Magyarországon jellemzően a nemzetközi vállalatok beszállítói azok a cégek, amelyek kitüntetett figyelmet fordítanak termelékenységük növelésére – mondta lapunk érdeklődésére Mátrai Norbert, a Magyar Gazdaságelemző Intézet (MGI) egyik divíziójának – a Magyar Termelékenységi Központ – megbízott ügyvezető igazgatója. Elsősorban – mérettől függetlenül – az autó-, gépipari és elektronikai vállalkozások járnak az élen. A nemzetközi cégek részéről ugyanis nagy nyomás nehezedik rájuk, hogy az előírt követelményeket teljesítsék, s versenyképességüket megőrizzék, illetve javítsák. Jellemző, hogy az éles konkurenciaharcban a megrendelők az árakat lefelé nyomják, s amelyik cég profitot akar termelni, annak figyelnie kell a költségek csökkentésére, illetve a termelékenységi mutató állandó javítására.
Ösztönzés és motiváció
Az ügyvezető igazgató szerint általánosságban elmondható: egy vállalatnál a száz százaléknak vett teljes munkaidőalapból öt százalékot tesz ki az a hányad, amelyért a vevő effektíve fizet. Amennyiben egy munkáltatónak akár egy százalékkal sikerül megnövelnie ezt az időt, akkor teljesen azonos körülmények (gépek, berendezések, munkatársak, termékfajták stb.) között is húsz százalékkal bővül a vevő által megfizetett időalap.
A termelékenységfejlesztési modell alapja a veszteségek azonosítása és folytonos kiküszöbölése a vállalati folyamatok minden szintjén. Fel kell mérni, hogy a rendelkezésre álló erőforrásokat – ember, gép, know-how – hogyan lehet optimálisan kihasználni. Elengedhetetlen, hogy a termelékenység javítása a vállalaton belül ne csupán egy kiválasztott csoport feladata legyen; azt a cég egészére – a minőségre is – ki kell terjeszteni, s a napi rutinmunkába be kell építeni. Nem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy a rendszereket az emberek működtetik, s lehet bármilyen jó egy adott módszer, ha annak megvalósításához nem tudják megnyerni a munkatársakat. Olyan emberekkel nem lehet sikeres a vállalat, akik attól félnek, hogy a termelékenység növelése drasztikus létszámcsökkentéshez vezethet a cégüknél.
A hatékonysági mutató javításában hangsúlyos szerepe van a humánerőforrás-stratégiának. Kiemelt figyelmet kell fordítani a kommunikációra, a folyamatos ösztönzésre és a motivációra – ez utóbbinál nemcsak a pénzre kell gondolni – az oktatásra, a képzésre. Egy szervezet akkor működik jól, ha a vállalati és egyéni célok találkoznak: ez egyszersmind annak is feltétele, hogy az illető cég jobban produkáljon versenytársainál. Ahol a termelékenységi projektek sikeresen működnek, ott azt az emberek úgy élik meg, hogy az előrejutás a közös fejlődés eredménye.
Előtérben a minőség
A piac előbb-utóbb minden területen kikényszeríti a változásokat – fogalmazott Bessenyey Balázs, a Magyar Gazdaságelemző Intézet HPC divíziójának vezető tanácsadója. Az átrendeződést a cégek nem egyszer sokkszerűen élik meg. Példa erre, amikor az egyik vidéki vállalat munkatársai félhavi járandóságukat nem kapták meg, mert az egyik megrendelő minőségi kifogások miatt egy nagy tételt nem vett át. A magyarázat kézenfekvő: a cégnél a múltban ahhoz szoktak hozzá, hogy ha kisebb minőségi bakik előfordultak, akkor felajánlottak némi árengedményt a vevőnek, aki azt követően átvette a megrendelt árut és fizetett. A piac azonban változott, s ehhez a cégnek is alkalmazkodnia kellett, különben becsukhatja a kapukat.
A vezető tanácsadó elmondása szerint ilyen esetekben – amikor gyors cselekvésre van szükség – azt szokták tanácsolni a bajban lévő vállalatok vezetőinek, hogy ne tréningen vegyenek részt, hanem menjenek el egy olyan vállalkozáshoz, ahol úgymond rendben mennek a dolgok. Bessenyey Balázs szerint akadnak olyan cégvezetők, akik azt hiszik, ha beállítanak egy új gépet – amely bizonyos idő alatt kétszer annyi terméket képes előállítani – akkor ez elegendő lesz a termelékenység javításához. Sokan ugyanis hajlamosak arra, hogy az emberi tényezőt figyelmen kívül hagyják, ez pedig komoly versenyhátrányt jelenthet.
Egy-egy vállalatnál már első látásra is felismerhetők azok az árulkodó jelek, amelyek arra utalnak, hogy a termelésben fennakadások lehetnek. Ilyen a rendetlenség, a tébláboló emberek, az akadozva érkező alapanyagok. A tanácsadó megjegyezte: praxisában volt olyan cég, ahol az anyagbeszerző büszkén mesélte, hogy jelentős árengedménnyel sikerült megvásárolnia egy nagyobb tétel alapanyagot. Ugyanakkor nem vette figyelembe, hogy a kereskedő ömlesztve szállította le azt, s a helyben történő kiszerelés nem kevés időt vett igénybe, ezért valójában "többe került a leves, mint a hús".
Jártak olyan cégnél is, ahol az igazgatói iroda pazarul volt berendezve, s a látogatóknak védőruhát kellett felvenniük, amikor azonban lementek az üzembe, meglepődve látták, hogy ujjnyi vastagon állt a por a gépeken.
Oktatás, átképzés
Kollár Márton, a Jászberényi Aprítógépgyár humánigazgatója elmondta: az éles piaci versenyben a vállalatok arra törekednek, hogy csökkentsék költségeiket, s javítsák hatékonyságukat. Ebben egyre hangsúlyosabb szerepet kaphat a humánpolitika is, amely segítheti, hogy összehangoltan működjön a szervezés, a vezetés és az irányítás. E szemlélet elsősorban azon cégeknél működik így, ahol a vállalatvezetés partnernek tekinti a humánerőforrással foglalkozó kollégákat. Természetesen még vannak úgynevezett technokrata felfogású vezetők, akik azt gondolják, hogy elsősorban a műszaki fejlesztésen múlik a hatékonysági mutatók javítása, s kevésbé értékelik az emberi tényezőket. Nyilvánvaló azonban, kiemelten kell foglalkozni a munkatársak továbbképzésével, oktatásával is. Ez annál inkább fontos, mert ha a cégek nem tudják javítani hatékonyságukat, nincs esélyük arra sem, hogy számottevően emeljék a béreket – tette hozzá a humánigazgató.
A hatékonyság javításához elengedhetetlen, hogy jól működő humánerőforrás-stratégiával rendelkezzék a vállalkozás – mondta Tomcsányi Péter, a Prime Rate Kft. ügyvezető igazgatója. Természetesen fontos a megfelelő színvonalú műszaki háttér, de ehhez egy jól működő vállalatirányítási rendszernek kell kapcsolódnia. A jó döntések meghozatalához mindenekelőtt gördülékeny információáramlásra van szükség. Az ügyvezető kiemelte: fontos, hogy a vállalat iránt elkötelezett emberek dolgozzanak a szervezetnél, hiszen egy cégnek a saját dolgozója a legértékesebb ügyfele. Ha a munkatársak nem érzik a megbecsülést, s nem elég motiváltak, akkor ez negatívan hat a teljesítményükre is. Tomcsányi Péter több motivációs tényezőt sorolt fel. Nem elhanyagolható az anyagi juttatások szerepe, de legalább olyan fontos, hogy az emberek olyan munkát végezzenek, amelyben örömüket lelik, s a vezetők feladata, hogy segítsenek ebben. Kiemelt fontosságú a megfelelő munkahelyi környezet, továbbá az is, hogy a munkatársak olyan kollégákkal dolgozzanak együtt, akikkel jól érzik magukat.
Az ügyvezető elmondása szerint a Prime Rate Kft. évente több millió forintot költ a munkatársak képzésére, valamint szervezetfejlesztésre, amihez külső tréningcég segítségét is igénybe veszi. Ugyanakkor nemcsak saját dolgozóik, hanem beszállítóik megbecsülésére is figyelmet fordítanak. A Prime Rate nem alkalmaz saját humánszakembert, ezt a tevékenységet külső céggel végezteti. Az ügyvezető szerint olyan munkáltatónál érdemes főállású HR-szakembert alkalmazni, ahol a létszám meghaladja a száz főt.
lvesztegetett munkaórák
Az elvesztegetett munkaórák kétszer annyi költséget jelentenek a vállalatoknak, mint a hiányzás, az állami szabályozásokból adódó pluszterhek, valamint a nem megfelelő közlekedés és a szállítási problémák következményei együttvéve – állapítja meg a Czipin & Proudfoot Consulting e témában közzétett tanulmánya. A tanácsadó cég tíz ország 925 közép- és felsővezetőjének megkérdezésén alapuló vizsgálata szerint Magyarország termelékenységi szintje 59 százalék, ami még mindig 26 százalékkal marad el az optimálisnak tartott 85 százalékos szinttől.
A termelékenységet vizsgálva legjobban a telekommunikációval foglalkozók, az autó- és gépipari cégek teljesítettek, legkevésbé produktívnak pedig az élelmiszeripar, a bank- és pénzügyi szektor, valamint a papírgyártás bizonyult. A felmérés rávilágított, hogy a magyar felső- és középvezetők problémafelismerő képessége alaposan elmarad a legproduktívabbnak talált amerikai kollégáikétól. Azt reálisan érzékelik, hogy a vállalat hatékonyságát leginkább a vezetői hibák és az ellenőrzési hiányosságok akadályozzák, de általában úgy vélik, hogy ez rájuk személy szerint nem vonatkozik, mindig valaki más hibázik. Megfigyelések szerint e két tényező az esetek 77 százalékában veti vissza a teljesítményt. A nem megfelelő középvezetői irányítás 44, az ellenőrzési hiányosságok 24, a munkamorál hiányosságai 12, a rossz kommunikáció 7, az informatikai problémák 8, a nem megfelelő képesítések szintén 7 munkanapnyi veszteséget okoznak évente és alkalmazottanként a hazai vállalatoknak.
