Lassan megszokottá válik, hogy a vállalati bérrendszerek kialakításában tanácsadók segítik a cégeket. A gazdálkodók igénye az általános bérpiaci tájékozódástól a konkrét kereseti stratégia kidolgozásáig számos szolgáltatásra kiterjed, a cégek ugyanis felismerték, hogy a javadalmazási modell szoros összefüggésben áll a versenyképességgel. Az utóbbi években e tanácsadói szolgáltatást immár nemcsak a külföldi, de a magyar tulajdonú cégek is igénybe veszik.
Míg a piacosodás kezdeti szakaszában az volt a fő kérdés, hogy a megszűnt központi bérregulációt milyen rendszerrel és miként lehet helyettesíteni, ma már elsősorban az a kérdés: milyen bérezési modell révén valósulhat meg a cég piaci pozícióit is erősítő, stratégiai szemléletű emberierőforrás-gazdálkodás (HR). A vállalati ösztönzés területén kifejtett HR-tanácsadást napjainkban ezek az új igények határozzák meg.
Változik a szemlélet
E hangsúlyváltás igen jelentős, azt tükrözi ugyanis, hogy a gazdálkodók mindinkább felismerik: a szaktudás, a tapasztalat és a szakismeret a tőke egyik formája, ilyenképpen a szervezet stratégiai erőforrása. Egy vállalat ma már gyakorlatilag bármihez hozzájuthat, elérhető a hitel, a szoftver, a technika és a technológia: mindez azonban a szakértő, felkészült munkatárs nélkül nem működtethető hatékonyan. A legnagyobb érték tehát a tudástőkével rendelkező ember, akit viszont – a vállalat piaci-gazdasági érdekeinek megfelelően – a lehető leghatékonyabb javadalmazási rendszerben kell foglalkoztatni.
A vállalatok működésében tehát a különböző elemek szorosan összefonódnak, s nem léteznek elszigetelt rendszerek. A javadalmazás kapcsolódik a HR egyéb területeihez, például a kiválasztáshoz, a toborzáshoz vagy a teljesítményértékeléshez, illetve beágyazódik a vállalati stratégiába – ismertette dr. Bábosik Mária, a Hay Menedzsment Tanácsadók Kft. tanácsadási igazgatója. Amikor egy cég a bérezési gyakorlatáról dönt, akkor pontosan azt próbálja megfogalmazni, hogy a keresetek és az egyéb juttatások rendszerét miként lehet a vállalat aktuális és távlatos céljaihoz igazítani. Ehhez tudnia kell, hogy mit akar, kikkel képes végrehajtani a tervet, s e folyamatban miként támaszkodhat a munkaerőpiacra. Rendkívül differenciált megközelítést igényel a munkavállalók felmérése: e tekintetben szakmai kvalitásaik, motivációik, teherbíró képességük – és még sok más szempont is – egyaránt mérlegelendő. Mindebből az is következik, hogy bár léteznek kimunkált bérezési modellek, ezek automatikusan nem működhetnek hatékonyan: a mintákat mindig testreszabottan, a helyi sajátosságokhoz igazítva kell alkalmazni. Egészen más javadalmazási forma lehet sikeres például a pénzügyi szférában vagy az értékesítésorientált cégeknél, a nagyobb vagy a közepes társaságoknál: s még ha léteznek is hasonlóságok, a különbségek meghatározóak. Regionális szempontból ugyancsak komoly eltérések tapasztalhatók, jelzi ezt, hogy míg Budapesten és a Nyugat-Dunántúlon – általában és szakmánként is – magasabbak a bérek, addig Észak-Magyarországon alacsonyabbak. A differenciálódás egy-egy térségen belül is erős, hiszen míg a nagyvárosok versenyképesebbek, addig a kisebb települések hátrányban vannak a bérek tekintetében. A vezető tanácsadók rendszeresen készítenek bérpiaci elemzéseket – a Hay legutóbb a múlt év szeptemberi állapotokat vizsgálta –, ezzel is segítve, hogy a vállalatok áttekinthessék az ágazati, térségi bérviszonyokat.
Sajátos modellek
Bár a Magyarországon alkalmazott javadalmazási rendszerek – vállalatok, tulajdonforma, ágazatok és térségek szerint – meglehetősen eltérőek, alapvetően kirajzolódik, hogy a cégek vagy a költségek, vagy a kínált termékek, illetve szolgáltatások egyediségében célozzák meg a versenyképességet. Ha az előbbi cégfilozófia érvényesül, akkor a vállalat a bérköltségeit is visszafogja, ha viszont az utóbbi stratégia szerint működik, akkor nem alkalmazhatja az alacsony költség-, s ezzel együtt az alacsony bérstratégiát. Jellemző ugyanakkor az is, hogy a bérek, ha lassan is, de emelkednek – amit Magyarország közelgő uniós csatlakozása is indokolttá tesz –, s a cégeknél kialakulóban van a stratégiafüggő javadalmazási rendszer. Ez utóbbi elsősorban a nagyvállalati körre jellemző, azonban ma már a közepes hazai cégek is felismerték a stratégiát "kiszolgáló" kereseti modell jelentőségét.
A cégeknek valójában azt kell eldönteniük, hogy az alap- és a változó bér, valamint a juttatások csomagjában miként tudnak és akarnak "játszani" e különböző elemekkel. A belső arányok rendkívül sokfélék és sajátosak, a rendszer attól függ, hogy a cég mit preferál, illetve stratégiája mit enged meg. Míg az egyik vállalat relatíve alacsonyan tartja a béreket, viszont béren kívüli juttatásokkal kompenzál, addig a másiknál szűk a kereseten kívüli kompenzációs csomag, viszont relatíve jobb az alapbér. Elterjedőben vannak ugyanakkor az atipikus foglalkoztatási formák – részmunkaidő, alvállalkozói, vállalkozói szerződés –, ami egyértelműen jelzi: a cégek a rugalmas munkaerő-gazdálkodás irányába kívánnak elmozdulni, s meg akarnak szabadulni az állandó költségterhektől. Bár a rugalmas foglalkoztatási formák Magyarországon is terjednek, alkalmazásuk korántsem olyan általános, mint a fejlett piacgazdaságokban. Bábosik Mária szerint azért, mert ez ma még kétélű fegyver: előfordulhat ugyanis, hogy a négy-hat órában foglalkoztatott és ennek megfelelően bérezett dolgozónak nyolcórányi munkát kell teljesíteni.
Választható kedvezmények
Igen nagy "játékteret" enged viszont a kiegészítő juttatások rendszere. Bábosik Mária emlékeztetett rá, hogy a juttatások széles palettáját kínálták a hajdani szocialista vállalatok is – óvodákat, jogsegélyszolgálatokat, éttermeket működtettek –, e rendszernek vannak tehát hagyományai. Tény azonban, a piacosodás kezdeti időszakában e juttatásokat a vállalatok leépítették, s csak a stabilizálódás után gondolhattak ezek megújult rendszerének kiépítésére. Most – úgy tetszik – ennek az ideje is elérkezett. Új formaként a dolgozó adott összeghatárig azt hív le a csomagból, ami számára a legszimpatikusabb – esetleg a fitneszbérlet költségeit vagy a színházjegy árát –, jellemzően tehát megadatik a választás lehetősége. Míg azonban Nyugaton számos pénzügyi juttatás is bekerül a csomagba – például kiegészítő nyugdíjpénztári hozzájárulás –, Magyarországon ezek még a nagyobb vállalatoknál sem általánosak, bár kétségkívül terjedőben vannak.
A szervezeti-üzleti költségvetési előirányzat szempontjából természetesen az sem mindegy, hogy milyen toborzási, kiválasztási és betanítási elvek szerint zajlik a munkaerőbázis bővítése, illetve cseréje: e tekintetben a cégek ugyancsak sajátos, egyedi metodikát követnek. Egyesek a belső, céghűséget tanúsító, a vállalatot jól ismerő munkatársakat preferálják, mások viszont ezeket a tulajdonságokat kevésbé méltányolják. Általában viszont igaz, hogy a változások időszakában a cégek többsége új embereket is bevon az átállás feladatainak megoldásába. Az azonban bizonyos: a döntések meghozatala előtt osztani és szorozni kell, elemezve a várható előnyöket és a költségeket.
A magyarországi nagyvállalatok gondolkodásában ez a fajta szemléletmód teret nyert – éppen ezért igénylik a tanácsadói tevékenységet –, az állami, költségvetési szférában azonban még lassabban bontakozik ki a változás. Minden bizonnyal ez annak tudható be, hogy a profitszférától – a nyugati gyakorlattal szemben – még meglehetősen távol helyezkednek el. Holott a költségvetési intézmények eredményes működése éppúgy megkövetelné az integrált emberierőforrás-gazdálkodást, s ezen belül a jól megkomponált jövedelmi rendszert.
Információ a döntéshez
A vállalatok számára ma már nélkülözhetetlenek a tanácsadók által készített bér- és munkaerő-piaci elemzések. E felmérések nagyban segítik a cégeket, hogy képet kapjanak az adott ágazat vagy térség jövedelmi és munkaerő-piaci viszonyairól, s ezzel megalapozzák döntéseiket. Mint Székely Sándor, a Hill International tanácsadója kifejtette: a multinacionális vállalatok mellett a megerősödő magyar cégek is felhasználják a felméréseket, különösen akkor, ha új piacokat keresnek. Nyilvánvaló, a jó döntésekhez nélkülözhetetlen az adott térség munkaerő-piaci és jövedelmi viszonyainak ismerete.
A vállalati mérettől függően természetesen eltérő bérezési sajátosságok tapasztalhatók Magyarországon. Székely Sándor szerint a legkisebb, a kevésbé erős gazdálkodók szívesen alkalmazzák a minimálbéres konstrukciót, s jellemzően a kevésbé képzett munkaerőt foglalkoztatják. Velük ellentétben a közepes cégek filozófiájában – és bérezési gyakorlatában – már megjelenik a munkaerő megtartásának fontossága, s ehhez igazodik a bérezési modell. A legsajátosabb jövedelmezési formák ebben a vállalati körben tapasztalhatók: gyakorta spontán és gyorsan változó jutalmazási formák működnek, amelyek nem illeszkednek a belső vállalati szabályozórendszerbe. Ezek a cégek általában azokat a munkatársakat preferálják, akik ismerik a gazdálkodási célokat, s a vállalat velük szemben támasztott elvárásait. A multinacionális vállalatoknál a HR-struktúrák szabályozottak, a szerepek és az előmeneteli lehetőségek ismertek, s a bér- és juttatási rendszer átlátható. E társaságoknál a kiegészítő juttatások rendszere is világos – noha a különböző vállalatoknál egymástól igen eltérő lehet.
Egybeeső célok
Az ágazati, a vállalati és a regionális különbségek ellenére is megfigyelhető azonban, hogy a cégek a vállalati eredményekhez kötött teljesítményeket kívánják preferálni – szögezte le Székely Sándor. Az a törekvés kezd teret nyerni, hogy a személyes célok a vállalati célokhoz idomuljanak, s ez jelenjen meg a keresetekben. Különösen a nemzetközi s a külföldi tulajdonú hazai nagyvállalatok menedzsmentjének ösztönzésében látható ez az irány. E modell lényege, hogy a vezetőknek menedzserszerződésük van, amely a cég eredményeitől függően szabja meg a juttatások – köztük például a részvényvásárlás – rendszerét.
Székely Sándor szerint a magyar vállalatok esetében nem csupán a nyugati minták, de a felismert önérdek is abba az irányba hat, hogy a bérrendszerben megjelenjék a vállalati eredmény és az egyéni teljesítmény összhangja. Változik ugyanakkor a munkaerő-gazdálkodás is: a képzés és/vagy toborzás eldöntésekor ugyancsak komoly, költségszámításokon alapuló elemzéseket végeznek a cégek. Határozottan érzékelhető például, hogy a hosszú távon gondolkodó vállalatok folyamatosan napirenden tartják a munkaerő-fejlesztést. Ma még inkább jellemző a saját dolgozók képzése és fejlesztése – szemben a munkaerőcserével –, kedvező változás viszont, hogy a képzési-fejlesztési terveket osztályokra, csoportokra és személyekre szabják. Ez a gyakorlat azonban még nem általános, elsősorban a közép- és nagyvállalati körben tapasztalható. A kisvállalkozásoknál akkor várható változás, ha helyzetük minden tekintetben stabilizálódik.
