A tudás érték, s ezt már régen felismerték a cégek. Ezt egy nemrégiben készült felmérés is igazolja, amely szerint a magyarországi vállalkozások több mint háromnegyede stratégiai eszköznek tekinti a tudást. A cégvezetők úgy tartják, ha a munkatársak nem rendelkeznek elegendő információval, akkor kétséges az eredményesség. Ezért a megüresedő álláshelyekre a lehető legképzettebb kollégákat igyekeznek felvenni, illetve a kulcsfontosságú pozíciókba olyan munkatársakat ültetnek, akik kellő szakmai információk birtokában vannak.
Hiányzik a stratégia
Mindezek alapján megdöbbentő, hogy a társaságoknak mindössze egyharmada rendelkezik átfogó tudásmenedzsment-stratégiával, s csak minden ötödik vállalkozás – pontosan 22 százalékuk – alkalmaz működése során konkrét tudásmenedzsment-programot.
A tudásmenedzsment terjedésének legfőbb akadálya, hogy a cégek nem ismerik ennek előnyeit, illetve a munkatársaknak nincs idejük a tudás megosztására. Sőt, ennél meghökkentőbb érvelés is előfordult a felmérés során megkérdezettek körében, jelesül: "nehéz hozzáférni a fejekben lévő tudáshoz".
Óvári Nóra, a Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszékének PhD-hallgatója az indoklások között említette azt is, hogy a munkatársak nem akarják megosztani tudásukat. A kutatásvezető szerint honi sajátosság, hogy az emberek félnek attól: ha megosztják tudásukat kollégáikkal, ez hatalmuk csökkenéséhez vezet.
Holott a modern korban a tudás felértékelődött, a XXI. századra ez vált a legfontosabb termelőeszközzé – magyarázta a KPMG-BME Akadémia társelnöke. Tomka János kifejtette: éppen ez a felértékelődés készteti a cégeket arra, hogy ezen eszköz lehető legeredményesebb kihasználására törekedjenek. Erre azonban minden vállalkozásnak stratégiát kellene kidolgoznia. Ha ugyanis ezt elmulasztják, akkor nem koncentráltan, hanem összehangolatlanul támaszkodnak a vállalati tudásbázisra, ami mindenképpen veszteség ahhoz képest, hogy közös erővel mennyit profitálhatnának épp ugyanannyi tudásból.
Szakmai közösségek
Sokan abból indulnak ki, hogy a tudásmegosztás az explicit tudás cseréje. Tizenöt évvel ezelőtt még a nagy nemzetközi tanácsadók is azt a nézetet vallották, hogy a vállalati tudás nagy részét a tárolható és gyorsan átadható információk képezik. Mára rá kellett jönniük, hogy ez elenyésző hányada a valóban rendelkezésre álló tudásnak, aminek 85 százalékát a hallgatólagos tudás teszi ki. Valamelyest más arányok mutatkoznak az internetfejlesztő vagy high-tech cégeknél, azaz a nagy információigényű szektorokban.
A hazai munkaadók egyelőre az első lépésnél tartanak, jelesül annak felismerésénél, hogy a tudás megosztása a vállalkozáson belül nem opció. Nem csupán arról van szó, hogy az összefogás révén jobban teljesít a cég. Tomka János szerint a konkurensekkel vívott harcban elengedhetetlen, hogy az alkalmazottak megosszák egymással az általuk birtokolt szakmai ismereteket, információkat.
A tudásmegosztás motorjai a közösségek, nemzetközi terminológiával a community of practice-ok. Ezek voltaképpen olyan informális hálózatok, amelyek a dolgozók egymás közötti tudásmegosztása érdekében szerveződnek. Ezek a hivatalos szervezeti egységek formális struktúrája mellett létező, spontán szerveződések, olyasfajta érdekcsoportok, amelyekben mindenkit az információ átadásának és megszerzésének igénye motivál.
A Nyugat-Európában és a tengerentúlon tevékenykedő tanácsadók tapasztalatai szerint csak azoknál a szervezeteknél működik a tudásmenedzsment, amelyeknél e szakmai közösségeket beillesztették a cég struktúrájába. Ez azonban egy sajátos belső ellentmondásra hívja fel a figyelmet, nevezetesen: miközben a közösségeket integrálni kéne, azok éppen a bizalomra és a kölcsönös megértésre épülnek. Ugyanakkor, ha megpróbálják őket formális keretek közé terelni, akár meg is szűnhetnek. Nagy nehézséget okoz tehát a cégvezetés számára, hogy miként tudja megőrizni a szakmai közösségek spontán működésének kedvező folyamatait úgy, hogy abból a tudásmenedzsment révén – formális keretek között – az egész vállalkozás profitálhasson. Szervezeti tanulás
A munkáltatónál zajló tanulást számos szervezeti tényező hátráltatja, illetve segíti. Gátló tényezők:
– megfelelő vezetői attitűd hiánya;
– a tanuláshoz szükséges vezetői (egyéni és csoportos) kompetenciák hiánya;
– bizonytalan jövőkép;
– rövid távú teljesítménykényszer;
– merev szervezeti hierarchia;
– a számítógépes tudást támogató rendszerek hiánya.
A tanulást segítő szervezeti tényezők:
– a felsővezetők elkötelezettsége;
– tanulásra képes vezetői csapat;
– mozgósító jövőkép;
– átlátható és átjárható szervezeti struktúra;
– teljesítmény-visszajelző rendszer;
– IT-támogatás.
Virtuális szervezetek
Nyilvánvaló, e szervezeteket integrálni kell a cégbe, különben kizárólag a véletlenszerűen létrejött csoport tagjai között áramlik az információ – ez tehát nem alkalmas átfogó tudásmenedzsmentre. Az ellenőrzésnek ugyanakkor limitáltnak kell lennie.
Az egyik első ismert példája a szakmai közösségeknek a General Motorsnál alakult meg. A cég átszervezésekor a korábbi funkcionális struktúráról áttértek a divíziók szerinti megosztásra, aminek következtében például a korábban fékgyártók közül egyesek a személygépkocsik szervezetéhez, mások a tehergépjárművekhez kerültek. A korábbi közvetlen munkatársak azonban megkeresték egymást, s a későbbiekben is egyeztettek arról, kinek miképpen sikerült előrehaladnia. A cél az volt, hogy – tudásukat összeadva – könnyebben és gyorsabban tudjanak újítani, mint amire elszigetelten képesek lettek volna.
A szakmai közösségek létrejöhetnek virtuálisan is, internet közvetítésével; ez esetben elektronikus levelezőrendszerek segítségével tartják a kapcsolatot. Ám a nemzetközi tapasztalatok szerint ekkor is igénylik a fizikai interakciót, azaz bizonyos idő elteltével találkozniuk kell. Ha ez elmarad, akkor nem lesz elég erős a résztvevők közti kapocs ahhoz, hogy megtartsa a szerveződést. Rendszeres találkozások hiányában elveszíti energiáját a közösség, s törvényszerűen elhal. A sikeresen működő szakmai közösségek munkájának eredményeképp viszont javulhat a termékek és szolgáltatások minősége, csökkenhetnek a költségek, s gyorsulhat az innováció.
A közösségekben sokfajta hasonlóság és eltérés megfigyelhető, három építőelem azonban mindenképp jellemzi ezeket. A közös szakma, az együttműködésre való hajlandóság, illetve azok az eszközök, amelyek segítik a hatékonyságukat. Ha ezek közül bármelyik hiányzik, akkor nem jöhet létre szakmai közösség. Méretbeli kikötés viszont nincs: lehetnek kicsik vagy nagyok; nemritkán két-három ember sikeres együttműködése is szakmai közösséget hoz létre, szélsőséges esetben pedig akár több ezer tag is megszerveződhet – igaz, ez esetben alközösségek is kialakulnak. Hajtóerejük az, hogy szakmai problémákat szeretnének együtt megoldani.
Középvezetői ellenállás
Tomka János szerint nem jó úton jár az a menedzsment, amely azt hiszi, hogy az információtechnológia fejlődésével a tudásmegosztás újabb és újabb színterei alakulnak ki, s önmagában egyre modernebb rendszerek bevezetésével is megoldható. Ez leginkább az informatikusok nyomására kialakult tévhit, azonban nem szabad összekeverni a munka elvégzéséhez szükséges korszerű eszközök szükségességét a tudás megosztásának technikájával.
A tapasztalatok azt jelzik, hogy a tudásmegosztás csak akkor hódíthat teret a magyarországi cégek körében, ha sikerül legyőzni a középvezetők ellenállását. Ez a réteg ugyanis hihetetlen erővel áll ellen a tudás szabad áramlását támogató kezdeményezéseknek. Ezzel szemben a felsővezetők és a frontvonalon dolgozók elismerik a tudás megosztásának fontosságát. Előbbiek ma már egyértelműen nyitottak arra, hogy az információ számára szabad utat nyissanak a cégen belül. Bár legtöbbjük tisztában van azzal is, hogy a tudásmegosztás a középvezetőkön bukik el, mégsem motiválják őket az új szemlélet elsajátításában. A munkatársak pedig azért pártolják a tudásmegosztást, mert ez esetben közvetlenül és gyorsabban segítséghez juthatnak egymástól.
A középvezetők tévesen úgy értelmezik: ha az információk nem rajtuk keresztül áramlanak, akkor elveszítik befolyásukat. Vagyis fenyegetve érzik magukat, nem találják helyüket a hagyományos struktúrától eltérő szervezetben. Korábban megtanulták, miként kell kiigazodni a hierarchia útvesztőiben, s most úgy érzik: megdolgoztak azért, hogy pozíciójukat biztosnak tudhassák.
Holott a parancs és ellenőrzés típusú menedzsmentet fel kell váltania a támogatásra és mentorálásra épülő modellnek. Középvezetőkre ebben a rendszerben is szükség van, hiszen nélkülözhetetlen a dolgozók munkájának koordinálása. Az ehhez szükséges kompetenciák elsajátítása azonban nem kevés időt és energiát követel, ám ezt nem lehet megúszni – hívta fel a figyelmet Tomka János, aki szerint a vállalatok tudásmenedzsment-stratégiájának egyik fontos eleme, hogy miként tudják feloldani a középvezetők ellenállását.
Az e pozíciókat betöltő, az új munkastílus elsajátításában nehézkes emberek elbocsátása mégsem tekinthető jó megoldásnak. Meg kell értetni velük, hogy szükség van rájuk, ám másként, mint eddig – mondta a KPMG szakembere.
Öt év késés
Magyarországra általában jelentős késéssel érkeznek meg a korszerű menedzsmentmódszerek, szakemberek szerint nagyjából öt évre tehető az elmaradás. A tudásmenedzsment területén az utóbbi időben olyan jelentős változások történtek, hogy az ilyen csúszások alapvető szemléletbeli különbséget eredményezhetnek a hazai és a nyugat-európai módszerekben. A hazai tanácsadó cégek még nem sajátították el a legújabb ismereteket, ekképpen nálunk még olykor azokat a megoldásokat próbálják bevezetni a magyarországi cégek számára, amelyekről bebizonyosodott, hogy nem célravezetők.
Bizonyos ágazatokban a vállalati tudás sokkal fontosabb, mint általában, ám még ezekben sem elterjedt a tudásmenedzsment. Az Óvári Nóra vezette kutatás szerint nincs különbség aközött sem, hogy kis- vagy nagyvállalat működését vesszük górcső alá.
Pénz, idő és előny
"A gyógyszeriparban és társaságunknál egyaránt fontos eszköz a tudás, amely pénzt, időt és előnyt jelenthet. Meghatározó elem a kutatás-fejlesztésben, a technológiában és az iparjogvédelemben egyaránt" - fejtette ki a Richter Gedeon Rt. emberierőforrás-igazgatója. Pellioniszné Paróczai Margit szerint azonban a szervezet működését nem erre kell építeni. A hatékony működéséhez mindenfajta tudás szükséges, ezenfelül nélkülözhetetlenek a kapcsolatok, a vállalati kultúra. A tudás az emberierőforrás-fejlesztést befolyásolhatja, mert tudásorientált közegben a HR-nek sem kizárólag adminisztratív szolgáltatónak kell lennie, hanem hozzáadott értéket kell képviselnie.
A gyógyszergyártó cég igazgatója szerint nem elsősorban tudásmenedzsmentre, sokkal inkább vállalati, üzleti stratégiára van szükség. Az már a következő lépés, hogy a tudást a stratégiai célok teljesítése érdekében kell felhasználni. Pellioniszné Paróczai Margit szerint a tudásmenedzsment-stratégiának azt kell tartalmaznia, hogy a meglévő tudást miként tartja nyilván a cég, hogyan osztja meg (azaz milyen a kommunikációja), milyen új információkra van szükség, s azokat hogyan szerzi meg.
A Richternél nem használják a tudásmenedzsment-stratégia kifejezést, de ezzel a HR, valamint az informatika és a kutatás-fejlesztés foglalkozik. A tudást a mindennapi munka során célszerű megosztani, s amit lehet, publikálni kell. A tudásrögzítés, a nyilvántartás azért is fontos, mert visszakereshető – szögezte le az igazgató.
Motiváció a tudásmegosztásra
A munkatársak főnökeiknél könnyebben ismerik fel a tudás megosztásának szükségességét, s ki ilyen, ki olyan okból, de hajlandó erre. Alapvetően három típust lehet megkülönböztetni. Van, akit a reciprocitás vezérel, aki cserekereskedelemnek tekinti a tudás átadását. Mások inkább a hírnévre törekszenek: ez esetben az ismertség és az elismertség utáni vágy a motiváció. A harmadik típus az altruista, aki egyszerűen segíteni szeretne másoknak.
