A vezetők kiválasztási módszerei közül két fő irányvonalat különíthetünk el egymástól. Az első modell lényege, hogy a cégek komoly befektetések révén tulajdonképpen maguk nevelik ki közép- és felsővezetőiket. A másik gyakorlatot követők viszont inkább kívülről, azaz más vállalatoktól szeretik "elcsábítani" vagy átvenni a már bizonyított vezetőt.
Saját neveléssel
Az előbbit talán a legszemléletesebben példázza – nemcsak hazánkban, hanem az egész világon – a General Electric (GE) gyakorlata. E multinacionális társaság – amely a Tungsram megvásárlásával az első komoly befektetők között érkezett Magyarországra, s az itteni foglalkoztatotti létszáma ma is 13 ezer körüli – a cég teljes gondolkodásmódját magával hozta. Ennek pedig szerves része a GE saját "nevelési rendszere" is. Mint azt Kovássy Eszter, a GE Hungary Engine Services emberi erőforrás igazgatója mondja, vállalatuk vezető beosztású dolgozóinak túlnyomó többségét már maguk nevelték ki, s csak néhányuk jött máshonnan.
A szakember elmondta: a cég életének, belső változásainak alapja egy meglehetősen komoly értékelési rendszer. Évente több hétig foglalkoznak azzal, hogy minden dolgozóról elkészüljön egy személyes anyag. Ez tartalmazza a dolgozó éves önértékelését, illetve ennek részeként a következő évben reálisan elérhető és elvégezhető feladatok tervét. Ezt minden terület vezetője megtárgyalja a munkavállalókkal, s közösen összeállítják az éves "karriertervet". Amikor ez is elkészült, akkor kapcsolódnak be a munkába a humán szakemberek. Ők is kiértékelik a dolgozókat, s ennek végeredményeként dől el, kinek milyen területen kell változtatnia a kitűzött célok eléréséhez. Ha valaki nem teljesít az előzetes elvárásoknak megfelelően, Kovássy Eszter szerint a GE a végsőkig megpróbál türelmes és toleráns lenni a dolgozóval szemben. Ha a munkavállaló cégen belüli "üdvösségének" néhány plusztréning az ára, hát elküldik ezekre.
Előtérben a minőség
A mintegy 800, úgynevezett fehérgallérost öt karriersávba csoportosítják. Az elsőbe az adminisztratív dolgozók tartoznak, a második csoportot az úgynevezett legelső szellemi sávba tartozók alkotják. Őket követik a projektvezetők, majd egy szinttel feljebb találhatók a vezetők, a ranglétra tetején pedig a legfelsőbb vezetői kar tagjai helyezkednek el.
A különböző kategóriákba való bekerüléshez a GE-nek saját tréninghálózata is működik. Vannak persze olyan tanfolyamaik, amelyeket minden "fehérgallérosnak" el kell végeznie. Ilyen az úgynevezett six sigma tréning. Ez tulajdonképpen a vállalat összes munkafolyamatában vizsgálja a minőséget, a minőségi munka mibenlétét. Egy másik kötelező tréningjük a változásmenedzselés rejtelmeibe vezeti be a "hallgatókat". Minden új alkalmazottnak részt kell vennie a World of GE fedőnevű továbbképzésen, mely a cég általános filozófiáját tárja fel a friss munkaerők előtt. S nem maradhat ki senki életéből a vállalati etikai kódexről tartott előadás-sorozat sem.
A szerencsés "kiválasztottak" pedig részt vehetnek egy háromhetes amerikai vezetőfejlesztői kurzuson, melyre csak azokat küldik el a GE crotonwille-i központjába, akikben látják a felsővezetői szint elérésének lehetőségét.
Csoportos munkavégzés
Tulajdonképpen már a szűkebb csoportba való bekerülés sem egyszerű. A végzettségen túl az úgynevezett GE-értékek meglétét is vizsgálják. Ilyen például a feddhetetlenség, annak az elvnek a feltétel nélküli elfogadása, hogy a vevő az előnyök fő élvezője, de idetartozik a teamben való munkavégzés készsége is. A felvételek általában április végével kezdődnek, s júliusig tartanak. Ez idő alatt a jelentkezőknek egy többfordulós szerepjátékon kell bizonyítaniuk rátermettségüket. Ennek része az angolnyelv-ismereti vizsga, ezt követheti az adott terület vezetőivel való elbeszélgetés, s aki még ezen is sikeresen túljut, annak végül szakmai szerepjátékon és bemutatókon kell megcsillantatnia minden tudását.
Ahogy mondani szokták, ez még csak a kezdet. Aki így, általában frissdiplomásként felvételt nyer a céghez – folytatja a bemutatást a HR-igazgató –, annak egy két-két és fél éves vezetőképző programon kell részt vennie. Ez idő alatt az illető hetenként három napot dolgozik, s két napig tanul. E képzésnek része lehet egy 1- 6 hónapos külföldi tanulmányút, melynek elvégzésekor a cégnél automatikusan középvezetői rangra emelkedik az illető. Mivel a cél az, hogy a dolgozók ezen része minél jobban átlássa a teljes vállalati struktúrát, ezért félévente új területre, azaz új "üzletághoz" küldik az újoncokat.
Az összes "tanulóidőt" egybevetve a szakember tapasztalatai azt mutatják, hogy a bekerüléstől számítva öt év egy karrier kifutási ideje a GE-nél. Ennyi idő alatt ugyanis el lehet érni a vezetői kategóriát, azaz a negyedik karriersávot. Az executive-kategória elkülönül a többitől, s van magyar tagja is, aki ráadásul hölgy. Ő az egész világon működő összes GE-kirendeltség egyik üzletágát irányítja.
Előnyben a végzősök
Hogy ez a rendszer mennyire hatékony, azt talán az is mutatja, hogy 1991-ben indult útjára hazánkban, s mivel akkoriban nem voltak jól képzett menedzserek Magyarországon, az első "garnitúra" tagjait gyakorlatilag elkapkodták más cégek. Azért a GE is hozott máshonnan embereket.
S persze olyan vállalatok is vannak, amelyek ha nem is ilyen tudatos és kiforrott módon képezik saját "jövőjüket", azért sok mindent megtesznek dolgozóikért. A hazai vállalatok jelentős hányada ilyen. Munkatársaik továbbcsiszolásához nyelvtanfolyamokkal, néhány napos vagy hetes hazai, esetleg külföldi továbbképzésekkel járulnak hozzá. Ezek elvégzése – ha nem is olyan nyíltan, mint a GE-nél, de azért – egyértelmű előnyt jelent egy esetleges előléptetéskor. Ugyanakkor fontos a cég iránti lojalitás, a tárgyalókészség, a személyiség kisugárzása, a vezetői képességek megléte vagy a készség ezek kifejlesztésére.
Általános gyakorlat elsősorban a külföldi, illetve vegyes tulajdonban lévő vállalatoknál, hogy előnyt élveznek a pályakezdő frissdiplomások. E kategória tulajdonképpen a 30 éves korral lezárul. Ennek az az oka – vallják e cégek –, hogy ez az a korosztály, amely már az új gazdasági rendszerben nevelkedett fel, s ebből következően egész gondolkodásmódját, mentalitását e rendszer törvényei igazgatják. Vagyis ezen vállalkozások mindezt többre értékelik, mint az előző éra összes tapasztalatát.
Látványos váltás a médiánálA kiválasztás sajátosan, máshoz nem hasonlíthatóan zajlik néhány speciális üzletágban. Ilyen terület a show-business, amely nyomaiban korábban is működött Magyarországon, ám igazi, nyugati értelemben, csupán 2-3 éve lett "ipar". Leglátványosabban a különféle elektronikus és nyomtatott médiumoknál zajlott le ez a forradalmi váltás, amely egy teljesen új generáció sikertörténetével fonódott össze. A megváltozott elvárásokhoz gyakorta inkább új, még ismeretlen arcok feleltek meg, mint a már ismert, elismert, vagy csak támogatott "nagy öregek". Ebben tehát a gazdaság más területeihez hasonló folyamatot tudhat maga mögött eme üzletág. A "mássága" azonban a még pörgősebb mivoltában rejlik – vallják a szakavatottak. Ezért nem lehet csodálkozni azon, hogy van, ahol a régi garnitúrából válogattak, s van, ahol a fiatalokból. Az sem egységes, hogy hol, mikor és ki lesz vezető, mert van olyan pozíció, ahová más cégtől hoznak embert, s arra is van példa, hogy valaki szépen halad a ranglétrán fölfelé, ráadásul mindez egy cégen belül. A show-businessben gyakoribb, mint más területeken, hogy valaki azért emelkedik a magasba, mert közismert személyiség lett. A szakmai rátermettség és a hozzáértés is lényeges szempont, de nem mindig a legkitűnőbb szakember lesz a legnépszerűbb vagy a legnézettebb. Bizonyos szempontból pedig ezek is meghatározó elemei e területen az előmenetelnek. Mivel ez egy meglehetősen szűk terület, így itt fokozottan igaz a "mókuskerékelv". E szerint elég az egyik társaságnál ismertséget szerezni, onnan már könnyű továbblépni, s egy másiknál jobb pozícióba kerülni. S ez így megy körbe-körbe |
