A munka elismerésének számos formáját alkalmazhatja egy vállalat. Eszköze lehet a korszerű munkahely megteremtése – ahol mód nyílik az önmegvalósításra –, de megnyilvánulhat a vezetők és munkatársak együttműködő, bizalmi munkakapcsolatában. Mindez azonban elveszíti jelentőségét, ha alacsony a bér – állítják szakemberek. Ma ugyanis még mindig a kereset a legfőbb motivációs tényező Magyarországon; a munkásokat, hivatalnokokat az érdekli igazán, hogy mennyit visznek haza a borítékban. Vagy újabban: hogyan gyarapodik a folyószámla.
Évente felmérés készül
A versenyszférában foglalkoztatottak bérviszonyairól szólva Schődelné Engler Ágnes, a Foglalkoztatási Hivatal vezető főtanácsosa elmondta: a bér nagyságát számos tényező, például az iskolai végzettség, a nemzetgazdasági ágazat, a munkahely földrajzi elhelyezkedése, a cég nagysága, erőssége, az adott munkakör határozza meg.
A Foglalkoztatási Hivatal a köz- és a versenyszféra kereseteiről évente készít adatfelvételt, amelynek eredményeit az illetékes kormányzati szervek, valamint a társadalmi partnerek, a munkaadói és a munkavállalói oldal rendelkezésére bocsátja. A többi között a besorolás szerinti alapbérre, a különböző kereseti összetevőkre vonatkozó adatokat a – legalább 5 alkalmazottat foglalkoztató jogi személyiséggel bíró gazdálkodó szervezetektől – kis-, közepes és nagyvállalatoktól kérik be, s azok egységesen a május 31-ei állapotot tükrözik.
Országos arány
A májusi keresetek azonban nem minden ágazatra jellemzőek, a többi között a mezőgazdaság vagy a kampányjelleggel dolgozó cukoripar valós kereseteire sem lehet ezek alapján következtetni. Ezért az adatfelvételnél számba veszik az év folyamán kifizetett prémiumokat, jutalmakat, a 13. és a 14. havi fizetéseket, azaz: a nem havi rendszerességgel kifizetett keresetelemeket is, és az ezek időarányos részével megnövelt májusi keresetet tekintik becsült havi átlagkeresetnek.
Mindez azonban még mindig nem fedi le teljesen a versenyszféra alkalmazottainak tényleges munkajövedelmét, mert erre a munkahelyektől függően rárakódnak még a különböző térítések, például az étkezési hozzájárulás, a lakhatási támogatás – mondja a szakember. Az adatfelvételből nyert információk azonban alkalmasak arra, hogy hiteles képet adjanak egy-egy esztendő országos kereseti arányairól. Arról például, hogy érdemes-e tanulni Magyarországon. Természetesen érdemes. A 2001. évi adatfelvétel szerint ugyanis az egyetemi végzettségűek havi átlagkeresete meghaladja a bruttó 300 ezer forintot, a főiskolákon szerzett tudást pedig átlagosan 210 ezer forinttal ismerik el. Az általános iskola nyolc osztálya megközelítően 70 ezer, a gimnáziumi érettségi 99 ezer forintot "ér".
Különösen felértékeli az oklevelekkel is dokumentált tudást, ha az összhangban áll a munkahelyi előmenetellel. A tavalyi adatfelvétel állománycsoportonkénti összesítéséből az derül ki, hogy a versenyszférában a szellemi foglalkozásúak 162 és fél ezer, míg a fizikaiak megközelítően 80 ezer forintot kerestek. A szakmunkások keresete 83 ezer, a mestereké 143 ezer forint volt, a vezető beosztású alkalmazottak 312 ezer, a termelésirányítók 154 és fél ezer forintot könyvelhettek el.
Közismert a földrajzi területenkénti nagy jövedelmi szóródás, és ezt a Foglalkoztatási Hivatal adatfelvétele ismételten igazolta. A dobogó legfelsőbb fokán álló Budapesten gyakorlatilag kétszer akkora volt az átlagkereset – 146 és fél ezer forint –, mint a sereghajtó megyékben, Szabolcs-Szatmár-Beregben, Nógrádban és Békésben, ahol ez a mérték valamivel a havi 77 ezer forint fölött mozgott. A nyugati, északnyugati területek, Komárom-Esztergom, Győr-Moson-Sopron, Pest, Fejér megye 101-113 ezer forint körüli havi átlagkeresettel foglalták el a vezető helyeket. A területi különbségek kialakulásában természetesen az eltérő létszámösszetétel is szerepet játszik.
A munka becsülete
A fejlett piacgazdasági bérforma nem feltétlenül jár együtt a fejlett piacgazdasági bérrel – jegyzi meg Pongrácz László, a Budapesti Közgazdaság-tudományi és Államigazgatási Egyetem emberi erőforrások tanszékének docense. Ha egy cég valahol olcsóbban talál megfelelő munkaerőt magának, nem fog többet fizetni a szükségesnél. Többek között ezért térnek el a bérek Szabolcsban például a fővárositól, és hazánkban a németországitól. Ugyanakkor arra is van példa, hogy a legjobbak között lévő, vagy az élre törekvő vállalatok az átlagosnál jobban képzett, minőségi munkaerő megtartása érdekében hajlandóak a piaci béreknél többet fizetni. Erre is jó terep hazánk, a magyar munkaerőnek ugyanis – bármennyire is közhelyszerűen hangzik – becsülete van.
Az anyagi ösztönzés témakörének kutatója – aki az utóbbi években elsősorban a rendszerváltást követő hazai bérezés változásait követte figyelemmel – úgy véli: a hazai gyakorlat közelített a fejlett piacgazdaságokéhoz, és ma már a legkorszerűbb megoldások is megtalálhatók üzemeinkben.
A valaha mindenhatónak mondott teljesítménybérezés klasszikus formája ma már jobbára a múlté. Ritka az olyan üzem, ahol a teljesítmény, a megtermelt munkadarab mennyiségének változását automatikusan követi a bér változása. E módszer helyét átvették a különböző időbérformák, az órabér, a havibér, amelyek mögött ugyanúgy megvannak a teljesítménykövetelmények, mint a teljesítménybérezésnél, és amelyeket ugyancsak alapos felmérések után alakítottak ki a munkáltatók.
Változatos technikák
Az ösztönzési technikákban mind nagyobb a változatosság – mondja Pongrácz László. Visszaszorulóban van például az egyéni, és terjed a csoportelszámolás. Ez előnyösebb a munkaadónak, mert kevesebb az adminisztráció, és nő a teljesítmény, ugyanakkor nem hátrányos a munkavállalónak sem. A csoport tagjai ugyanis egyfajta munkamegosztást alakítanak ki maguk között, és mindegyikük azt a részfolyamatot végzi el, ami a leginkább "a kezére áll".
Sok helyütt a bérek egy részét a cég gazdasági eredményeitől függően fizetik ki, különböző mozgóbérrészeket: prémiumot, jutalmat, bónuszt, részvényt kapnak az alkalmazottak. A magukra "valamit adó" vállalatok immár nem bérjellegű juttatásokkal toldják meg a kereseteket: a legerősebb cégek úgynevezett kafetéria rendszerben kínálják alkalmazottaiknak a juttatásokat. Egyre gyarapodik azoknak a munkáltatóknak a száma is, ahol a bérezés alapjaként munkakör-értékelési rendszert dolgoznak ki, vagyis meghatározzák a különböző munkakörök egymáshoz való rangsorát. Figyelmet érdemelnek a teljesítményértékelési rendszerek is, mert az időbért alkalmazó, több ezer dolgozót foglalkoztató nagy cégeknek is fel kell mérniük időnként a teljesítményeket, és erre már nem alkalmasak a "kisipari" módszerek.
A nemzetközi vállalatok jellemzően az otthon kipróbált ösztönzési módszereiket hozzák magukkal – jegyzi meg a téma kutatója –, majd itt kisebb változtatásokkal működtetik azokat, hogy ne ütközzenek a magyarországi munkakultúrával. A multinacionális társaságok tehát gyorsabban meghonosítják nálunk a fejlett piacgazdasági formákat, mint a magyar tulajdonosok, bár ez utóbbiak sem csak a rendszerváltás és a privatizáció után ismerték meg ezeket. Legtöbbjüknek már korábban is voltak nemzetközi kapcsolataik, tanulmányozták a módszereket, sőt már a tervutasításos rendszer vége felé meghonosították egyiket-másikat.
Mérik a teljesítményt
Legyen azonban bármilyen széles és korszerű a hazai ösztönzés palettája, a magyar ember elsősorban és mindenekelőtt a fizetést becsüli igazán – hangsúlyozza a közgazdaság-tudományi egyetem oktatója. A magyar munkavállalók szerint a kereset a biztos, és a pótlékok is ahhoz kötődnek. A legfontosabb tehát az alapbér, vélekedik a hazai dolgozó, a mozgóbér pedig jobb, mint a természetbeni juttatás, mert szükség szerint váltható anyagi javakra. A nem anyagi ösztönzőket inkább a mienkénél gazdagabb országokban értékelik, noha megfigyelhető, hogy a fejlett államok szakszervezetei immár a több szabadidő követeléséért szólítják az utcára a munkásokat.
A Globus Konzervipari Rt. 500 fős budapesti gyárának jelenlegi bérezési gyakorlata szinte teljesen megfelel egy középüzem körülményeinek és a vele szemben támasztott teljesítménykövetelményeknek. Mint Balázs Ferenc gyárigazgató szavaiból kiderül, a képlet egyszerű és áttekinthető. A növényüzem és a húsüzem szak- és betanított munkásai – többnyire nők – időbérben, pontosabban: órabérben dolgoznak, noha bizonyos keret azt is lehetővé teszi, hogy a teljesítménytől függően prémiumot is kapjanak. Ennek nagysága nem mérhető az alapbérhez, de ösztönző hatása mégis jelentős. Ezt a pluszjuttatást Balázs Ferenc javaslatára az év elején vezették be, és érvényét a két termelőüzemen kívül az őket kiszolgáló szervezetek: a készáruraktár, a karbantartás, az anyagraktár dolgozóira is kiterjesztették, hiszen a termelőüzemek teljesítménye e részlegek munkájától is függ.
Valójában a műszakteljesítmények elismeréséről van szó – magyarázza az igazgató. Ha az adott gépsorra és termékre meghatározott normakövetelményeket elérik a dolgozók, akkor bizonyos összegű teljesítményprémium jár nekik. Minden egyes műszak termelését mérik, a hónap végén összesítik, és ezek ismeretében az üzemvezetők a rendelkezésükre bocsátott keretösszeget a saját felelősségükre osztják szét.
Differenciált jutalmazás
Tulajdonképpen nincs nehéz dolguk – véli Balázs Ferenc, mert személyesen ismernek mindenkit, s a teljesítményekkel is tisztában vannak. Ekképpen módjuk van a differenciálásra, és élnek is e lehetőséggel. Így egyesek több, mások kevesebb prémiumban részesülnek, és akadnak munkások, akik csak az órabért kapják meg.
A Globus budapesti gyárában az alapbér tehát az órabérből és a teljesítményprémiumból adódik össze. Erre jönnek a pótlékok, például a délutános és éjszakai műszakpótlék. De félévente bizonyos nagyságú mozgóbér is kiosztható, ami a kiemelkedő teljesítmények elismerését szolgálja. A béren kívüli juttatás azonban – gyakorlatilag – a karácsonyi vásárlási utalványra szorítkozik.
Ami a budapesti gyár bérszínvonalát illeti, az igazgató kitérő választ ad. Mint mondja: a dolgozók soha, sehol nem elégedettek a fizetésükkel, tekintve azonban, hogy a budapesti konzervgyárnak gyakorlatilag nincs munkaerő-gondja, ez egyszersmind azt is jelzi, hogy ez a mutató – a hasonló típusú cégekéhez viszonyítva – megfelelő.
Munkaerő-piaci hatások
Fluktuáció persze van, aminek oka lehet a munka és a bér aránytalansága is. A probléma azonban mégsem ilyen egyszerű. A növényüzemből ugyanis alig mennek el emberek, inkább a húsüzemben tapasztalható munkaerőmozgás. Elsősorban a betanított segédmunkások keresnek maguknak új munkahelyet, a jelek szerint azért, mert valóban nehezek a munkakörülmények.
A Globus-csoport budapesti gyárában a munkaerőpiac határozza meg a bérek nagyságát. Az igazgató úgy látja: a bérpolitika eddig szinkronban volt a piaci tendenciákkal. Mint minden fejlődő cégnek, a Globusnak is folyamatosan törekednie kell a hatékonyság növelésére. Ez szükségessé teszi a dolgozók minőségi cseréjét is, ami az adott pozícióban elkerülhetetlenül bérköltség-növekedést okoz. A hatékonyság növekedése azonban – összességében – a fajlagos bérköltségek csökkenését kell, hogy eredményezze.
Az ösztönzés nemzetközileg is figyelemre méltó, legkorszerűbb módszereit alkalmazza a több mint 10 ezer dolgozót foglalkoztató Mol Magyar Olaj- és Gázipari Rt. is, amelynek gyakorlatát egy szakkönyv is közzé teszi. A Bérezés – Ösztönzés című, közgazdászok és munkaügyi szakemberek tanulmányait egységbe foglaló kötetben olvasható: "Már a rendszerváltozást megelőző utolsó években több cég elkezdte a számára megfelelőbb munkakör-értékelési rendszer kialakítását. Az egyik ilyen kezdeményező a Mol Rt. elődje, az Országos Kőolaj- és Gázipari Tröszt volt, amely – jóllehet nagyon széles körű és sokféle ágazatot érintő tevékenységet folytatott – képes volt egy 10-15 fokozatból álló, valamennyi nála előforduló munkakör besorolására alkalmas munkakör-értékelési rendszert kidolgozni és bevezetni."
Kafetéria rendszer
Széki Zsuzsa, a topvállalat kompenzációs vezetője maga is úgy ítéli meg, hogy az elmúlt évek során valóban eredményes kompenzációs politikát sikerült a cégnél kialakítani, amihez segítséget nyújtottak az amerikai világcég magyarországi irodája, a Hay Goup Menedzsment Tanácsadók Kft. szakembereinek munkakör-értékelési tapasztalatai is. A Mol kompenzációs politikája a bér és a bérjellegű juttatásokra, a mindenki számára kötelezően adandó béren kívüli tételekre, például az étkezési hozzájárulásra, az életbiztosításra, valamint a választható béren kívüli juttatások kínálatára terjed ki. Ez utóbbiak a mostanában divatos kifejezéssel élve kafetéria rendszerben állnak az alkalmazottak rendelkezésére.
A Molnál a személyi alapbérre fokuszáló bérgazdálkodást folytatnak, ami azt jelenti, hogy a bérezés központjában a személyi alapbér áll. Ez magában foglalja a rendes havi, továbbá a 13. és a 14. havi fizetést, ami júniusban szabadságpénzként, decemberben karácsonyi járandóságként "kerül a borítékba". És van még egy plusz havi juttatásuk, amit teljesítményarányosan fizetnek ki a munkavállalóknak. Mindezeken kívül csak a törvényben rögzített pótlékokat alkalmazzák.
Közelebb visz a Mol kompenzációs rendszerének megértéséhez az alapbér elemzése. Ezt ugyanis két tényező határozza meg. Egyik a dolgozó által betöltött munkakör értéke – amit a munkaköri leírásban rögzítenek –, a másik a teljesítmény. A besorolási kategóriák mindegyikéhez meghatároznak egy nem csekély minimális bért, amelyet akár 40 százalékkal is meghaladhat egy-egy alkalmazott tényleges bére. Tehát – fűzi hozzá magyarázatként a kompenzációs vezető – ha egy munkahelyi vezető felvesz egy munkatársat, akkor a minimum plusz 40 százalék között állapíthatja meg a bérét. Egyfajta elismerést önmagában már ez is tükröz, de a valós produkciót az éves teljesítményértékeléseknél és egyben a bérfejlesztéseknél ismerik el.
Tapasztalatcserék
Gyakran jönnek az ország különböző vállalataitól humánpolitikai szakemberek tanulmányozni az olajcég béren kívüli juttatási rendszerét, ami a régi "jóléti és szociális juttatások" alaposan korszerűsített változata. A kafetéria, a választható juttatási rendszer a nyugdíjpénztárak megalakulásának idejére nyúlik vissza. Mint Széki Zsuzsa szavaiból kiderül, a Mol vezetői úgy gondolták, befizetik dolgozóikat valamelyik pénztárba, lesz helye majd a plusznyugdíjnak, ha eljön az ideje. Csakhogy erre a fiatalabbak nem hajlottak. Nem mindenki körében aratott osztatlan sikert a magasabb szintű egészségügyi ellátás vagy a sportolás támogatása sem. Ezért a Mol vezetői egy "kalapba" helyezték a béren kívüli juttatásokra fordított és fordítható összes pénzt, elosztották a munkavállalók számával, majd az így megkapott évi és fejenkénti több százezer forintos keretösszeget papíron odaadták mindenkinek, és hozzá egy kínálati listát is mellékeltek a választható juttatásokról. Nyugdíjpénztár, étkezési utalvány, lakáskölcsön, lakástakarék-gyűjtési lehetőség, albérleti hozzájárulás, egészségpénztár, üdülési csekk, sportolási lehetőség és hasonlók szerepelnek az "étlapon".
Mindez előnyös a munkavállalónak, mert nem biztos, hogy mindezekre a béréből költene, és előnyös a munkaadónak is, mert a juttatásokat az állam járulék- és adókedvezményekkel támogatja. Ezt a rendszert ismerik, és nagyon szeretik a munkavállalók – nem utolsósorban a demokratizmusa miatt. Mert míg az alapbér számos tényező miatt differenciált, a béren kívüli juttatásból mindenki azonos értékben részesülhet.
Tanácsadói segítséggel
A Hay Group a világ egyik legnagyobb emberierőforrás-menedzsmenttel foglalkozó tanácsadó cége, magyarországi irodájuk a rendszerváltozást követően kezdte meg tevékenységét. Dr. Bábosik Mária, a kft. ügyvezető igazgatója emlékeztet arra, hogy munkakör-értékelési rendszerük – amely a világon számos nagyobb szervezet gyakorlatában fellelhető – fél évszázados nemzetközi tapasztatokon alapul. Az emberről, a teljesítményről és az emberierőforrás-stratégiáról szerzett legkorszerűbb ismereteik jó alapot adnak ahhoz, hogy közreműködhessenek elsősorban a közép- és nagyvállalatok hatékony ösztönzési stratégiájának a kialakításában.
Ezeknél a szervezeteknél már létezik olyan bérrendszer, amely a nagyszámú munkavállalót méltányosan és a piaci viszonyoknak megfelelően ösztönzi. Kérdésük rendszerint éppen az, hogy milyen korszerűbb teljesítményértékelési rendszert lehetne, kellene bevezetniük ahhoz, hogy alkalmazottaik hatékonyabban dolgozzanak, hogyan alakíthatnának a bérrendszeren ahhoz, hogy aki jobban teljesít, az nagyobb elismerésben is részesüljön. Ez nemcsak és nem is elsősorban a fizikai állománnyal kapcsolatban kérdés, hiszen számukra általában rendelkezésre áll a norma. Nem mondható azonban el ugyanez például azokról, akik megtervezik a fizikaiak munkáját, a technológiai folyamatokat, a logisztikai kiszolgálókra, azokról, akik értékesítik a termékeket, vagy például akik az egész vállalat pénzügyeit felügyelik. Az ő teljesítményüket is mérni kell valahogy, hiszen nyilván ezekben a munkakörökben is van, aki jobb eredményt ér el, és van, aki gyengébbet. Az egyéni hozzájárulást a vállalat sikeréhez minden munkakörben meg lehet jeleníteni, és a mind kiélezettebb piaci versenyben sürgető is a hiányok pótlása, a régi rendszerek korszerűsítése, s újak bevezetése.
A Hay egyik leghagyományosabb szolgáltatása az ösztönzés segítése. Ennek alapja a cég munkakör-értékelési módszertana és a hazai, valamint a nemzetközi bér- és juttatási adatbázisa. Az ügyvezető igazgató rámutat: nem kész recepteket adnak ügyfeleiknek, hanem a menedzsmenttel együtt keresik meg a legjobb bérezési megoldásokat. Csakhogy újra és újra szembetalálkoznak azzal az akadállyal, hogy a cégek jelentős része egy bizonyos bérszínvonalon felül már képtelen ösztönözni, és ez a bérszínvonal gyakran nem is túlzottan magas.
Természetesen számukra is lehet korszerűbb ösztönzési módszereket ajánlani, az adott keretek figyelembevételével – állítja a szakember. Nem mindegy például, hogy a bérkeretét egy adott vállalat milyen hatékonysággal használja fel, azokat hozza-e helyzetbe, akiken a cég teljesítménye nagyobb mértékben múlik. Mind általánosabb jelenség az egyenlősdi megszűnése, a differenciált ösztönzés, bár néhol még szubjektív alapon ismerik el a teljesítményt.
A pénz nem minden
Magyarországon kétségtelenül a bér a meghatározó – mondja a Hay Group ügyvezető igazgatója. Pénzzel azonban nem lehet minden gondot megoldani, nem lehet mindenkit motiválni. Már nem kevés munkahelyen gondolkodnak úgy: bár az alkalmazottak nagyobb hányadánál a teljesítményre közvetlenül nem hat a béren kívüli juttatás – például a vállalati nyugdíjbiztosítás, az egészségügyi hozzájárulás, a sportolási lehetőség, az iskoláztatási támogatás –, de hogy a cégnél jól érezzék magukat a munkatársak, adott esetben ne hagyják el a vállalatot, arra kiválóan megfelel. Tágabb értelemben pedig mindaz felhasználható, ami érzelmileg motiválhatja a dolgozókat, így például a kellemesebb munkakörülmények vagy akár a vezetés minősége.
