Változó szemlélet, változó bérek

A tipikus magyar vállalatvezető saját megítélése szerint figyelembe veszi beosztottai javaslatait, együttműködő stílusban irányítja cégét. Ugyanakkor hajlamos arra, hogy „bratyizzon" munkatársaival, akiknek ellenőrzését gyakran elhanyagolja. A tipikus magyar főnök fejlődőképes, lassacskán igazodik a nyugati szemléletmódhoz. Az átlagos magyar vállalatvezető ma évente 12-23 millió forintot keres.

A gazdasági rendszerváltás előtti időszakban egy külföldi vállalat, vállalkozó számára komoly teljesítmény volt, ha magyar partnerekkel tudott üzletelni vagy közös vállalatot alapítani. A problémák általában a nyelvi nehézségekkel kezdődtek – a magyar partnerekre nem volt jellemző, hogy tárgyalási szinten beszéltek volna idegen nyelvet -, később pedig olyan alapvető szemléletbeli különbségekkel találkozhatott a külföldi, amelyek esetenként meg is akadályozták az üzletet. A magyar vállalati felső vezetésben a nyolcvanas évek végén még kifejezetten az idős generáció volt jelen, olyan szakemberek, akik gyakran egész életüket egyetlen vállalatnál töltötték el, lépésről lépésre, karrierjük csúcsaként kerültek a vezetői posztra. A külföldiek ezért gyakran szembekerültek azzal, hogy magyar partnereik szinte csak a saját szakterületüket ismerték – igaz, azt általában jól -, ám nem rendelkeztek tapasztalatokkal más területen, nem voltak mobilak és rugalmasak. A magyar vezetők és cégeik sikerességét ugyanakkor politikai kapcsolataik is meghatározták. Jellemzően a nők nem kerültek felső vezetői pozícióba, vagy csak a kevésbé fontosnak tartott posztokra. Ilyen volt például a pénzügyi terület.

Új szemlélet

A privatizáció megindulásával, a kilencvenes évek elején drasztikus őrségváltás kezdődött a felső vezetői szférában. Új tulajdonosok jelentek meg, multinacionális nagyvállalatok és kisebbek egyaránt, amelyeknek kidolgozott szempontjaik voltak az első számú vezetők kiválasztására. Részint szükségük volt a helyi ismeretekre, másrészt a magyar érdekeltségek sikeressége érdekében nem engedhettek azokból az elvárásokból, amelyeket a világ más részein támasztottak cégeik vezetőivel szemben. Ebben az időszakban kézenfekvőnek tűnt, hogy a cégek élére külföldit állítottak, a másodvonalbeli magyar vezetőket pedig megtartották.

Sok magyar szakember távozott ekkoriban cégétől, egyesek magánvállalkozással próbálkoztak, sokan nyugdíjba mentek. Sokuk alól egyenesen kimúlt a cégük, hiszen megindult az állami vállalatok eróziója, egész ágazatok indultak hanyatlásnak – a régi nagy konzervgyárak, bányák, nehézipari cégek. Egyes vállalatvezetőket elsodort a gazdasági átalakulás, ebben persze szerepe volt a politikának is. Ám sokan sikeresen tudtak váltani. Ez a legkönnyebben a bankszférában volt lehetséges.

A magánszektor és a verseny erősödésével a magyarországi vezetőknek új kihívásoknak kellett megfelelniük. Ezt az igényt nemcsak a külföldiek, hanem már maga az állami tulajdonos is megfogalmazta. Az első csődhullám tanulsága az volt, hogy erősíteni kell a cégek profitorientáltságát. Ekkor kezdett terjedni az integrált menedzsmentszemlélet, ami egyben egy új piac és egy új ágazat megnyílását hozta magával: megérkeztek Magyarországra a tanácsadó cégek, amelyek azóta is éves felméréseket, látleleteket készítenek a gazdaság állapotáról, egyes területeiről, illetve hatékony módszereket kínálnak a cégirányításhoz, a vállalkozások erőforrásainak feltárásához. Szolgáltatásaikat a jelek szerint évről évre több magyar cég is igénybe veszi.

A kilencvenes évek közepére a piacgazdaság olyan szintre fejlődött, hogy a tulajdonosok új feltételeket szabhattak. Ekkor végleg búcsút kellett venni attól, hogy sógor-koma kapcsolatokon múljon a gazdálkodás, voltaképpen a vállalkozás sikere. Sőt az egyszerű profitorientáltság is kevésnek bizonyult, a nagy vállalati múlttal rendelkező multik már komplex elvárásokkal jelentek meg. A cég gazdaságosságát számos mutatónak kell alátámasztania, mint például hogy a kívánt hozamot teljesíti-e minden egyes munkatárs a maga produktumával.

Új generáció

Erre az időre már megszűnt a cégeknél a szocializmusban jól ismert kapun belüli munkanélküliség. A gazdaság húzóerői továbbra is a multinacionális cégek, illetve a vegyesvállalatok voltak – ez azzal is járt, hogy az elvárások piacgazdaságiak lettek. Átalakult a volt állami cégek belső struktúrája is. Olyan új területek jelentek meg, mint a humánerőforrás-gazdálkodás, holott néhány éve még pár fős bérszámfejtési és személyzeti osztály végzett hasonló feladatokat.

Megváltozott ugyanakkor a képzett szakemberek elvárása is a cégekkel szemben. Szembesülhettek azzal, hogy képzettségük alapvetően meghatározza karrierjük alakulását és így jövedelmüket is. Ezekben az években durva jövedelemkülönbségek voltak a külföldi érdekeltségű és a magyar állami cégek alkalmazottainak fizetései között, esetenként többszörös is a külföldiek javára. Miközben a munkanélküliségi ráta hosszú éveken át 10 százalék felett alakult, a képzett munkaerőt egyes szakmák azonnal felszívták.

Az utóbbi 10 év alatt kinőtt egy új generáció, amelyre már nem jellemző, hogy tagjai ugyanannál a cégnél szeretnék lefutni pályájukat. Ők azok a még fiatal, 30-40 éves szakemberek, akik már rendelkeznek megfelelő képzettséggel, nyelvtudással, egyszóval piacképesek. Ismereteket szereztek azzal, hogy több munkahelyet is megjártak már – általában 4-5 különböző állást is betöltöttek -, képesek alkalmazkodni ahhoz a stílushoz, amelyet Nyugat-Európában a cégek vezető beosztottjaiktól elvárnak.

A bérek is felzárkóznak

Kétségtelen, e szakemberek számára még mindig az a legvonzóbb lehetőség, ha valamelyik multinacionális cég magyarországi érdekeltségénél jutnak vezető beosztáshoz. Ám ma már tendencia, hogy a magyar vezetők fizetése folyamatosan felzárkózik a nyugatiakéhoz, lassan versenyképes lesz, ezt alátámasztják a PricewaterhouseCoopers nemzetközi tanácsadó cég évről évre elvégzett felmérései. A PwC hét éve rendszeresen felméri a magyarországi vezetői béreket. Ebből már az első időszakban látszott az a törekvés, hogy a magyar tulajdonú vállalkozások megpróbálták a vezetői bérezésben behozni hátrányukat, hiszen e nélkül előbb-utóbb legjobb szakembereiket elszívja a konkurencia.

Az utóbbi években azonban a vezetői fizetések emelkedésének üteme lassul. Ennek természetesen köze van az infláció mérséklődéséhez, bár az emelkedés üteme eddig még minden évben meghaladta az infláció mértékét. Három éve a legfelső vezetői beosztásban még 50 százalékos volt a bruttó összes fizetés növekedésének mértéke, 1998-ban már csak 25 százalékos, míg tavaly mindössze 14,5 százalékkal nőttek a legfelső vezetői bérek.

Az első számú vezetők ma Magyarországon éves szinten bruttó 12-23 millió forintot visznek haza. Ez az összeg nem tartalmazza a felmérés során tapasztalt legalacsonyabb és legmagasabb mértéket. Jellemző módon az ágazatok közül még mindig a pénzügyi szféra a legvonzóbb, miután a legtöbb fizetést a bankszektorban lehet kapni.

A rendszerváltás után részben átalakult a fizetéshez járó juttatások rendszere. Egyes elemek háttérbe szorultak vagy el is tűntek, mint például a kedvezményes vállalati üdülés. Beléptek viszont a rendszerbe olyan juttatások, mint a mobiltelefon-használat, a dolgozói részvényopció, ami korábban ismeretlen volt. A PwC által végzett felmérés a bruttó összfizetésbe beleszámít minden forintosítható juttatást. Nem tartalmazza azonban a cégautót és költségeit, a mobiltelefont, a kedvezményes vállalati hitelt, a vállalati termék kedvezményes vásárlását, a biztosítást, a részvényopciót, az oktatás költségeit. Magyar sajátosság, hogy a vállalati vezetők kifejezetten igényt tartanak a vállalati autó használatára.

Évek óta az a tendencia, hogy a felső vezetők bérezésénél az egyes területek között jelentős az eltérés. Ez voltaképpen azt jellemzi, hogy a gazdasági környezet milyen tevékenységet tart fontosnak a cég teljesítménye, profittermelő képessége érdekében. Kiemelten díjazottak jelenleg a pénzügy és az értékesítés irányítói, őket követik a humán erőforrás és a marketingterület vezetői. A humán erőforrás jelentőségének növekedését más felmérések is alátámasztják, jelezve, hogy ez a terület a cég termelékenységének javítása szempontjából komoly tartalékokat mozgathat meg.

A PwC felmérése szerint a vezetői összfizetés 70 százalékát az alapfizetés teszi ki, sőt a legfelsőbb vezetői szinten ennél is magasabb, 73 százalékos az arány. A marketing-, a számítástechnikai igazgatói posztokon átlagosan négyötöd az arány. Eszerint tehát az egyes vezetői posztokon nem egységes a juttatások emelkedése. Például kiemelten növekszik a vezetők fizetése a pénzügyi területen. A felmérés tavaly jelentős jövedelememelést tapasztalt a termelői szektorban a vidéki és a többségi magyar tulajdonú cégeknél. Ennek az lehet az oka, hogy az olcsó és szakképzett vidéki munkaerőt könnyedén elszívták a külföldi cégek, ezért a társaságok kísérletet tettek arra, hogy felzárkóztassák a béreket.

Külföldiek a cégek élén

A külföldi tulajdonú cégek még mindig nagyobb arányban emelték tavaly a béreket, mint a többségi magyar tulajdonban lévők. Ennek az a magyarázata, hogy erőteljesen növekedtek a juttatások a gyorsan mozgó fogyasztási cikkek ágazatában, ahol a külföldi cégek meghatározó súllyal vannak jelen.

Jellemzővé vált az az irányzat, hogy a fizetésen kívül járó juttatásoknál – például a mobiltelefon és az autó esetében – a cégek tudatosan igyekeznek felső határt szabni a saját használatnál azokban a pozíciókban, ahol ezek a juttatások nem járnak a státussal együtt.

A külföldi érdekeltségű cégeknek az a törekvése, hogy saját embereiket állítsák a magyar vállalatok élére, kezdetben mindenképpen indokolt volt. Részben azért, mert egy újonnan létrehozott cég irányítását, bevezetését a piacra célszerűnek látszott egy már bevált személyiségre bízni, ezenkívül nyilvánvaló volt, hogy a gazdasági siker érdekében eredményorientált vezetőre van szükség. És ez bizony a nyugati szakemberekre inkább jellemző, mint a hazaiakra. Ezt azok a magyar vállalatvezetők is elismerték, akik részt vettek a Czipin and Partner tanácsadó cég felmérésében.

A Czipin is évről évre készít felmérést a gazdaság különféle területeiről, ezek egyike a vezetői szemlélet alakulása. Ezt a felmérést tavaly már harmadik alkalommal végezték el, és noha a vizsgálat időszaka meglehetősen rövid még, a tendenciákban határozottan fellelhető, hogy a magyar menedzseri réteg törekszik arra, hogy idomuljon a piacgazdaságban elvárható vezetői magatartáshoz.

A Czipin tanácsadóként abból a tapasztalatból indul ki, hogy a termelékenység javulásának legfőbb gátjai ma már nem a gépekben, hanem a vállalati rendszerben és a vezetői magatartásban rejlenek. Az eddigi felmérések arra mutattak rá, hogy a vállalat versenyképességének növekedését jelenleg olyan tényezők hátráltatják, mint a pontatlan tervezés és irányítás, a problémamegelőző vezetés hiánya, a képesítési hiányosságok, a nem megfelelő munkamorál, a rossz kommunikáció, illetve az információs rendszer fogyatékosságai, valamint az információs eszközök nem megfelelő kihasználása.

A hazai iparvállalatok vezetőinek kikérdezéséből kiderül: a magyar menedzserek valamennyi fontos vezetői képesség és készség tekintetében felnéznek nyugat-európai társaikra, jobbnak ítélik meg őket, mint önmagukat. Különösen igaz ez a stratégiai gondolkodásra és a jövőkép meghatározására – a magyar menedzserek ebben látják legnagyobb hátrányukat. S miközben fontosnak ismerik el a folyamatos, intenzív ellenőrzés szükségességét, ezen a területen szintén hátrányt jeleznek a maguk rovására, hozzátéve, hogy nem fordítanak erre elegendő energiát. A teljesítményorientált vezetési stílust is sokkal inkább a nyugati menedzserek sajátjának ismerik el, noha ezen a területen nem érzik magukat sem csapnivalónak. A magyar menedzserek saját állításuk szerint nem túl hatékonyak a válságmenedzselésben, ám visszafogottan nyilatkoznak ezzel kapcsolatban külföldi kollégáik teljesítményéről is. A beosztottak motiválásában nem éreznek óriási hátrányt, bár úgy ítélik meg, ebben is profibbak a külföldiek. A gyors döntéshozatalt és a döntésképességet csaknem annyira magukénak érzik, mint a külföldiekének. Egy területen viszont jobbnak ítélik magukat, mint külföldi kollégáikat, és ez az együttműködő vezetési stílus. A megkérdezettek 61 százaléka úgy válaszolt, hogy maga ezt a stílust követi, és további 27 százalék a meggyőző stílust vallotta magáénak. Mindössze 8 százalék nevezte magát úgynevezett rendelkező főnöknek.

Előtérben a humán erőforrás

A menedzseri stílusban bekövetkezett komoly szemléletbeli változást a Czipin kutatói azzal magyarázták, hogy a menedzserek többsége nagyobb figyelmet szentel alkalmazottai véleményének, illetve annak, hogy minél jobb alkalmazottakkal vegye körül magát. A felmérések folyamából ugyanis kitűnik, hogy míg 1996-ban a vezetők egyharmada kapott beosztottaitól az üzletmenetre vonatkozó tanácsot és kétharmaduk elutasította ezeket, 1999-ben már a vezetők 87 százaléka nyilatkozott úgy, hogy figyelembe vette munkatársai javaslatait. Hasonlóképpen alakult az alkalmazottak képzésének fontossága: 1996-ban csak minden tizedik vállalatvezető tartotta fontosnak munkatársai képzését, 1999-ben pedig már a menedzserek majdnem akkora jelentőséget tulajdonítottak a képzési programoknak a vállalat sikeressége szempontjából, mint az új termelési eszközök vásárlásának.

Andrew Terner, a Czipin and Partner igazgatója szerint ez azzal magyarázható, hogy a magyar menedzserek a piacgazdaságba való átmenet tíz éve alatt lassan felismerték a humán erőforrás jelentőségét. A kilencvenes évek elején ugyanis gyorsan áramlott be a nyugati tőke az országba, a piaci pozíciók megszerzése csak beruházások útján volt biztosítható, elsősorban ettől lehetett sikert remélni. Mára viszont a szereplők leosztották a piacot, ahol a versenyképesség fenntartása, a pozíciók megőrzése elsősorban a meglévő tevékenységek javításával lehetséges. Nyugat-Európában már teret kapott az a szemlélet, hogy a leggyorsabban megtérülő és a legkevésbé tőkeigényes befektetés a munkatársak képzése. Most eljött az idő, hogy ezt a magyar menedzserek is felismerjék.

Ellenőrizni muszáj

A Magyarországon uralkodónak látszó vezetési stílus együttműködő, amely azonban a felmérés szerint esetenként közelít a „bratyizáshoz". A magyar cégvezetők nem mindig találják meg a helyes arányt, hogy miként nyerjék meg alkalmazottaikat a közös cél, a munka érdekében. Ezért gyakran építenek ki „haveri" viszonyt. Ez ugyanakkor szoros összefüggésben van azzal, hogy elhanyagolják az ellenőrzést, a számonkérést, a teljesítményértékelést, hiszen mindkettő arra utal, hogy a főnök nem akar beosztottjával konfrontálódni. Nyugat-európai társaik ebben sokkal következetesebbek, keményebbek, hamarabb vállalják a konfrontációt, ha az alkalmazott nem teljesít megfelelően.

Az ellenőrzés és az értékelés elhanyagolása különösen érzékeny pontja a magyar menedzsereknek. A magyar vállalati kultúrában mindössze a menedzserek 5,5 százaléka értékeli havonta a beosztottak munkáját írásban, és 56,5 százalékuk sohasem teszi ezt. A vezetőknek csak 47 százaléka értékeli havonta szóban a beosztott munkáját. Holott az ellenőrzések elmulasztása rendkívül rossz hatással van a dolgozók motiváltságára. Az alkalmazottak megbecsültségének fogalmába ugyanis beletartozik, hogy a vezető megtalálja a megfelelő módot, hogy világos célokat tűzzön ki, és annak teljesülését rendszeresen értékelje.

A Czipin felmérése szerint a magyar vezetőknek súlyos problémáik vannak a tervezéssel is. Általában nem képesek egy hétnél hosszabb időre tervet készíteni saját feladataikhoz, és valójában ezt sem tudják mindig betartani. Így nem marad más hátra, mint a legégetőbb feladatok elvégzése. Ez a tűzoltó munka gyakran kommunikációs hiányosságokban gyökerezik, de mindenesetre szervezésbeli fogyatékosságokra utal. Pedig a külföldi tapasztalatok azt mutatják, hogy a tervezésben sok tartalék van: évente egy nagyvállalat tartósan több 100 millió forintot is megtakaríthat a megfelelő tervezéssel. Olykor természetesen a vezetőnek gondot jelent saját feladatainak megfogalmazása, másutt az jelent problémát, hogy a vezető nem jut kellő önállósághoz. Külföldi érdekeltségű cégeknél van példa arra, hogy a tulajdonos „kiskorúsítja", kézi vezérlés alatt tartja magyar kollégáit.

A jó vezető hiánycikk

Magyarországon a vezetőképzés közepes színvonalúnak mondható, bár kétségtelenül fejlődik – állítja Andrew Terner. A képzés fő problémája, hogy adaptív, vagyis nem eredeti, elsősorban nyugati minták átvételére törekszik. A magyar felsőoktatásban még nincs nagy múltja a vezetőképzésnek.

A jó vezető tehát a magas fizetések ellenére is hiánycikk hazánkban, és ez azzal is magyarázható, hogy a magyar cégeknek nincs bevált koncepciójuk a vezetők kiválasztására. Egyelőre szinte csak külföldi példák vannak arra, hogy a cégek előre gondolkodnak a vezetői utánpótlásról. Pedig ez része egy vállalati rendszer felépítésének, a dolgozói kollektíva megszervezésének, a közös feladatra az ütőképes csapat „kitenyésztésének". Ilyen komplett humánpolitikáról egyelőre nem lehet beszélni a magyar cégek körében. Pedig az a cég, amely nem tud karriert felvázolni egy új alkalmazott számára, nem vonzó a jó szakembereknek, ez pedig hatással van a vállalat sikerességére.

Ritka az is a magyar cégek körében, hogy már az egyetemen megkeresnék az ígéretes fiatalokat ajánlataikkal, míg a nyugati cégek élnek ezzel a lehetőséggel. Előre kidolgozott karriertervet kínálnak, amelyben a fiatal láthatja saját perspektíváit a cégnél. A multik kétféle koncepció szerint gondoskodnak a vezetői utánpótlásról: vagy magul nevelik ki a vezetőket, vagy kívülről hozzák, fejvadásszal kerestetik meg a pozícióra a megfelelő embert. Egyik megoldás sem költségmentes, hiszen nemcsak a piacon elismert szakember kerül sokba, hanem a fiatal generáció kineveléséhez a folyamatos oktatás is. Ugyanakkor a cégnek számolnia kell azzal, hogy a szellemi tőke akkor hatékony, ha stimulálják, vagyis új és újabb kihívások elé állítják. Ezért elengedhetetlen, hogy a képzett szakembereket bizonyos idő után új pozícióba helyezzék, ahol új energiával láthatnak el feladatokat. Szakértők szerint 5-6 évenként kell pozíciót váltani ahhoz, hogy a szellemi tőke megújulhasson.