Napjainkban felértékelődött és új tartalmat nyert az emberi erőforrás – minél eredményesebb kamatoztatása immár a vállalati gazdálkodás stratégiai kérdésévé vált. Az emberi tudás és szakismeret – mint értéket megjelenítő és értéket teremtő tőke – több, mint csupán egyetlen eleme az üzleti sikernek: valójában a siker pillére. E felismerés késztette a vállalatokat arra, hogy az emberi erőforrással ne csak számoljanak, de gazdálkodjanak is. E számunkban és a későbbiekben is általánosan és részletesen foglalkozunk a vállalatok számára egyre lényegesebb területtel.
A minőségi változás folyamata az 1980-as években – az Amerikai Egyesült Államokból indulva, Nyugat-Európára átterjedve – vette kezdetét, amikor világosan kiderült, hogy a magasan fejlett piacgazdaságok is sebezhetők. A végbement gazdasági megrázkódtatás nyomán vállalatok szűntek meg és ágazatok épültek le, a piaci szereplők óriási veszteségeket szenvedtek el, ám eközben az is bebizonyosodott, hogy a konvertálható szakismeret s az emberi szaktudás képes védelmet nyújtani a sokkhatások ellen. Az emberi tényező felértékelődött, s a paradigmaváltás a gazdaság problémáira adott korábbi válaszokat újrafogalmazta. Mint Kővári György, a Budapesti Közgazdaság-tudományi és Államigazgatási Egyetem egyetemi tanára kifejtette: ettől az időszaktól kezdve fokozatosan a tudásintenzív ágazatok válnak a gazdaságok húzóerejévé, s a növekedés motorját a szellemi munka termelékenysége, a szervezeti rugalmasság, valamint az egyéni és a szervezeti tanulási készség adja.
A tartalékok kiaknázása
Valójában ez történik Magyarországon is, ahol a piacgazdasági viszonyok kikényszerítették az emberi erőforrásokban – mint a legfontosabb stratégiai erőforrásban – rejlő tartalékok kiaknázását. E folyamat részeként egyfelől tartalommal telítődött az az elméleti tétel, amely szerint a tudás, a tapasztalat, a szakismeret a tőke egyik formája, a szervezeti vagyon része és stratégiai erőforrás, másfelől pedig kifejlődött az a tevékenység, amely az emberi erőforrásokkal való gazdálkodásra hivatott. A korábban széttagolt munkaügyi-személyzeti és szociális-jóléti funkciókat felváltotta az emberi erőforrásokkal való komplex gazdálkodásra képes, megerősített, hozzáértő és befolyásos integrált szervezet, s ami fontos: kialakultak azok az eljárások és módszerek, amelyek egyesítették a szervezet sikeres működéséhez hozzájáruló csoportok és egyének szükségleteit, illetve a szervezet stratégiai céljait. Az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás (HRM) így válik és válhat a versenystratégiák, a munkavállalói szerepek, illetve a gazdálkodási eszközök összehangolójává.
Ez a korábbiakhoz – az adminisztratív, igazgatási és kiszolgáló jellegű személyügyi munkához – nem mérhető minőségi átalakulás azt vonta maga után, hogy az emberi erőforrással való gazdálkodás stratégiaformáló kompetenciává vált. A HRM immár cselekvő részese az üzleti, döntési folyamatoknak, a versenyelőnyök elérési lehetőségeit mérlegelve közreműködik a szervezeti stratégiák kialakításában, s a vezetési kultúra szerves része. Ugyanakkor a stratégiai HRM-felfogásban az operatív emberierőforrás-gazdálkodás minden vezető feladata és felelőssége, s e kritérium nagy súllyal jelenik meg a vezetők értékelési rendszerében. Látható azonban az is, hogy az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás olyannyira komplex, hogy gyakorlása során a legkülönbözőbb tudományos felkészültség egyesül – a pszichológusi képzettségtől a mérnöki és a jogászi tudásig szinte valamennyi szakmának van és lehet mondandója e területen –, azonban mégis a közgazdasági szemlélet dominanciájának kell érvényesülnie. Ennek oka abban keresendő, hogy a stratégiaépítés versenykörülmények között a befektetés és a megtérülés folyamatos mérlegelését igényli, ilyenképpen a HRM törekvéseinek meg kell fogalmazódniuk az üzleti élet nyelvén. Vagyis az emberi erőforrással való gazdálkodásnak a sok és sokféle elvárás közt semmiképpen sem az a feladata, hogy a hatókörébe tartozó szervezet munkatársairól szociálisan gondoskodjék. A HRM eredményessége és hatékonysága éppen abban mérhető, hogy mennyiben tud hozzájárulni a stratégiai kezdeményezésekhez, az üzleti előny megszerzéséhez, s e célból mennyire képes kiaknázni az e stratégiai erőforrásban rejlő lehetőségeket.
Ráfordítások és hozamok
A versenyelőny megszerzése jó döntéseket igényel, a jó döntésekhez viszont a ráfordítások és a hozamok folyamatos szembesítése szükséges. A költség-haszon elemzés célja kettős: egyfelől a cselekvési alternatívák számszerűsítésére, másfelől a személyügyi tevékenység hatékonyságának értékelésére, illetve a költségvetésszerű működés ellenőrzésére ad lehetőséget.
Magyarországon – ahol a piacgazdasági viszonyok a verseny- és a költségérzékenység erősödésének irányába hatottak – különösen nagy jelentősége van az emberi erőforrással való ésszerű gazdálkodásnak. Noha az optimális állapot még távol van, mára számos gazdálkodó megtanulta, hogy a versenyképesség egyik legfontosabb tényezője a felkészült, sokoldalúan képzett csapat. A nemzetközi cégek mellett igen kiváló HRM működik azoknál a magyar vállalatoknál, amelyek korábban – külkereskedelmi tevékenységük folytán – megismerhették és "ellesték" az élenjáró nemzetközi tapasztalatokat. A fejlett piacgazdaságban működő gyakorlattól ugyanis van mit "ellesni". A multinacionális vállalatoknál fejlett a személyügyi funkció, átfogó HRM-stratégiával rendelkeznek – olajozottan működtetik a toborzás-kiválasztás, a személyzetfejlesztés, a teljesítményértékelés, a javadalmazás, a képzés, a személyügyi informatika és -kontrolling s a munkaügyi kapcsolatok stb. eszközét. Munkaerő-gazdálkodásuk másik sajátossága, hogy megkülönböztetett figyelmet fordítanak a kulcspozíciókat betöltő alkalmazottak előmenetelére – a gondos kiválasztásnak és a képzésnek igen előnyös hatása van a munkateljesítményre –, ugyanakkor több nemzetközi cég jól felszerelt szociális infrastruktúrát is működtet. A HRM részének tekintik a kommunikáció fejlesztését és élenjárnak az új HRM-módszerek bevezetésében, illetve nagy súlyt helyeznek arra, hogy jól képzett, professzionális szakembereket bízzanak meg a személyügyi funkció ellátásával: olyanokat, akik képesek hozzájárulni a felsővezetés döntéseinek előkészítéséhez. E korszerű eljárások alkalmazásának hatása nem csupán arra korlátozódik, hogy a belföldi vállalatok jobban megismerjék az új technikákat, de befolyásolják az alkalmazotti viszonyok alakítását és a különböző HRM-funkciók közötti kapcsolat felismerését is.
Tanulópénz
A sikeres vállalatok akár komoly tanulópénzek árán is, de megtanulták, hogy a szervezetben lappangó konfliktusokat dinamizáló hajtóerővé alakíthatja át a hatékony vezetés. Kővári György szerint azonban csalódást okozhatnak az előre megtervezett és a környezet változásai ellenére mereven követett minták. Bár az elmélet minden, a szervezetet nyomasztó bajra receptet kínál, a várt és óhajtott gyógyulás gyakran elmarad. Ennek oka, hogy a vezetők hajlamosak a régi sikerreceptek rutinszerű alkalmazására, illetőleg a másoktól kölcsönzött technikák sematikus adaptálására. Mindkét gyakorlatra rácáfol az élet: a már bevált gyógymódról sem hihető ugyanis, hogy csodaszer, s egy-egy terápia nem minden szervezet esetében eredményes. A tapasztalatok azt jelzik, hogy a cégek akkor járnak el helyesen, ha a vezetési módszerek az adott stratégiákhoz hangolódnak, s nem pedig hajlíthatatlan szervezeti célokat, vagy általánosságban megfogalmazott emberi szükségleteket próbálnak kielégíteni. A kutatási eredmények és a gyakorlati tapasztalatok egyaránt arról tanúskodnak, hogy mind a tudományos vezetés racionalista elképzelései, mind a magatartás-tudományok emberkoncepciói túlzottan elvontak és egyoldalúak. A környezeti feltételek változása ugyanis igen nagy rugalmasságot és alkalmazkodóképességet vár el az emberi erőforrással való gazdálkodásban.
Integrált rendszer
A nemzetközi versenyképességüket megőrizni vagy javítani szándékozó szervezetek számára a legnagyobb próbatétel a pénz- és tőkepiaci mozgások meghatározó szerepe a világgazdasági folyamatokban, a regionális integrációk megerősödése, a globalizáció térnyerése, a műszaki fejlődés felgyorsulása és a verseny éleződése. E kockázatokkal terhes környezetben egyáltalán nem könnyű a teljesítőképesség fejlesztése és átalakítása, azonban mégsem lehetetlen. Kővári György szerint ez azon múlik, hogy a változó feltételekhez milyen sebességgel igazodik az emberek tanulási és problémamegoldó képessége, illetve teljesítménykészsége, azaz: milyen hatékonyan működik a HRM. A verseny főszereplője a csapatmunkát felépítő – és a stratégiai érdekeltséget szem előtt tartó – vezető, aki azonban csak akkor végzi jól a dolgát, ha a hagyományos motivációit újabbak váltják fel: ösztönözve a jövőkép megformálására. A vezetés tehát kulcstényezővé válik abban az értelemben, hogy képes-e az emberi erőforrásokat a szervezet rendeltetésének megfelelően rugalmasan működtetni.
Az emberierőforrás-gazdálkodás azáltal segíti a szervezetek alkalmazkodási képességét, hogy egyrészt a stratégiai gondolkodást kiterjeszti az emberi és a bizalmi tőkével való gazdálkodásra, másrészt a változásmenedzselési folyamatban összehangolja a szervezetfejlesztés és a HRM szempontjait. Mindehhez korszerű személyügyi rendszerekre s ezek korszerű működtetésére van szükség.
Az integrált személyügyi rendszer első lépcsője a részletes munkaköri elemzés, a profil és a követelmények meghatározása, majd a munkaköri leírásra és a munkakörök értékelésére épül a kiválasztási, javadalmazási, teljesítménymenedzselési és képzési rendszer. A harmadik lépcsőben zajlik – e rendszerek alapján – az utánpótlási és előmeneteli struktúra működtetése, végül pedig a negyedik szakaszban a HRM integrálódik a szervezeti-üzleti stratégiába. A munkakörelemzés és az emberierőforrás-tervezés által átfogott integrált személyügyi tevékenység rendkívül sok előnyt jelent, egyebek közt lehetővé teszi, hogy a szervezet kezdeményezően reagáljon a technológiai-gazdasági változásokra, részvételre ösztönözzön a cselekvési programok kialakítása és végrehajtása során, illetve előmozdítsa a szervezeti kultúra és szervezeti-üzleti strarégia megfelelését.
A HRM-nek mint szakmai kultúrának az elterjedése különösen fontos a XXI. század Magyarországa számára. Fejlesztési stratégiánk kulcsa az emberi tőke – tudásával, szakismeretével és tapasztalatával –, érdemes tehát okosan gazdálkodni vele. Természetesen az emberi tőkébe eszközölt befektetések költségesek, de ezek a ráfordítások busásan megtérülnek. Nyilvánvaló, hogy az emberi erőforrással való gazdálkodásban Magyarország felzárkózóban van, de még igen sok a teendője. Noha a kiépülő piacgazdaságban csak fokozatosan teremtődik meg a stabilitás, ami a tudatos építkezés alapja, ám ehhez most kedvezőek a gazdasági feltételek. Ez pedig teret és lehetőséget is teremt arra, hogy az élenjáró nemzetközi minták, illetve az eddigi tanulási folyamatban elsajátított hazai tapasztalatok alapján még hatékonyabbá váljon az emberierőforrás-gazdálkodás. Ez egy olyan szakmai kultúra, amellyel mozgásba hozható a gazdaságban rejlő "szürkeállomány".
Nemzetközi minták
Az emberi erőforrások felértékelődése az 1990-es évek elején következett be Magyarországon – mondja Rácz Péter, a HILL International Személyzeti Tanácsadó Kft. tanácsadója. A változások első jeleként a cégek kezdték megkülönböztetni a – korábbról számos negatív attitűddel terhelt – személyzeti munkát, illetve az ennél már korszerűbb megközelítésű és "többtartalmú" humánpolitikai tevékenységet, majd fokozatosan kialakult az emberi erőforrásokkal való komplex gazdálkodás igénye. E fordulat nemcsak a szóhasználatot, de a tartalmi lényeget illetően is jelentős állomás, hiszen egy olyan mélyreható változás kezdete, amikor a korábbi, adminisztratív személyügyi munkát felváltja az emberi tőkével való, stratégiai szemléletű gazdálkodás. Az első személyzeti tanácsadó cégek 1989-ben jelentek meg, ám a legelsők csak menedzserkereséssel és -kiválasztással foglalkoztak. Az ezt követő időszakban a bérezés-ösztönzés, a bérelemzés és a teljesítményértékelés problematikájával foglalkozó tanácsadók is teret nyertek, majd 1995-től új irányvonalak körvonalazódtak a tanácsadói munkában: mint például a teljesítménymenedzsment, az oktatásfejlesztés vagy a munkahelyi kultúra.
Az emberi erőforrással való gazdálkodás elindulásához, majd kiteljesedéséhez nagyban hozzájárultak a nemzetközi minták, ugyanakkor azonban a piacosodó magyar gazdaságban is megérett a felismerés, hogy az emberi tőke gazdasági érték. E felismerés nyomán – a Magyarországra betelepült nemzetközi cégek mellett, amelyek humánmenedzsmenttel is rendelkeztek – immár a privatizált, illetve a vegyes tulajdonú társaságok is kialakították az emberi erőforrások hatékony kihasználásáért felelős munkaköreiket, melynek következtében a kilencvenes években Magyarországon is jelentős teret nyert a fejlett országokból érkező modell.
A hazai gyakorlat
A magyar gazdaság viszonyai között azonban némiképpen sajátos, és a piacosodás különböző szakaszaiban másként funkcionáló szerepet töltött be az emberierőforrás-gazdálkodás (HRM). Míg tíz évvel ezelőtt elsősorban a megfelelő kiválasztás volt a prioritás – adott munkakörhöz keresték a megfelelő embert –, addig ma a képzéssel megalapozott karriertervezés, a felkészítéssel párosuló szakmai utánpótlás biztosítása, illetve az e tevékenységek gazdaságossági mérésen alapuló nyomon követése a végpont. Ez utóbbi követelmény, bár nem új, a hazai gazdasági környezetben korábban mégis kevéssé érvényesült: ellenben napjainkban rendkívül erőteljes igény. Ennek oka az a tapasztalat, hogy a HRM – a költség és haszon elvén alapulva – igen komoly befektetés, olyan ráfordítás, amelynek gazdaságos megtérülése a vállalat eminens érdeke. A cégek számára tehát az az igazi kérdés – és ezt kell stratégiai tervezésük során megválaszolni –, hogy miként lehet célirányosan és hatékonyan gazdálkodni az emberi tőkével.
Természetesen a HRM korábbi funkciói sem veszítették el jelentőségüket, így változatlanul a középpontban áll a toborzás, azaz a megfelelő emberek felkutatása az adott munkahelyek betöltéséhez. A vállalatok számára azonban nem közömbös, hogy üzleti és költségvetési célkitűzéseik alapján milyen a toborzási, a kiválasztási és a betanítási politikájuk, milyen elvek mentén történik a munkaerő-állományuk cseréje és bővítése, illetve milyen költségkímélő alternatívákat választanak a jelenlegi, valamint a távlati munkaerőigényük kielégítésére.
Belső képzés
A betelepült nemzetközi vállalatok példája azt igazolja, hogy e területen is érvényesíthetők a sajátos módszerek. A multik leggyakrabban saját nevelésű emberekkel oldják meg munkaerő-gazdálkodásukat, azaz: belső képzésük keretében készítik fel munkatársaikat az adott feladatok elvégzésére. Ez azt is jelenti, hogy nem feltétlenül a túlképzett embereket keresik, hanem – olcsóbban – felveszik a kevésbé kvalifikáltakat, majd kiképzik az adott feladatra. Ezt az utat azért választják a nemzetközi vállalatok, mert ez a költségkímélőbb, vagyis a gazdaságosabb megoldás. Mindenképpen kitűnik, hogy a HRM-nek nem célja – és nem is lehet célja – a hagyományos értelmezésű szociálpolitika. A humánerőforrás-gazdálkodás presztízsét és jelentőségét éppen az adja, hogy miként tud hozzájárulni az adott cég versenypozíciójának megőrzéséhez, illetve e versenyhelyzet javítását szolgáló stratégiai érdekek érvényesítéséhez. Komoly feladat például – sőt, talán a legnagyobb – annak mérlegelése, hogy a munkaerő kiválasztása során – az adott anyagi lehetőségek határai közt – miből lehet engedni és miből nem. Ha a cég csak korlátozott mértékű bért képes kifizetni a leendő munkatársának, úgy nyilvánvalóan el kell döntenie, hogy – például – a nyelvtudást vagy a számítógépes ismeretet "felejtse-e el". E mérlegelés egyetlen szempontja a cég érdeke, az, hogy – a vállalt kompromisszumokkal együtt is – megőrizze piaci helyzetét. Természetesen nemcsak a cégek felépítése, tehát a szervezet bővítése, de leépítése is komoly feladatot ad a HRM-nek. A cég zsugorítása, átszervezése, egyes részlegeinek áthelyezése vagy értékesítése éppen olyan elméleti és gyakorlati kérdéseket vet fel, mintha a cég terjeszkedne. A HRM-nek minden esetben az optimális alternatívák legjobb megközelítésével a reális megoldásokat kell megtalálnia. A legfőbb alapvetés az, hogy a környezeti változásokra nem csupán a korszerű technikák, technológiák átvétele és a szervezet átalakítása a legmegfelelőbb válasz, hanem a munkatársakban meglévő képességek előhívása. A szervezet rugalmassága a munkatársak kockázatvállalásán, rugalmasságán, és felelősségvállalásán múlik, egyszersmind az együttműködés és a konfliktusok kezelésének módjában rejlik.
Telített a piac
A HRM-tevékenység létjogosultsága ma már teljesen elfogadott Magyarországon, ennek szervezeti rendszere azonban erősen függ a vállalati méretektől. A gyakorlat azt jelzi, hogy a száznál kevesebb alkalmazottat foglalkoztató gazdálkodónál még nemigen jön létre önálló, az emberi erőforrások gazdálkodásával foglalkozó osztály, viszont e tevékenységnek megvan a maga felelőse: akár az első számú vezető, akár az e szakterület irányítójának személyében. A százfősnél nagyobb gazdálkodóknál jellemzően már koordináltan működik a kiválasztásért, képzésért, illetve az adminisztrációs területek ellátásáért felelős szakemberek teamje, a legnagyobb és piacvezető gazdálkodók pedig – zömmel – tanácsadókat vonnak be az ez irányú feladatok elvégzésére. Jelenleg az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás tanácsadóinak a száma több mint négyszáz, s úgy tetszik: e szolgáltatók piaca telített, újabbak nemigen tudnak belépni a körbe. S bár erős szelektálódás tapasztalható a tanácsadók körében – míg egyesek a keresés-kiválasztásra, addig mások a sztenderd képzésekre, az eladástechnikákra, illetve a vezetői készségfejlesztésre vagy az informatikai tanácsadásra szakosodtak –, azonban mára megjelentek azok a szolgáltatók is, amelyek komplexitásra törekednek a személyzetfejlesztésben.
Noha a gazdálkodó cégek mérete önmagában még nem szükségszerűen befolyásolja a tanácsadók igénybevételét, jellemzően mégis a nemzetközi cégek, illetve magyarországi leányvállalataik a legnagyobb megrendelők. Őket követik a megerősödött, jó versenyhelyzetben lévő hazai cégek – amelyek tulajdonosi háttere elvárja a teljesítményorientációt –, s végül marginálisan a magyar tulajdonú közepes vállalatok is felzárkóznak a tanácsadók szolgáltatásait igénylők köréhez. A magyar gazdaság megerősödésével egyértelműen előre jelezhető a HRM szerepének és súlyának megerősödése, az azonban már kevéssé látható előre, hogy a multinacionális cégek példája milyen ütemben fejti ki ösztönző hatását a hazai viszonyok közepette. Egy azonban bizonyos: egyre erősebb az a felismerés, és egyre tudatosabb az a vállalati gondolkodásmód, amely szerint az emberi erőforrással való stratégiai gazdálkodás a piaci megmérettetésben versenyelőnyt jelent.
