Vajon szükség van-e teljesítménymérésre, teljesítményértékelésre a vállalatoknál ahhoz, hogy jobban, hatékonyabban működjenek, többet termeljenek, erősítsék piaci pozícióikat? Ha igen, akkor ki, illetve mi legyen a vizsgálat tárgya? A munkatársak mekkora és milyen módon meghatározott körére terjedjen ki az értékelés? Csak a vezetők, vagy a munkatársak tevékenységét is górcső alá kell venni? És a legújabb kérdés: kiterjeszthetők-e az üzleti szférában többé-kevésbé alkalmazott módszerek a közigazgatásra?
A téma egy közelmúltban tett miniszteri kijelentés nyomán került reflektorfénybe. Stumpf István, a kancellária vezetője ugyanis amerikai útjáról hazatérve arról beszélt, hogy a kormány szeretné, ha a parlament módosítaná a köztisztviselői törvényt a közigazgatásban tervezett teljesítménymérés bevezetése érdekében. A teljesítményértékelés szükségességét a miniszter azzal indokolta, hogy az elősegítheti a kormányzati munka hatékonyságának a növelését. Stumpf szerint az értékelés alkalmazásával egyértelműbbé lehetne tenni a köztisztviselők javadalmazását és előmenetelét, javítani lehetne a képzés, továbbképzés rendszerét. A nagyobb drill ellensúlyozására a kormány különleges nyugdíjbiztosítást is ígér, hogy a köztisztviselői munka életpályaszerűvé" válhasson.
A bejelentés elég jelentős ellenállást váltott ki az érintettek részéről. Erre a kormány számított is, de mint a kormányzat részéről az elképzelés mellett érvelők hangoztatják, a teljesítménymérés bevezetése mindenképpen szükséges a közigazgatás reformja érdekében.
Teljesítményértékelés a gazdaságban
A modern emberierőforrás-gazdálkodási módszereket Magyarországra a multinacionális cégek hozták be a rendszerváltozást követően. A piacgazdaságra való átmenet kezdetén gyakran hangoztatott álláspont volt, hogy a nyugati vállalatok tanítják majd meg gazdálkodni a magyar cégeket. A tudásimport valóban fontos része az átmenetnek. Ennek központi eleme a teljesítményértékelés bevezetése a vállalatoknál, az egyéni teljesítményhez kötődik ugyanis a fizetés. Legalábbis az az igény, hogy teljesítményszemléletű szervezetnél ez így működjön: a két dolog kapcsolódjon össze. Ezen az alapon kellene eldőlnie annak, hogy a közös tortából ki mennyit kapjon. Emellett nem elhanyagolható szempont, hogy az egyéni teljesítmények javulása végső soron a GDP-növekedés motorja.
A vállalatok teljesítménye azonban még nem éri el az elvárt színvonalat. Ezt vissza lehet vezetni az egyén – legyen az vezető vagy alkalmazott – szintjére.
Melyiket válasszam?
A szakirodalom figyelmeztet: az emberierőforrás-irányításban nincs egyetlen legjobb megoldás, általánosan ajánlható recept. Ami az egyik szervezetben beválik, a másikban kudarcot vallhat, viszont más módon megoldható ugyanaz a probléma. A teljesítményértékelés rendszerére is csak saját, házi megoldás adható.
A klasszikus angolszász menedzsmentmódszerek csak bizonyos feltételek mellett alkalmazhatók. Ilyen feltétel például, hogy az, aki az értékelést végzi, legyen képes és akarjon is különbséget tenni az egyének által nyújtott teljesítmények között. Egyúttal azonban az értékeltek részéről szükséges, hogy várják el a visszajelzést a teljesítményükre, és erre a visszajelzésre racionálisan reagáljanak.
Magyarországon – egyelőre – mentalitásbeli korlátok akadályozzák a mérés elterjedését. Takács Sándor, a Budapesti Közgazdaság-tudományi Egyetem oktatója elmondta: főként a beosztottak körében még mindig szilárdan tartja magát az a vélekedés, hogy az egyéni teljesítményt elsősorban külső tényezők befolyásolják. A vezetők ugyanakkor többségükben nem tudják objektíven megítélni a teljesítményeket.
A multinacionális cégek külföldi menedzserei gyakran tapasztalnak megbántódást a magyar munkatársak részéről a teljesítményértékeléssel kapcsolatban, így a Nyugaton bevált módszerek nálunk nehezen működtethetők a gyakorlatban. Ha azonban nincs meg a bizalom, a szükséges jó együttműködés, akkor az értékelés bevezetésével akár romolhat is a vállalat eredményessége. Az egyének ugyanis ebben az esetben hajlamosak negatívan reagálni minden visszajelzésre. Ez gyengíti az önbizalmat, és gátolja, hogy lépésről lépésre foganatosított, egyenként csekély jelentőségű intézkedések elősegítsék a teljesítmény növekedését.
Ezért fontos a módszer bevezetésének megfelelő előkészítése, a munkatársak felkészítése, motiválása. A siker tehát nemcsak a munkavállalók szemléletmódján múlik, hanem azon is, hogy a vállalat milyen eszközökkel tudja támogatni az értékelés átvételét.
A bevezetés célja
A teljesítményértékelés céljának meghatározása nem választható külön a módszer eredetétől. Az angolszász rendszerben hagyományosan inkább a fizetés szoros összekapcsolása jellemző a minél objektívebben mért teljesítménnyel. Ez erőteljes versengést eredményez a cégen belül. A minőségszemléletű módszer alkalmazásának célja ezzel szemben elsősorban a szervezet fejlesztése. Diagnózist állít fel arról, hogy hol vannak a támogatásra, fejlesztésre szoruló gyenge pontok.
A célokat persze tovább lehet bontani, így fel lehet sorolni az értékelés bevezetése mellett érvelve, hogy hatékonyabban lehet a feladatokat kiosztani, javítani lehet a munkateljesítményt, a kapcsolatokat vezető és beosztottak, illetve különböző szervezeti egységek között. Szolgálhatja a teljesítménymérés ugyanakkor az előléptetést, az áthelyezést, az elismerést, a jutalmazást, de az alacsonyabb beosztásba való helyezést is.
Mérhető-e a teljesítmény?
Teljesítménymérést minden ágazatban lehet alkalmazni – állítja a szakember. A munkatársaknak ugyanis pontosan tudniuk kell, hogy mi az a munka, amit végeznek, és mi az a teljesítmény, amit produkálnak. Természetesen vannak olyan szektorok, illetve munkakörök – teszi hozzá –, ahol könnyebben fogalmazhatók, határozhatók meg, hogy milyen külső vagy belső ügyfélnek az igényeit kell kielégíteni. A mérhetőség azonban nem annyira misztikus fogalom, mint azt első megközelítésben gondolnánk, hiszen a gazdasági életben alapvetően mindenhol jól követhető tranzakciók zajlanak le egyének között – jószágok cserélnek gazdát. Az alkalmazás tehát elsősorban a vezetők akaratán múlik.
Sokan beleesnek abba a hibába, hogy az értékelést főként a fizetés meghatározására használják. Azt gondolván, hogy ezzel az egyének és a cég teljesítményét növelni fogják. Takács Sándor szerint ez a kemény, versengő módszer is működhet, és nem feltétlenül következik belőle, hogy a munkatársak egymás eltiprására törekedjenek. Fájdalommentesebben vezethet eredményre azonban – főként egy vállalat hierarchiájának alsóbb szintjein –, ha a cégvezetés a fejlesztő módszert választja. Ebben az esetben is világossá kell tenni ugyan, hogy vannak követelmények, de egyúttal meg kell adni az ezek teljesítéséhez szükséges bizalmat és erőforrásokat.
A sikeres alkalmazás feltételei
A teljesítményértékelés sikeres alkalmazásához nem árt, ha a munkatársak tisztában vannak a vállalat működésének tágabban értelmezhető céljával. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a hierarchia alacsonyabb szintjén dolgozók is érdeklődnek a cég jövője, stratégiája iránt, ismerik a termékeket, és össze is tudják hasonlítani a versenytársak produktumával. Mindez azért nem mellékes, mert a felelősségtudat, a munka átérzett jelentősége javítja a teljesítményt. Bonyolult hierarchiájú, nagy szervezetben természetesen az effajta tudásra kisebb szükség van. Az átláthatóbb szervezeteknél – s a fejlődés iránya erre mutat – a munkatársak szélesebb körű ismereteire egyre nagyobb szükség van. A rutintevékenységeket ugyanis átveszik a számítógépek, s az embereknek egyre bonyolultabb információkat kell kezelniük.
A teljesítménymenedzsment kialakításához szükséges az is, hogy a vállalatnál kellő mértékű fontosságot tulajdonítsanak a teljesítménynek olyan alkalmas személyek, akik képesek ennek a fontosságérzetnek a hatékony továbbadására. Emellett kellenek olyan képességek és eszközök, illetve helyzetek, amelyek a szervezet egésze számára továbbítják a fontosságigényt. Világos követelményekről és azok világos továbbításáról van szó.
Az aprómunka
A teljesítmény, a hatékonyság szervezeti szinten jól megragadható, például így: mekkora költséggel mekkora bevételt kell elérni. Nehezebb megoldani azonban azt a problémát, hogy milyen módon lehet ezt a szervezetben lebontani kisebb egységekre. Ezeken a kisebb egységeken belül jön elő a középvezető-beosztott viszony. Az emberek többsége a hierarchiának ezen a szintjén dolgozik. Munkájuk minősége alapvetően meghatározza egy ország teljesítőképességét és a lakosság hangulatát egyaránt. Ezért nagyon fontos, hogy legyen teljesítményértékelés ezen a szinten. A megvalósításra jó módszer, ha a vezető leül a beosztottakkal beszélgetni a feladataikról, illetve arról, hogy a tevékenységükkel miképpen járulnak hozzá a cég teljesítményéhez. Fontos az esetleges kudarcok okát együtt keresni, a sikeres feladat-végrehajtást értékelni, megerősíteni a munkatársakat abban, hogy jól végzik a munkájukat.
A munkaköri leírás
A teljesítményértékelés alapvető, kritikus tényezője a munkakör pontos meghatározása. Ezek a leírások általában minden munkahelyen megtalálhatók valamilyen színvonalon. Nem mindegy azonban, hogy milyen szemlélettel vannak leírva: csak a feladatok mentén fogalmazódtak meg, vagy a teljesítménykritériumokat is tartalmazzák. Ez utóbbiakban az is benne van: a munkakörben dolgozó kiknek, milyen terméket, szolgáltatást állít elő, továbbá ki értékeli ezt és hogyan. Mást eredményez, ha szorosabb vagy ha tágabb összefüggésben írnak le egy munkakört. Az sem elhanyagolható szempont, hogy a munkakör meghatározását megértsék az emberek. Ha ez utóbbi teljesül, akkor jó esély van arra, hogy megkezdődik a kommunikáció főnök és beosztott között az egyéni teljesítményről.
Sok esetben a kommunikácó hiánya miatt a vezető nem is látja, hogy milyen jók a beosztottjai. A rossz forgatókönyv: a kinevezett vezetőt eredendően utálják, ő pedig eredendően bizalmatlan. Ez szinte biztosan vezet a cég összteljesítményének romlásához.
Kis szervezetben a beszéljük meg" módszer helyettesítheti a dokumentált teljesítménymérést. Életképes szervezeti struktúrában benne van az alapító, ennélfogva az értékelés könnyebben működik – akár informálisan is. Nem kell feltétlenül minden apró lépést dokumentálni. Arra a veszélyre is fell kell hívni a figyelmet, hogy szigorúan a munkaköri leíráshoz ragaszkodva az értékelés egyszerű jogi aktussá degradálódhat – kinevezésre vagy éppen kirúgásra hivatkozási alapot szolgáltató tényezővé.
Még egyszer a közigazgatásról
A teljesítménymenedzsment üzleti szférában betöltött szerepét körüljárva nézzük meg az alkalmazás lehetőségét a köztisztviselőknél. Mivel a kormányzati elképzelésekből még vajmi kevés látott napvilágot, Michalkó Péter, a Közszolgálati Szakszervezetek Szövetségének elnöke csupán egy elképzelt forgatókönyvről fejthette ki a véleményét.
A szövetség elnöke leszögezte, hogy a változtatás önmagában nincs ellenére az érdekképviseletnek. A jelenlegi szabályozás tartalmaz ugyanis olyan elemeket, amelyek nem köztisztviselő-pártiak. Ilyen például az, hogy a vezetői megbízatás külön indoklás nélkül is visszavonható, de a legfontosabb – egyben a legprózaibb – gond az anyagi biztonság hiánya. Amennyiben tehát a törvénymódosítással egy képzett, kiszámítható teljesítményt nyújtó és minden szempontból megbecsült köztisztviselői kar jöhet létre, azt csak üdvözölni lehet – mondta Michalkó Péter.
A szakszervezeti vezető szerint mindezek eléréséhez elsősorban a hivatali vezetők minél jobb képzési lehetőségét kell megteremteni. A tevékenység viszonylag nehéz definiálhatósága miatt nem az aktagyártásra kell normarendszert bevezetni, hanem a szervezet egészére vonatkoztatva kell a hatékonyságmérést elvégezni.
Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a porosz mintára épülő államigazgatásnak is – merevsége, az állampolgároktól való elidegenedettsége, a túlbürokratizáltsága mellett – van előnye. Az angolszász rendszerrel szembeni kisebb fluktuáció miatt ugyanis a hivatalban töltött viszonylag hosszú idő alatt jelentős szakmai tapasztalat halmozódik fel, ami megkönnyíti bizonyos típusú feladatok megoldását. És az sem mellékes tényező, hogy az Egyesült Államokkal ellentétben Magyarországon nincs annyi jól képzett szakember, hogy egy gyakoribb cserélődést el tudjon viselni a közigazgatás.
K. P.
