Karriermenedzsment, utánpótlás-nevelés

A magyarországi kis- és középvállalatok többsége – s ez igaz a külföldi tulajdonban lévő társaságokra is – nem foglalkoztat főállásban HR-szakembert, így a foglalkoztatók többségénél HR-stratégia sem érvényesül teljes körűen – mondta Varga Krisztina, a Workplus Munkatárs-közvetítő, Személyügyi és Vezetési Tanácsadó Kft. cégvezetője. Szerinte ez több okra is visszavezethető. Nem lehet figyelmen kívül hagyni a pénzügyi korlátokat, hiszen sok helyütt -költségmegtakarítás címén – e területen igyekeznek spórolni. Ugyanakkor jó néhány cégvezetőben a korábbi idők személyzetisének képe ötlik fel, amikor HR-szakemberről hall, s azt mondja: ebből nem kér.

Tehetségbank a postánál

Ezzel szemben a nagyvállalatok többsége átfogó humánkoncepciók alapján tevékenykedik, s HR-osztályokat működtet. Így van ez Magyarország második legnagyobb munkáltatójánál, a 39 ezer embert foglalkoztató Magyar Posta Rt.-nél is, ahol hatszázan dolgoznak vezető beosztásban. Szűts Ildikó humán-vezérigazgatóhelyettes érdeklődésünkre elmondta: a Magyar Posta stratégiájában külön fejezet foglalkozik a HR-rel, s kiemelt szerepet szánnak a karrierépítésnek, a tehetségmenedzselésnek, illetve az utánpótlás nevelésének. A cégnél ugyanis azt vallják, hogy a társaság akkor lehet versenyképes, ha szakképzett, kvalifikált munkaerő áll rendelkezésükre. Bár egyelőre a társaság monopolhelyzetben van, a piacnyitást felkészülten kell várni.

A társaságnál komplett HR-rendszer működik, amely magába foglalja a tehetséggondozást és a vezetőkiválasztást is. A cégnél három éve kezdte meg működését a tehetségbank, ahová önként jelentkezhetnek a felsőfokú végzettségű, maximum 45 éves korú kollégák. A jelentkezők készségeit, képességeit és tudását úgynevezett AC-mérésen (Assessment Center) tesztelik. Akik bekerülnek a tehetségbankba, másfél éves képzési programban vesznek részt, amelynek csoportos és egyéni eleme is van.

A havi rendszerességgel zajló tréningek a képesség, a készségek és a tudás bővítését szolgálják. A csoportos program vizsgával zárul; a hallgatók dolgozatait, illetve prezentációját vizsgabizottság bírálja el.

Rotációs gyakorlat

Ezt követi az egyéni fejlesztési program, amelynek keretében a jelöltek egy-egy vezető mellett, rotációs rendszerben ismerkednek meg több szakterület munkájával. A másfél éves program olyan méréssel fejeződik be, amely azt vizsgálja, hogy a képzés elérte-e a célját.

A vezérigazgató-helyettes elmondta: az első tehetségbank programjában résztvevők közül (időközben a második is megkezdte működését a cégnél) már tízen vezető beosztásban dolgoznak. Atehetségbank iránt egyre nagyobb az érdeklődés, s vannak olyan munkatársak is, akiknek a jelentkezését el kell utasítani.

A képzési program kidolgozásában, illetve a külső szakértők bevonásában a Közép-Európai Egyetem (CEU) is részt vesz. A tehetségbank a világ számos országában bevett képzési forma, de vannak olyan államok, ahol a jelentkezés nem önkéntes, hanem vezetői javaslatra történhet. A Magyar Posta azért döntött az önkéntesség mellett, mert el akarták kerülni, hogy valaki azért ne kerüljön be a karrierrendszerbe, mert a főnöke nem jelöli, mivel – esetleg – félti a saját pozícióját. Az idén vezetőkiválasztási irányelv lépett életbe a Magyar Posta Rt.-nél, amelynek célja az objektív mérési és kiválasztási rendszer feltételeinek megteremtése.

Egyszemélyi döntések

A magyar vállalkozásoknál nem ritka, hogy a tulajdonos, illetve a cégvezető minden kérdésben egyedül dönt: saját maga építi fel a céget, keresi meg a kollégákat, s határoz az előmenetel, illetve a karriermenedzsment kérdésében is. Vannak olyan esetek, amikor csak egy bizonyos nagyságrend és létszám elérése után derül ki, hogy a felépítés és a működés nem elég hatékony, a kívánatosnál több vezetői szint működik, s nem korszerű a szervezet. Ilyenkor segítség lehet a HR-outsourcing, illetve a külső tanácsadó cég igénybevétele. Varga Krisztina kifejtette: a tanácsadók sémáktól mentesen, személyre szabottan alakítják ki a hatékonyabb működésnek megfelelő szervezetet. A külső szakértőknek ugyanis sok olyan probléma szemet szúr, amit a vállalati szakemberek nem vettek észre, vagy a hierarchia miatt nem vethetnek fel. Külső tanácsadóként azonban – aki kevésbé ismeri a vállalaton belül dolgozó munkatársakat – nehéz konkrét karrierépítési stratégiát kidolgozni. Ez önálló projektként nem működik, azonban része a szervezetfejlesztési feladatoknak.

A HR Service Személyzeti Tanácsadó iroda cégvezetőjének, Cserhegyi Annának is az a tapasztalata, hogy a kis- és középvállalkozásoknál – ellentétben a több ezer főt foglalkoztató multinacionális és nagyvállalatokkal – nem minden esetben rendelkeznek konkrét HR-stratégiákkal. Ez részben függ a gazdálkodó szervezet nagyságától, piaci és financiális helyzetétől, tőkeerejétől, és nem utolsósorban attól, hogy a felsőszintű vezetés milyen mértékben becsüli meg a rendelkezésre álló személyi állományt. Van-e hajlandóság arra, hogy áldozzanak a képzésre, a továbbképzésre, illetve anyagilag és erkölcsileg is motiválják azokat az embereket, akiknek hosszú távon is számítanak a munkájukra, megteremtve ezzel egyéni előmeneteli lehetőségüket.

Személyre szabott karrier

Kedvező tapasztalat viszont, hogy azok a középvállalatok, amelyek érdemben össze tudják hangolni a képzési terveket az egyéni ambíciókkal – folyamatosan nyomon követve az esetleges változásokat, vagy megteremtve a pályakorrekció lehetőségét – sok esetben sikeresebb, személyre szabott, "emberközeli" karrierlehetőséget képesek teremteni az egyén számára, mint a nagyvállalatok. Cserhegyi Anna példaként említette egyik megbízójukat, egy ipari középvállalatot, ahol korábban kutató-fejlesztő mérnököt helyeztek el. Ma már ez az illető a cég sikeres műszaki igazgatója.

A cégvezető kérdésünkre elmondta: karriertanácsadásra, -figyelésre és -korrekcióra működésük tíz éve alatt nem kaptak megbízást. Ennek oka vélhetően az, hogy a több ezer fős nagyvállalatok a HR-igazgatóság égisze alatt általában karriercentrumokat működtetnek, a személyiség alkalmasságának vizsgálatára pedig pszichológust alkalmaznak. Ezért cégük kizárólag olyan megbízásokat kap, amelyekben a vállalkozások egy-egy pozíció betöltésére keresnek szakembert. Aközépvállalatoknál ilyen jellegű megbízás kapcsán lehetőségük és módjuk van konzultálni a felső- és a HR-vezetőkkel, hogy az adott munkakörben milyen előmeneteli lehetőségek vannak, s azokat milyen konkrét képzési- és továbbképzési feltételekhez kötik.

A potenciális jelöltekkel az interjúkat már ilyen szellemben folytatják. Egyre gyakrabban fordul elő, hogy a középvállalatok a bemutatott jelöltekről pszichológiai szakvéleményt is kérnek. Az alapvető személyiségjegyeken kívül tájékozódni kívánnak a jelölt motivációiról is annak érdekében, hogy minél sikeresebb és zökkenőmentes legyen beilleszkedésük az adott szervezeti kultúrába.

Képzési programok

A humánstratégiák kidolgozásában a kisebb cégek "gyengébben állnak". Sólyom Ferenc, az ASG Gépipari Kft. ügyvezető igazgatója elmondta: társaságuknál nem foglalkoztatnak HR-szakembert, mivel úgy ítélik meg, hogy nem lenne annyi feladata, amennyi indokolná a teljes munkaidőben való alkalmazását. Ugyanakkor a jelenlegi kiélezett piaci versenyben egyre nagyobb jelentősége van a hatékony költséggazdálkodásnak, ezért ügyelniük kell arra, hogy csak olyan munkatársakat alkalmazzanak, akik hozzáadott értéket állítanak elő.

A karriermenedzselés tehát ad hoc jellegű a tatabányai cégnél, a vezetők az éves terv készítésekor vitatják meg az utánpótlás kérdését is. Sólyom Ferenc elismerte, hogy ez nem tekinthető tudatos HR-stratégiának. A gépipar helyzete jelenleg azonban olyan, hogy a cégek más területen sem tudnak hosszabb távra tervezni, az elsődleges cél a napi gondok kezelése, illetve mindazon feltételek megteremtése, amelyek garantálják a társaság talpon maradását. Az ügyvezető hozzátette: az a tapasztalata, hogy külföldi partnercégeiknél sincs tudatos karriermenedzselés.

Ugyanakkor a képzésre kiemelt figyelmet fordít az ASG. Az idei évre átfogó oktatási programot dolgoztak ki, amely magába foglalja a különböző szak- és nyelvi tanfolyamokat is. Ez sok pénzébe kerül a kft.-nek, ugyanakkor a hatást nehéz lemérni. Ha a cég nyereséges, kérdés, hogy ez mennyiben köszönhető a kedvező árfolyamnak vagy éppen a sikeres üzletkötéseknek. Arra sincs biztosíték – még a tanulmányi szerződések esetén sem – hogy a legértékesebb munkatársak – akiknek képzésére nem kevés pénzt költött a cég –, hosszú távon megmaradnak-e a vállalatnál. Az ügyvezető példaként elmondta, sok esetben előfordul, hogy a frissen végzett diplomások – miután gyakorlatot szereztek a cégnél – sikeresen pályáznak egy-egy multinacionális vállalat állásajánlatára. Fordítva kevésbé működik a dolog, hiszen a nemzetközi cégeknél általában egy-egy részfeladatot kell megoldaniuk a munkatársaknak, míg a kisebb vállalatoknak – így az ASG-nek is – főleg univerzális szakemberekre van szükségük.

Népszerűek a tanfolyamok

A Pátria Nyomda Rt.-nél humánpolitikai osztályvezető tevékenykedik, akinek azonban a fő feladata a munkaügyi teendők ellátása – tudtuk meg Füleki Lajostól, a cég tanácsadójától. A tudatos karriermenedzseléssel – egy-két kivételtől eltekintve – az utóbbi években nem foglalkoztak a társaságnál, ennek szükségességét nem érezték.

Az osztályvezetők hatvan százaléka a fiatalabb korosztályhoz tartozik: életkoruk 35-40 év között mozog, s nincs nagy fluktuáció. A tulajdonosváltást követően lesz ugyan átszervezés, szakigazgatókká azonban a mostani osztályvezetők lépnek elő. Füleki Lajos úgy véli, manapság a kisebb vállalatok azért sem fordítanak nagyobb hangsúlyt a vezetői utánpótlás nevelésére, mert sok esetben megfigyelhető: ha kap valaki egy jó ajánlatot egy másik cégtől, akkor továbbáll, s nem várja meg, amíg jelenlegi helyén "tűzközelbe" kerülhet. Napjainkban ugyanis nem érték, ha valaki egy munkahelyen hosszabb időt tölt el, ellenkezőleg: inkább "gyanússá válik", ha bizonyos idő után máshová nem hívták.

A Pátriánál az elmúlt években az a gyakorlat alakult ki, hogy a megüresedett vezetői helyekre hirdetés útján vagy fejvadász cég segítségével kerestek szakembereket. A Pátria boltvezetői körében – a nyomdának tizenkilenc üzlete is van – nagyobb a fluktuáció, a megüresedett helyeket szintén hirdetés útján szokták betölteni. A képzésre nagy hangsúlyt helyeznek a Pátriánál is, évi 5 millió forintot fordítanak e célra, ami a nyomdánál nem kis összegnek számít. Füleki Lajos szerint e kurzusok hasznát szinte lehetetlen forintosítani, az azonban bizonyos, hogy a dolgozók körében is nagy népszerűségnek örvendenek a különböző szak- és számítógépes tanfolyamok.