A Magyarországon működő cégek többségét egyelőre sajátos, hangsúlyozottan a külsődleges jegyekre összpontosító arculattervezés, imázsépítés jellemzi. Az éppen megalakuló, átalakuló vagy a fejlődés új pályájára lépő vállalatok, vállalkozások vezetőinek jó része elköveti azt a hibát, hogy a külcsínre vagyonokat áldoz, de a belbecs szerepét, értékét nem vagy későn veszi észre.
Az új arculatra fordított költség kidobott pénz, ha a cég új arculata egészen mást mutat, mint amit a vezetők a külvilágnak, leginkább a partnereiknek láttatni szeretnének. A cégek grafikai megoldásokra, például a logóra, a céges papírra, névjegyekre, a belsőépítészeti megoldásokra, az irodaberendezésre, vállalati autóra, illetve gépkocsiparkra, az egyenruhára kisebb-nagyobb vagyonokat költenek, gyakran a lényeg, a cég igazi énje elsikkad, háttérbe szorul.
Lojalitás
Pedig a corporate identity" (CI) – mint a gazdasági élettel és a menedzsmenttel szorosan összefüggő, leegyszerűsítve leginkább lojalitásként értelmezhető fogalom – nem ismeretlen ma már a hazai üzleti élet szereplői számára sem, legfeljebb nem ezzel a kifejezéssel, hanem jóval tömörebben, szó szerint lojalitásként emlegetik. A CI a 80-as évek elejétől szédületes karriert futott be a nyugat-európai üzleti világban. E kifejezéssel azoknak a magatartásjegyeknek az összességét jelölik, amelyek a vállalat stílusát közvetítik a dolgozó megjelenésében, megnyilatkozásában, a cégen belüli és cégen kívüli kommunikációjában. Ebben az összefüggésben a legfontosabb követelmény, hogy a természetességnek és a közképnek a megjelenésben illenie kell egymáshoz. Azaz: a megjelenés külső képének össze kell csengenie a cég belső szándékával, lényegével, üzleti filozófiájával, mert ha a külsődleges jegyek nem harmonizálnak a magát és termékét eladni szándékozó cég alkalmazottainak stílusával, mentalitásával és viselkedésével, akkor az eltérés akár árthat is a piaci érvényesülésben. A cég építésének minősége – legalábbis az induláskor – tehát inkább az emberi tényezőtől, mintsem az anyagiaktól, a külsődleges jegyektől függ.
Ottlik Károly, a protokoll, közvetve a cégimázs építésének egyik hazai szakértője ennél árnyaltabban fogalmaz. Véleménye szerint a céghierarchia bizonyos szintjén a credo – azaz a vállalati hiszekegy" –, illetve a corporate identity ápolója a megjelenésén túl bizonyos presztízsszempontokkal is tartozik vállalatának. A vállalatépítésben azonban el kell jutni addig a szintig, amíg már nem csak a kulcspozícióban levőktől várható el, hogy ne öltözzenek a céghez méltatlan, olcsó tömegcikkeket árusító diszkontáruházakból, hogy válogassák meg gyermekeik iskoláit, ügyeljenek rá, hol töltik téli és nyári vakációjukat, gondosan válasszák meg, milyen társaságba járnak, kikkel tartanak formális vagy informális kapcsolatot, s kik tartoznak a baráti körükbe, milyen környezetben élnek. Sőt, a külső megjelenés látható jegyei – például a szemüveg, a hajviselet, a kézelőgomb, a karóra vagy a toll – nagyban meghatározzák az illetőről, így vele kapcsolatban a cégéről kialakuló képet – legalábbis Ottlik Károly szerint.
Válogatott társaság
Ám az imázs, a vállalatépítés szempontjából legalább ekkora szerepet tulajdonít a már említett lojalitásnak. A multinacionális vállalatok példája alapján elmondható: a cég iránti lojalitáshoz tartozik minden, ami a cég alkalmazottainak a nyilvánossággal való kapcsolatában megjelenik. A Pepsico konszern vezérigazgatója például nem iszik Coca-Colát a nyilvánosság előtt, egy francia cég magyarországi képviselője biztosan Renault vagy Peugeot típusú személygépkocsin közlekedik, mint ahogy Ottlik Károly szerint a bajor pénzintézet, a Bayerische Landesbank budapesti képviseletének vezetője BMW-vel jár.
Az említett példák ellenére a munkahelyért való kiállás, a cégbe vetett bizalom, a céghűség már-már legendásan a japánokra jellemző, akik általában a munkába állásuktól a nyugdíjazásukig ugyanannak a cégnek az alkalmazottai, és munkaadójuk érdekében sokszor szabadságot sem vesznek ki, végigdolgoznak minden munkanapot. Márpedig ez aligha lehetséges úgy, hogy valaki csak a külsőségekben azonosul vállalatával.
A 3 x 8 óra emléke
A szociális vívmányokon nevelkedett, a 3 x 8 óra emlékét még őrző kelet-európai munkavállalók számára persze az efféle lojalitás inkább szánalomra vagy mosolygásra késztető. Leginkább úgy, hogy a gazdasági rendszerváltozást követő években a cégek többségénél minimálisra redukálódtak az emberi kapcsolatok, szétzilálódtak a vállalati írott és íratlan szabályok, nem egy helyen morális válsággal kellett már csak a talpon maradásért is megküzdeni. A belső arculat építésének esélyein sokat ront, hogy a dolgozók többsége munkadójával szervilis kapcsolatban áll, és sokan semmiféle kötődést nem éreznek aktuális kenyérkereseti helyük iránt. Márpedig így akár egy céget, akár annak termékét eladni jóval nagyobb erőfeszítést, hosszú távon pedig több pluszenergiát és -kiadást igényel annál, mint ami az ideális, tehát a kívánatos volna.
Ennek is tulajdonítható, hogy az elmúlt években hozzánk települt multinacionális vállalatok, illetve a hosszú távon gondolkodó, magukra valamit is adó cégek mind több időt, energiát és pénzt fordítanak a csapatépítésre. Az Emberi Erőforrás-gazdálkodási Tanácsadók Országos Szövetségének (EETOSZ) alelnöke boomról, a mennyiségi és minőségi kereslet-kínálat robbanásszerű fejlődéséről beszél. Drimál István szerint a személyzeti politika kimúlását követően – pár évnyi szünet után – alakulófélben van a humánpolitika. Főként a multinacionális vállalatok magyarországi térnyerésének köszönhetően került előtérbe a tervezés és a cégen belüli tréning. A nagyvállalatok egy része már felismerte, hogy lényegesen célravezetőbb, hatékonyabb lehet, ha nem minden területre vagy nem mindenáron akar kész embereket felvenni, hanem inkább cégen belül, saját igényei szerint trenírozza, képezi tovább az arra alkalmas, érdemessé vált alkalmazottait. Vagyis építi és nem időről időre megveszi a csapatát.
Készségfejlesztő tréningek
Ráadásul leáldozóban van az afféle yuppie-felfogás is, amely szerint 3-5 évenként váltani kell – új munkahelyet, új munkakört, új karriert kell keresni, illetve befutni. Főként ez utóbbinak köszönhető, véli Drimál István, hogy mind több cégnél igénylik a szakképzettséget nem adó, ám a készséget, képességet fejlesztő képzéseket, az úgynevezett tréningeket. E területen ma nagyjából 200 kisebb-nagyobb cég – közöttük például a Concordia, az Omegaglen, a Hay Group International, az Easy Learning Hungary, az Ad Sidera – és mintegy 400 magánzó kínálja szolgáltatásait. A piaci igény évi 2-2,5 milliárd forintos keresletet támaszt a viszonylag fiatal szolgáltatási ággal szemben. Szakértők szerint egyébként ha egy cég vezetősége hosszú távon gondolkodik és igazi értékelemzést végez, ki tudja szűrni, melyik dolgozóját érdemes tovább képeznie ahelyett, hogy új munkatársat venne fel. A saját, megismert ember ugyanis már bizonyított. Magyarországon azonban – tartják a téma ismerői – még sajnos nem ez, legalábbis nem nagy általánosságban, a jellemző.
Nagyjából ezt támasztja alá egy nemrégiben készült felmérés, a Hay Menedzsment Tanácsadó adatsora is: a honi cégek évente átlagosan 53 ezer forintot költenek egy-egy dolgozó képzésére. Ezen belül azonban nagy a szórás, a külföldi tulajdonú vállalatok átlagban akár négyszer annyit is áldoznak e célra, mint a magyar tulajdonú cégek. Vagyis amíg az EU-tagállamokban egy dolgozó képzésére átlagosan a bérköltség 1,2-1,3 százalékát, addig Magyarországon csupán a 0,34-1,75 százalékát költik a cégek oktatásra, tréningre, kvázi a kollektíva építésére.
Családi napok
Ezeket a költségeket fejelik meg a cégépítés, arculatteremtés ma már itthon is klaszszikusnak tekinthető kiadásai: az általában családi napoknak nevezett rendezvények. Gaál Péter, az IBM kommunikációs igazgatója például állítja: annak, hogy egy cég kiválóan teljesítsen, illetve a világban meggyőző kép alakuljon ki róla, egyik alapvető kelléke a vállalaton belüli jó kommunikáció, a harmonikus, már-már baráti légkör. A kommunikációs vezető szerint a termelésben, ekképp az üzleti eredményekben is érzékelhető, mérhető, ha a dolgozók jól érzik magukat a munkahelyükön, a szigorú technikai-technológiai utasításokon, korrekt munkakapcsolatokon kívül szinte barátként, de legalábbis jó ismerősként is számíthatnak egymásra. A sikeres, jó hangulatú bulira ugyanis mindenki jó szívvel emlékszik vissza, s várja, mikor nyílik újra módja hasonló eseményen való részvételre. Ezért, számos multihoz hasonlóan, az IBM-nél is hagyományokkal bír már az úgynevezett családi nap. Tavaly például a székesfehérvári gyár 4 ezer dolgozóját, illetve ezek hozzátartozóit látta egész napos, hétvégi rendezvényén vendégül a vállalat. A fehérvári sportpályán tartott rendezvény oly jól sikerült, hogy a 10 ezer vendég nagyobbik fele még a záróra után sem akart a kollégákat hátrahagyva hazamenni...
Pató Zsuzsa
