megtérülő befektetés
A Matáv kíváncsi a jelölt önéletrajzára, referenciáira, a fejvadász értékítéletére. A jelöltnek konkrét kérdéseket tesznek fel, illetve konkrét helyzetek megoldására várják a válaszokat, ötleteket. A beszéltetéssel jól meghatározható, hogy a jelölt miként oldja meg a konfliktusokat, milyen a döntéskészsége, illetve más fontos vezetői és emberi tulajdonsága. Az interjúztatók állítják, hogy a fogyatékosságok hamar kiderülnek.
Természetesen tökéletes módszer nincs, amely révén teljes biztonsággal kiszűrhetők az alkalmatlan jelöltek. A vezetők kiválasztása komoly kockázattal jár, hiszen óriási a tét: a felső szintű vezetők a vállalat életére hosszabb ideig kiható stratégiai döntéseket hoznak.
Mindenhol előfordul, hogy rossz vezetőt választanak. A jobb cégek azonban ügyelnek arra, hogy az alkalmatlanoktól lehetőség szerint minél hamarabb megváljanak. Miközben a kisebb vállalatoknál a vezetőkiválasztás új eszközeinek és módszereinek alkalmazása még gyerekcipőben jár, a multinacionális cégek már felismerték és belátták, hogy az emberi erőforrás területét érdemes egyre inkább erősíteni, fejleszteni.
Tudatos karriertervezésA Borsodi Sörgyár menedzsmentjének célja, hogy a vezetői pozíciókba lehetőség szerint saját, belsős munkatársaikat helyezzék – mondja Bogdán János, a Borsodi Sörgyár személyzeti igazgatója. Ennek érdekében folyamatosan fejlesztik utánpótlási és karriertervezési rendszerüket. A vezető kiválasztásánál alapvető szempont, hogy az illető mennyiben felel meg az adott pozícióra vonatkozó követelményeknek: részben a szakmai ismeretekben való jártasságot, részben a vezetői tulajdonságot elemzik. Ezek a kritériumok, s maga az eljárás is az anyacég, az Interbrew valamennyi vállalatánál azonosak. Ha nincsenek belső jelöltek az adott posztra, vagy kételyek merülnek fel a kiválasztottal szemben, akkor külső tanácsadó segítségét kérik. Ezt teszik többnyire akkor is, amikor új, korábban nem létezett pozíciót töltenek be. A kiválasztás során természetesen nehézségek is felmerülnek. Nagyon körülményes ugyanis biztosan megítélni egy-egy ember magatartását. A bizonytalanság mérséklésére számos kiválasztási technikát alkalmaznak. Ilyen például az "értékelőközpont", vagy belső jelöltek esetében a "fejlesztőközpont" működtetése. A vezetők kiválasztása általában sikeres, de volt néhány melléfogás is. Ezek nagyrészt abból adódtak, hogy a kiválasztott vezető nem tudott a csapatba beilleszkedni. Miután azonban a személyiségéből nem bújhat ki az ember, ilyenkor tanácsos – s mindkét fél számára hasznos is –, hogy a felek mihamarabb elköszönjenek egymástól |
