A személyzet kiválasztása

A vállalatok vezetőinek és munkatársainak kiválasztásában számos új módszer honosodott meg az utóbbi időben. A cégek interjúk, tesztek s életszerű körülmények közt elvégeztetett feladatok alapján értékelik a jelölteket – általában tanácsadói közreműködéssel. A szakavatott külső segítségre azért van szükség, mert a megfelelő értékelési módszerek alkalmazása nagyban hozzájárul, hogy objektív, pártatlan és szakmailag megalapozott döntések szülessenek a kiválasztásban.

A pszichológiai tesztek a piacosodás kezdetétől, azaz az 1990-es évektől terjedtek el Magyarországon. E módszer a szakértőket abban segíti, hogy azonos dimenzióban és objektív méréssel hasonlítsák össze a pályázókat, azaz a tesztek a kiválasztás szubjektív elemeinek kizárására hivatottak.

Korai alkalmazás

Bár a tesztek általános hazai elterjedése mindössze tíz-tizenkét éves múltra tekint vissza, azért a korábbi alkalmazásra is van példa. Mint dr. Hári Ilona, a Hungexpo Rt. pszichológus tanácsadója emlékeztetett rá, a nyolcvanas évek előtt ergonómiai, illetve pszichológiai laboratóriumok vizsgálták a dolgozók – például a buszvezetők, a gyári fizikai dolgozók és a légikísérők – alkalmasságát. Csakhogy akkor elsősorban a fizikai tulajdonságokra koncentráltak, azt szűrve például, hogy az alkalmazottaknak milyen az álló- és a figyelemmegosztó képessége, a reakcióideje vagy a mozgáskoordinációja. Később, közvetlenül a rendszerváltozás előtt aztán e laboratóriumok már intenzíven foglalkoztak az irodakultúrával, illetve a munkakörülmények és a környezet hatékonyabbá tételével: ezen belül is például a bútortervezés ergonómiai aspektusaival, a formák, a világítás, illetve a színek munkavégzésre gyakorolt hatásával. Valójában számos tesztelés zajlott akkor is, a mérések azonban jószerével az érzékszervek reakcióira s a mozgásra koncentrálódtak. Ebben az időszakban a személyiséget és annak megnyilvánulásait még nemigen vizsgálták rutinszerűen a munkahelyeken: a pszichológiai tesztek alkalmazása csak később, 1990-től vált napi gyakorlattá.

Objektív mérés

A személyzet kiválasztása során többféle teszttípust is alkalmaznak, ezek közös jellemzője azonban, hogy az objektív mérési módszer lehetőséget teremt a pályázók bizonyos tulajdonságainak összehasonlítására a népesség átlagával, a pályázaton részt vett jelöltek eredményeivel, illetve a munkakör által támasztott követelményekkel. Egyes tesztek – például az intelligenciát, a logikát és a figyelmet mérők – arra alkalmasak, hogy a jelöltek képességeit felmérjék, a populáció egy részéhez viszonyítsák, s ennek alapján meghatározzák, hogy az adott képesség szempontjából a személy miként viszonyul az átlaghoz. Előfordulhat azonban, hogy e tesztek nem adnak kellő támpontot a kiválasztáshoz – mert tudni kell, hogy a jelölt mennyire megbízható és lojális – ez esetben további személyiségvizsgálatokra van szükség. Ez utóbbiak egyfelől kérdőíves, önbevalló jellegűek, illetve ennél bonyolultabb, projektív tesztek. Azt mérik például, hogy a személyiség miként reagál a konfliktushelyzetekre, milyen viselkedési mintákat követ, ha negatív ingerek érik. Ezek a tesztek a személyiség belső struktúráit, a mélyebb motivációkat és a rejtettebb konfliktusokat is feltárják.

Természetesen a kiválasztás napi gyakorlatában általában a logikai képességeket mérik, illetve az önbevalló személyiségtesztek a leginkább gyakoriak. Mára azonban megfigyelhető, hogy a tesztek korántsem élveznek olyan kitüntetett figyelmet, mint korábban, sőt: ma már inkább csak mint kiegészítő módszert alkalmazzák a személyes beszélgetések mellett. Hári Ilona szerint ennek több oka is van. Egyfelől a menedzsment az elmúlt évek során igen nagy vezetői tapasztalatra s emberismeretre tett szert – ily módon tesztek nélkül is ki tudják választani munkatársaikat –, másfelől viszont a teszteknél sokkal hatékonyabb módszernek bizonyult az Assessment Center – a jelöltek életszerű helyzetekben produkált teljesítményének és viselkedésének értékelése –, mely módszert szívesebben alkalmazzák a cégek. Ugyanakkor az is tény, hogy a Magyarországra betelepült nemzetközi vállalatok saját kiválasztási módszereik mellett voksolnak.

Fontos a visszajelzés

A hazai pszichológus tanácsadóktól leginkább az alapteszteket kérik a megbízók, így általánosan használt a CPI elnevezésű, Kalifiorniából származó, s a logikai képességeket vizsgáló Raven-teszt. Ezek – az interjúval együtt – mintegy 3,5-4 óra időtartamot vesznek igénybe, s jelöltenként átlagosan ötvenezer forintos áron rendelhetők meg. E tesztek azonban nem alkalmasak a bonyolultabb személyiségvizsgálatokra: a speciális igényeket ennél jóval hosszadalmasabb eljárások elégíthetik ki. Utóbbi tesztek drágábbak, akár egy-két napig is eltarthatnak, s kizárólag pszichológus jelenlétében és segítségével végezhetők el. Nyilvánvalóan drágábbak is, így ezeket a cégeknek csak viszonylag szűk köre finanszírozza. Általában igaz, hogy a tesztek alkalmazását inkább a közepes és nagyvállalatok kérik, a kisvállalkozói körben – érthető okokból – e módszerre még nemigen van igény. Az utóbbi éveknek ugyanakkor nagy tanulsága az is, hogy a külföldről átvett tesztek nem alkalmazhatók automatikusan a magyar populációra. A megbízható eredményeknek az egyik garanciája éppen az, hogy a kikérdezés egész rendszere figyelembe vegye a magyar specialitásokat: az általánosan elfogadott viselkedésmintákat, a kulturális sajátosságokat, a kommunikáció hazai jellegzetességeit, a "magyar stressz" tulajdonságait s még sok minden egyebet. Bár a magyar pszichológusok képesek ilyen hazai tesztek előállítására, azonban a sztenderdizálás igen nagy és hálátlan munkája ezt nem teszi túl népszerűvé. Márpedig ez nélkülözhetetlen ahhoz, hogy a tesztek által kapott eredmények megbízhatóan összehasonlíthatók legyenek. A jó minőségű tesztek mögött komoly kutatási tevékenység áll, ez biztosítja, hogy a tesztek azt mérjék, amit mérni akarnak vele, és megbízhatóak legyenek, azaz: többszöri felvétel esetén is ugyanazt az eredményt adják ugyanazon személyek esetében. Bár a tesztekkel kapcsolatban számos ellenérzés volt korábban, ezek mára szertefoszlottak. A jelöltek számára megnyugtató, hogy mindig visszajelzést kapnak az eredményekről, ugyanakkor bebizonyosodott, hogy a tesztek tiszteletben tartják a személyiségi jogokat.

Értékelőközpont

A személyzetkiválasztás ma alkalmazott legkorszerűbb technikája, mintegy a kiválasztás csúcsa az Assessment Center (AC), vagyis az értékelőközpont módszere. Mint Gelencsér Judit, a Catro Vezetői Tanácsadó Kft. tanácsadója mondja, az AC a munkatársak, a vezetők, illetve az adott munkakörökre pályázók képességeinek, készségeinek és kiemelt tulajdonságainak megfigyelésére és feltárására alkalmazott módszeregyüttes, amelynek lényege, hogy a jelöltek valós körülmények közt adnak számot az álláshely betöltéséhez szükséges rátermettségükről. E módszer Magyarországon mindössze három-négy éve terjedt el, életképessége azonban máris bizonyított: jelzi ezt, hogy a nagy és a közepes vállalati körben egyre inkább alkalmazott technika.

A módszer sikere annak tudható be, hogy míg a tesztek és az interjúk révén mintegy negyven-ötven százalékos biztonsággal választható ki a legalkalmasabb jelölt, addig az AC esetében ez a mérték hetven-nyolcvan százalék. A hatékonyságot a különböző kiválasztási technikák komplex alkalmazása növeli, lévén az AC előre meghatározott helyzetek és feladatok mérésére alkalmas eljárásokból összeálló folyamat. A jelöltek által elvégzett gyakorlatok során megítélhető a pályázó rátermettsége és teljesítőképessége, végső soron megállapítható, hogy az adott pozíció betöltésére alkalmas-e vagy sem. A gyakorlatokat – amelyek modellezik a majdani beosztás elvégzéséhez szükséges legfőbb feladatokat – szakértők figyelik, majd a látottakat értékelik. Az AC általában egy, legfeljebb két napot vesz igénybe, s ez idő alatt jellemzően három-öt pályázó értékelése zajlik. Amíg az egyik végzi a feladatot, a másik készül: természetesen percre pontos időmenetrendhez igazodva. Az időkorlátok már csak azért is lényegesek, hiszen képet adnak arról, hogy a jelöltek miként képesek fel- és kihasználni a rendelkezésre álló időkeretet.

Fontos, hogy a gyakorlatok hasonlítsanak a majdani munkakörben előforduló szituációkhoz, így más jellegű feladatok várnak a kereskedelemben, a hirdetésszervezésben vagy a banki szektorban tevékenykedő jelöltekre. Az AC során esettanulmányokra, szerepjátékokra, csoportmegbeszélésekre, iratkezelési és elemzési – a statisztikai adatokat rendező – feladatokra kerülhet sor: természetesen cégspecifikus ismeretekkel kiegészítve. Általában harminc-negyven perces felkészülés után negyed-fél óra áll a jelölt rendelkezésére, hogy a gyakorlatot elvégezze. Valamennyi AC az önprezentációval – bemutatkozással kezdődik – és az értékeléssel ér véget. Ez utóbbi objektivitását nagyban garantálja, hogy az értékelők pontoznak, a szerepjáték során négy-öt tulajdonságot figyelnek, értékelnek, s sztenderdizált módon meg tudják különböztetni a hatékony és a nem hatékony viselkedést. A szubjektivitást a csoportos értékelés jól kiszűri, s mivel a jelöltek minden esetben visszajelzést kapnak a teljesítményükről, így igazságosnak tartják ezt a kiválasztási formát.

Utolsókból elsők

Az AC-technika abszolút előnyt élvez az önállóan alkalmazott tesztekkel és interjúkkal szemben – állítja Gelencsér Judit. Miután összetett folyamatban vizsgálják a képességeket, így nemcsak az új munkatársak kiválasztásában, de a vezetők előléptetésében is jól alkalmazható e módszer. Számos esetben épp az AC során derül ki, hogy az elsőkből könnyen utolsók, az utolsókból pedig elsők lehetnek. Ennek az a magyarázata, hogy míg az "előselejtezők" során elvégeztetett negyven-ötven perces tesztek és interjúk során bárki képes összeszedni magát és erősen koncentrálni, addig az egész napos élethelyzetekben óhatatlanul kiderül, hogy ki milyen képességekkel rendelkezik. De kiderül az is, hogy miként reagál bizonyos kellemetlen helyzetekre – például ha várakozni kell –, milyen a kommunikációs képessége, vagy éppen mennyire toleráns.

Az AC-nek igen kedvezők a hazai tapasztalatai, noha a közepes és nagyvállalati megrendelőkhöz csak igen lassan zárkóznak fel a kisvállalkozások. Ez bizonyára az áraknak is betudható, hiszen az AC ára – jelöltenként – átlagosan félmillió forint. E technika alkalmazása azonban igen nagy felkészültséget igényel – az értékelőknek kellő képzettséggel kell rendelkezniük –, ugyanakkor forrásigényes. A megrendelő cégeknek tehát érdemes költség-haszon elemzésben mérlegelni, hogy az adott pozíció betöltésével járó – és számszerűsített – előnyöknek, illetve a felmerülő költségeknek miként alakul az egyenlege.