Munkakör-értékelés tanácsadókkal

A jól szervezett vállalatok nemcsak ismerik, de alkalmazzák is a munkakör-értékelés gyakorlatát, amely sokrétű összehasonlítással teszi lehetővé az egyes munkakörök rangsorolását. E tipikusan tanácsadói segítséget igénylő módszer lehetőséget nyújt a munkaköri követelmények tisztázására, a vállalati belső hierarchia és az ehhez igazodó javadalmazási rendszer kialakítására, ugyanakkor a személyes elégedettségnek is forrása. Ez utóbbi pedig nem elhanyagolható eleme a stratégiai szemléletű emberierőforrás-gazdálkodásnak.

Munkakör-értékelésre elsődlegesen a javadalmazási rendszer kialakításakor kerül sor, mégpedig azzal a céllal, hogy a munkakörök összevetésével – személyektől függetlenül – meghatározzák a munkakörök egymáshoz való viszonyát és relatív értékét. Az objektív mérési módszert már csak azért is célszerű alkalmazni, mert a különböző munkakörökhöz kapcsolódó javadalmazási rendszerekben gyakorta számos szubjektív elem is fellelhető, vagyis a bérezéssel kapcsolatos döntések nem tesznek különbséget az egyes munkakörök fontossága között. Mint Pozvai Zsolt, a DOOR Training Kft. ügyvezető igazgatója mondja: a munkakör-értékeléssel kizárható – de legalábbis minimalizálható – a szubjektivitás, ugyanakkor a belső méltányosság elérésének is hatékony eszköze. Míg azonban a hazai nagy- és középvállalati körben e módszert jellemzően azok a cégek "vetik be" – főként eseti jelleggel –, amelyek szervezeti változás előtt állnak, illetve amelyek ki akarják alakítani motivációs, kompenzációs, esetleg a belső hierarchiát érintő rendszerüket, addig a multinacionális vállalatoknál a munkakör-értékelésnek komoly hagyománya s jól kiépült metódusa van.

Ágazati összevetés

Noha a hazai vállalati körben immár komoly igényként fogalmazódik meg a munkakörök értékelése, e módszer alkalmazása mégsem terjedt el a kívánt mértékben. Pedig a munkakörök összevetése nemcsak egy-egy vállalaton belül, de tágabb kitekintésben is értékes információkkal szolgál: lehetőséget nyújt annak mérésére, hogy – például – egy számítástechnikai munkakör milyen értéket képvisel az adott ágazat különböző cégeinél. Az ágazati összevetés egyben alapja a bérrendszerek beállításának is, annak, hogy egy-egy munkakörben reális javadalmazási viszonyokat teremtsenek. Természetesen a gazdaság különböző fejlődési szakaszaiban más-más munkakörök értékelődnek fel: e változások különösen szembetűnőek az utóbbi évtizedben. Míg például néhány éve a marketing, az értékesítési, majd a pénzügyi munkakörök álltak az élen, ma az informatikai s a humánvezetői beosztások vezetik a toplistát.

Bár a különböző munkakörök megítélése időben változhat, az azonban tény, hogy az átlátható és racionális munkaköri rangsorolás a szervezeti eredményesség alapja és a vállalati konfliktusok megszüntetésének a kulcsa. Pozvai Zsolt szerint a világosan körülhatárolt munkakörökkel gyakorlatilag kiküszöbölhetők az egyes tevékenységek közötti átfedések és lefedetlenségek, miközben a követelmények definiálása az egyéni elégedettséget is kedvezően befolyásolja. A munkatárs számára rendkívül fontos, hogy szembesüljön konkrét feladataival és felelősségével, s tisztán lássa, melyek a vele szemben – hivatalosan is – megfogalmazott kívánalmak.

Az érdekkonfliktusok jelentős része ugyancsak arra vezethető vissza, hogy a munkatársak nem érzik helyüket a belső vállalati hierarchiában, nem ismerik kompetenciáikat, illetve nincs körülhatárolva feladat- és jogkörük. E tisztázatlan belső viszonyok nemcsak szakmai és emberi ütközésekhez vezethetnek, de alááshatják a szervezet eredményeit is. A munkakör-értékelésnek éppen azért van jelentősége, mert a jó egyéni közérzet és a jól felépített szervezet biztos alapot ad egy jól funkcionáló motivációs rendszer felépítéséhez. Erre a fundamentumra már rá lehet építeni az ugyancsak átlátható bér- és javadalmazási, kompenzációs és jutalmazási, illetve előmeneteli rendszert.

A rossz módszer árthat

A munkakör-értékelés – jól kiépült technikája ellenére – meglehetősen bonyolult feladat, ezért érdemes tanácsadói segítséggel hozzáfogni. Annál is inkább, mert megalapozott szakmai módszerek híján többet árthat, mint használhat, s főként: elfogadhatatlan a munkatársi közösség számára. A munkakör-értékelés nem éri el célját, ha a kollektíva hiteltelennek tartja: ez esetben a beosztottak nem tudnak beilleszkedni a hierarchiába. Ha viszont a munkakör értéke világos és a dolgozók számára is elfogadható, akkor már csak az egyéni teljesítményre van szükség, hogy a szervezet sikeressé váljon. Pozvai Zsolt szerint éppen ezért nem lehet másodlagos a személyi értékelés, amely a belső hierarciában az egyéni produktum mérésére szolgál. E tekintetben kedvező változás, hogy a hazai cégek mintegy nyolcvan-kilencven százalékánál már működik az egyéni értékelés, és ha nem is a kívánt gyakorisággal történik, de a vállalatvezetők felismerték a jelentőségét.

Ezt jelzi, hogy egyre nagyobb az igény az olyan tréningekre, amelyek keretében a vezetők felkészülhetnek munkatársaik értékelésére. A hazai menedzsereknek ugyanis meg kell tanulniuk, hogy a napi munkavégzés során is tudassák munkatársaikkal elégedettségüket és elégedetlenségüket, vagyis folyamatos visszajelzéssel ösztönözzék, illetve korrigálják beosztottaikat. Ez nemcsak a munkatársak közérzetét, de teljesítményét is előnyösen befolyásolja, ezért minden tanácsadó e módszer követését javasolja.

Minősítési szempontok

A tréningek jól segítik a szükséges technikák elsajátítását, s bizonyos alapszabályokra is felhívják a figyelmet. Ezek sorában kiemelendő, hogy a minősítésnek konkrétnak kell lennie, nem sértheti a személyiséget, s akkor hatásos, ha valamiféle megállapodás követi. A vezetőtől ugyanakkor elvárás az is, hogy az észrevételek elfogadására nyitottá tegye beosztottait, illetve kritikáit négyszemközt, míg dicséreteit nyilvánosság előtt tudassa munkatársaival. Ha az egyéni és a munkakör-értékelés jól működik, úgy jó esély nyílik arra, hogy a munkatársak azonosuljanak cégük céljaival.

A magyarországi közepes és nagy cégek közül mind többen igénylik a munkakör-értékelést. Ezek a gazdálkodók egyre inkább a modern vállalati struktúrák szerint szerveződnek, és mind erőteljesebben érvényesítik a korszerű menedzsmentszemléletet. Mády Krisztina, a Cegos Kft. tanácsadója úgy látja, a munkakör-értékelés elfogadása bizonyos érettséget igényel a vállalatoktól, s csak a szervezeti és vállalatirányítási fejlettség meghatározott szintjén jöhet szóba. A cégek többsége – a korábbi évek "rendteremtése" után – csak napjainkban jutott el a humánerőforrás-gazdálkodás fontosságának felismeréséhez és az ehhez igazodó stratégiai gyakorlat kialakításához, másfelől a tudati érettség is napjainkra erősödött meg. A munkakör-értékelés ugyanis igen komoly elszántságot igényel a vezetőktől és a kollektívától, hiszen a korábbiaktól gyökeresen eltérő és szigorú játékszabályokat léptet életbe. Mindenekelőtt el kell fogadni, hogy az értékelést követően összességében javul majd a javadalmazás méltányossága, amely azonban – esetenként – egyéni áldozatokkal járhat. A munkakörök relatív értékének meghatározásával, rangsorolásával ugyanis megszűnnek a személyekhez kötődő kivételek, ami sérthet bizonyos érdekeket. Az új rendszer vállalása tehát elkötelezettséget kíván: nemcsak a vezetőktől, de a beosztottaktól is.

Pontozásos gyakorlat

A tanácsadókhoz forduló vállalatok egy része már eleve munkakör-értékelést kér, más részüknél viszont egy-egy szervezetfejlesztési probléma megoldásakor derül ki, hogy erre is szükség van. Mády Krisztina kiemelte: bármi legyen is a kiindulópont, a munkakör-értékelés menetén és módszerén ez nem változtat.

A folyamat mindenképpen a munkakörökről rendelkezésre álló információk összegyűjtésével kezdődik, majd ha ezek az ismeretek áttekinthető módon rendelkezésre állnak, akkor a következő lépcsőfok a megfelelő értékelési módszer kiválasztása. Az idők során az értékelési mechanizmusoknak két dimenziója különült el – a munkakörök egészben, vagy részenként történő, illetve egymáshoz, vagy valamilyen pontrendszerhez viszonyított összevetése –, ám leginkább a pontozásos módszer terjedt el. Ez utóbbi finomabb értékelési különbségtételre ad lehetőséget, átláthatósága pedig erősíti a rendszer objektivitásába vetett bizalmat. Magyarországon jellemzően a pontozásos logikán alapuló Hay-módszer honosodott meg, azonban a különböző tanácsadó cégek egyedi eljárásokat, rugalmasabb – bár ugyancsak pontozáson alapuló – módszereket is alkalmaznak.

Nem lehet eléggé hangsúlyozni, hogy az értékelés nem személyekre, hanem munkakörökre vonatkozik. Az összehasonlítás alapjául tehát számos tényezőt figyelembe kell venni: mint az adott munkakör betöltéséhez szükséges előképzettséget, a szaktudást, a készségeket, a kompetenciát, a tapasztalatot, a fizikai és a szellemi erőfeszítés mértékét, illetve a felelősségvállalás kiterjedtségét. Természetesen a különböző tényezőknek különböző értékük van – a felelősség nem ugyanannyit ér, mint a szaktudás –, ennek súlyozását rá lehet bízni a cégre. Az értékelést számos kritérium megjelölésével lehet árnyalni, végül is azonban a folyamat eredményeként kialakul a munkakörök rangsora, a hozzájuk tartozó pontszámokkal. A hasonló értékű munkakörök csoportosításával lehetségessé válik a munkaköri szintek, illetve a fizetési kategóriák meghatározása. Mády Krisztina szerint a munkakör-értékelés nagy előnye, hogy értékalapú javadalmazást tesz lehetővé, a bérfejlesztés munkakörre szabható, ugyanakkor lényegesen leegyszerűsíti a későbbiekben végrehajtandó bérkorrekciót.

Tisztább viszonyok

Az értékelés során a tanácsadó az adott vállalat munkatársaiból és vezetőiből delegált bizottsággal viszi végig a folyamatot, s ez már csak azért is fontos, mert a dolgozók részvétele nagyban hozzásegít, hogy e módszerben a szervezet valamennyi tagja megbízzon. Természetesen olyan tagokat kell a bizottságba delegálni, akik hiteles személyek a munkatársi kollektíva szemében, ez az alapja, hogy a munkakör-értékelés során kialakult új játékszabályokat a kollektíva elfogadja. Általános tapasztalat, hogy a rendszer bevezetésének hírét a munkatársak idegenkedve fogadják, majd a munkakör-értékelést követően abban reménykednek, hogy az új rendszer számukra is előnyt jelent. Ha ez utóbbi várakozásuk nem teljesül, sokan csalódottságot éreznek, ám csak addig, amíg hosszú távon meg nem tapasztalják a munkakör-értékelés valós hasznát.

E módszer révén ugyanis valóban tiszta és átlátható viszonyok teremtődnek, a javadalmazással kapcsolatos szélsőséges hangulat kiegyensúlyozódik, összességében pedig megszilárdul a korszerű humánerőforrás-gazdálkodás vállalati kultúrája. E rendszernek óriási haszna van abban, hogy a megfelelő emberek a megfelelő pozíciókba kerüljenek, s ha a munkakör-értékelést sikerül a személyi értékeléssel párosítani, úgy ez rendkívül ösztönzően hat nemcsak a szervezet, de az egyén számára is.

Azt természetesen tisztán kell látni, hogy a munkakör-értékelés folyamata hosszadalmas – akár fél évig is eltarthat –, s csak akkor érdemes belefogni, ha ebben elkötelezett a szervezet. Elkötelezettsége azt is jelenti egyben, hogy vállalja a későbbi korrekciókat, azt, hogy rendszerét – a változásokhoz alkalmazkodva – szisztematikusan kiigazítja. A kialakított rendszer ugyanis nincs kőbe vésve, akár a regionális munkaerőpiac változásai, akár a szervezet életében zajló átalakulások, esetleg egyes szakmák devalválódása, mások felértékelődése egyaránt szükségessé tehetik a szabályozás "újraírását".