Nem könnyű azok helyzete, akik a humánerőforrás-fejlesztés területén szeretnének tevékenykedni. Miközben egyre nyilvánvalóbb e szakma létjogosultsága, jellemzően csak a nagyobb cégeknél bevett gyakorlat, hogy profi módon üzemeltetett HR-részleg működik. A kisebb munkáltatók rendszerint kétlik, hogy ez növelné a termelékenységet. Pedig HR-szakemberből nincs hiány, sőt, éppen ellenkezőleg.
Elhelyezkedési gondok
A humánszervező szakon végzett fiatalok kifejezetten nehezen tudnak elhelyezkedni a pályán – állítja tapasztalatai alapján a Develor Tanácsadó Zrt. vezérigazgatója. Pozvai Zsolt ennek okai között említette, hogy csökkentek a külföldi beruházások, ami eleve visszafogottabb igényt teremt a humánerőforrás-fejlesztéssel foglalkozó szakemberek iránt, ráadásul számos vállalkozás költséghatékonysági okból nem fejleszti e területet. Ugyanakkor akadnak olyan munkáltatók is, amelyek gazdasági nehézségeik miatt visszafejlesztik a munkaerő képzésével és szervezésével foglalkozó osztály tevékenységét. Mindebből adódóan meglehetősen kevés a szabad pozíció, alig-alig van munkalehetőség.
Mindehhez hozzájárul, hogy a humánszervező szak néhány évvel ezelőtt meglehetősen divatos volt, s a fiatalok – érettségi után – tömegével tódultak e pályára. Ráadásul nemcsak a szakma iránt elkötelezettek, hanem azok is, akik azt feltételezték, hogy e képzéssel viszonylag könnyen juthatnak diplomához. S ahogyan a kommunikáció szakra is rengetegen mentek, akik inkább "papírra", mintsem tudásra vágytak, úgy a humánszervező szakon is sokan megjelentek, akik kevés affinitással rendelkeztek a humánügyi fejlesztések és szervezések iránt. Mindennek következtében évente több ezer hallgató került ki az iskolapadból, akik nehezen tudnak elhelyezkedni.
Jellemző, hogy olyanok is sokan szerették volna kipróbálni magukat a HR-ben, akik korábbi munkájukkal nem voltak elégedettek vagy más okból kényszerültek szakmaváltásra. Például pályaelhagyó pedagógusok, pszichológusok szép számmal jelentkeztek a megüresedett vagy bővítéssel létrejött álláshelyekre. Ugyanakkor a szakma sajátossága, hogy a közgazdászok szintén komoly vetélytársai voltak a HR szakosoknak.
Fiatalok uralják a pályát
A pályakezdőket nemcsak a nagy verseny miatt érheti csalódás, hanem azért is, mert túlságosan magasra teszik a "lécet". Sokan úgy vélik: a főiskolát elvégezve nem elégedhetnek meg egy asszisztensi munkakörrel. Diplomával a zsebükben ennél komolyabb feladatot szeretnének végezni; generalista, specialista vagy akár mindjárt HR-vezetőként kívánnak elhelyezkedni. Holott ez a legtöbb esetben irreális, hiszen a ranglétrán végig kell menni ahhoz, hogy valaki a gyakorlatban elsajátítsa a szükséges ismereteket – szögezte le Pozvai Zsolt, kiemelve: a diploma "belépési" lehetőség, és nem "kiugrási" esély.
A HR-szakma egészére jellemző, hogy a fiatalok uralják a pályát, közülük nem kevesen hölgyek. Ha a kort tekintve többé-kevésbé egyenletes lenne az eloszlás, akkor az időről időre nyugdíjba vonulók helyére fiatalok kerülhetnének, s lenne tere a frissen végzetteknek. Ám nem ez a helyzet, ugyanis a humánerőforrás-fejlesztésben tevékenykedők zöme a 25-35 év közötti korosztályból kerül ki; a most belépők tehát nem tudnak kinek a helyére lépni.
A fiatalok magas aránya szakemberek szerint annak tudható be, hogy a rendszerváltást követően divatossá vált e szakma. Az egykori személyügy, munkaügy egy csapásra mindenütt humánerőforrás-fejlesztéssé alakult, ami nem csupán hangzatosabb kifejezés, hanem korszerű megközelítés is. Ezzel együtt a vállalatokon belül is újfajta elvárások fogalmazódtak meg; mindez a feladatkör kiszélesedésével járt együtt. Míg a személyzetis munka szinte kizárólag a bérszámfejtésre és némi adminisztrációra korlátozódott, addig a HR-esek tevékenységében előtérbe kerültek addig ismeretlen vagy lényegtelennek tartott területek, például a munkaerő képzése, a szervezetfejlesztés vagy a vezetők támogatása a legkülönfélébb eszközökkel. A változásokkal párhuzamosan a humánerőforrás-fejlesztés stratégiai jelentőségűvé vált. A HR-eseknek olyan kifejezésekkel – és persze tartalmukkal – kellett megismerkedniük, mint a team building vagy a karriermenedzsment, amely nélkül immár képtelenség hatékonyan működtetni egy szervezetet.
Módszertani fejlődés
A teljesítményértékelést és a – modern értelemben vett - humánerőforrás-fejlesztést tanult szakemberek virágkora 1995 és 2000 közé – a cégek letelepedésének és bővülésének időszakára – tehető. A helyzet 2002 táján változott meg, azóta egyértelműen telített a piac.
Noha a pályakezdők valamivel jobb helyzetben vannak, nincs könnyű dolguk azoknak sem, akik valamilyen okból váltani szeretnének. Legyen szó a korábbi munkahelyükről kényszerűségből távozókról vagy a gyesről visszatérő HR-szakértőkről, számukra kevés pozíció kínálkozik a munkaerőpiacon. Esetükben viszont könnyebbség, hogy kiépítették kapcsolatrendszerüket, ami ebben a szakmában az átlagosnál fontosabb a karrierépítés szempontjából.
A HR-szakma rákfenéje a képzés. Jellemző ugyanis, hogy míg a HR-esek az alkalmazottak továbbképzésével, különböző kurzusok szervezésével foglalkoznak, addig ők maguk nem vesznek részt – a számukra létfontosságú – tudáskarbantartó tanfolyamokon - magyarázta Pozvai Zsolt. Hozzátette: a HR-szakembereknek is bővíteni kell ismereteiket, s szükségük van készségfejlesztésre. Meg kell ismerniük a legújabb módszertant, s követniük kell az alkalmazott megoldásokat érintő fejlődést.
Egészen másképpen kellett megszervezni például egy tréninget a 90-es évek elején, mint manapság, ráadásul teljesen más szerepet töltött be a továbbképzésben. Ma már nem számít jól képzett HR-munkatársnak, aki nincs tisztában például a coaching mibenlétével, s nem tudja, hogy mire kell használni a gyakorlatban. Sokan esnek abba a hibába, hogy saját képzésükkel nem törődnek, ezért előbb-utóbb korszerűtlenné válik a tudásuk. Ez pedig rontja későbbi versenyképességüket.
Elvárások a HR-vezetőkkel szemben
A tehetséggondozás, a megfelelő ösztönzésmenedzsment mellett a toborzás-kiválasztás, a képzés-fejlesztés, valamint az alkalmazottakkal való kommunikáció a legnagyobb HR-kihívás a hazai vállalatoknál, de egyre komolyabb feladatot jelent a szakképzett munkaerő fogyatkozása, valamint a bérelszámolással összefüggő technikai problémák megoldása is – derült ki a Mercer 2006-ban végzett, a Világgazdaság által ismertetett kutatásából. Az elemzés azt vizsgálta mintegy húsz Magyarországon megtelepedett multinacionális cég leányvállalatainál, hogy 2002-től 2006-ig a HR milyen szerepet töltött be, milyen fejlődésen ment keresztül. A felmérés során megállapították, hogy a HR-feladatokat irányítók kivétel nélkül egyetemi vagy főiskolai, azon belül is elsősorban társadalomtudományi végzettségűek, nagy részük 40 év alatti, s a korábbi évekkel összevetve emelkedik a nők aránya.
A megkérdezettek közel háromnegyede három évnél hosszabb időt töltött el jelenlegi pozíciójában. Érdekesség, hogy a vizsgált időszak alatt jelentősen módosult a válaszadók beosztása, 2006-ra kétszeresére nőtt a felsővezetői szintű HR-esek aránya. A felmérés során az is kiderült, hogy 2002-ben a cégek többsége nem alkalmazott külső szolgáltatót az emberi erőforrás területén, de azt követően, a képzés és fejlesztés területén jelentkező újfajta módszerek megjelenése, illetve a folyamatosan változó igényekhez való alkalmazkodás egyre inkább szükségessé tette ezt. Így 2006-ra a képzés és fejlesztés, valamint a toborzás és kiválasztás vállalaton kívülre került, de a HR-tervezés továbbra is a vállalatok hatáskörében maradt.
Béralku és keresetek
A HR-szakemberek bérezése rendkívül eltérő a különböző ágazatokban és vállalkozásoknál, s nem lehet pontosan megmondani, minek mennyi az ára. A Develor vezérigazgatója szerint nincs egzakt kiindulási alap, amit figyelembe vesznek a felek a megállapodásnál. A HR területén kiemelkedő jelentőséggel bír az egyéni érdekérvényesítés, ami Pozvai Zsolt szerint helyénvaló. Jó esetben ugyanis a humánügyi szakértő bizalmi embernek számít, a HR-részleg vezetője pedig a felsővezetés egyik kulcsembere. Éppen ezért a fizetés tekintetében azon cégeknél rendelkeznek jó érdekérvényesítő képességgel a HR-esek, ahol felismerték: hatékony humánerőforrás-fejlesztés nélkül aligha lehet eredményesen működtetni bármilyen szervezetet.
Slágerszakmák – 2008
Egységes a fejvadászok véleménye arról, hogy mi várható idén az álláspiacon. Nem jósolnak túl sok változást: még mindig a mérnökök számítanak a legkeresettebbnek Magyarországon. Mellettük az idegenforgalmi, pénzügyi, kereskedelmi és az ingatlanokkal foglalkozó szakemberek iránt érdeklődnek majd a vállalatok, illetve egyre inkább előtérbe kerül a használható nyelvtudás és a mobilitási készség is – írja a Figyelőnet. Nagyon sok bölcsészt – például kommunikáció szakosokat – és jogászt képeznek, sokan közülük képtelenek a szakmájukban elhelyezkedni. Viszont a fejvadászoknak az a korábbi félelme nem igazolódott, hogy a közgazdászok sem találnak állást. A pénzügyi végzettségűeket a virágzó bankszektor és a regionális szolgáltató központok "felszippantják". A megkérdezett tanácsadók szerint az MBA- és a posztgraduális képzéseké a jövő.
A béralku sikeressége, a kereset javarészt azon múlik, hogy az adott munkahelyen mennyire tekintik szolgáltató, illetve adminisztratív szerepkörnek a HR-t. Ahol sikerül elfogadtatni, hogy ez stratégiai terület, ott jobb tárgyalási feltételekkel lehet alkudni, s biztosan magasabb keresetre lehet számítani. Ezt viszont nehéz elérni, ha az illetőt még nem ismerik az adott cégnél, s egy álláshirdetésre jelentkezve szeretne minél jobb feltételeket elérni. A munkatársnak a későbbiekben kell bizonyítania, hogy van hozzáadott érték a humánerőforrás-fejlesztésben.
Éppen ez a legnehezebb. Ugyanis a vezetés sehol sem vitatja, hogy a pénzügy stratégiai terület, azt sem kérdőjelezik meg, hogy az értékesítés és immár a marketing is kulcsfontosságú, az azonban nem általános, hogy a felsővezetők hasonlóképpen értékelnék a humánerőforrás-fejlesztést is. Már csak azért sem, mert nehezen mérhető, nehezen "fogható meg", hogy a jól működő HR-nek mit köszönhet egy cég éves teljesítményében.
A megbízható HR-esek kiválasztásakor nincs könnyű dolguk a cégvezetőknek, legalábbis akkor, ha a diploma alapján szeretnének dönteni. Ugyanis hogy kiből lesz jó szakember, az nem az alapvégzettségen múlik. A tanácsadók egyöntetűen állítják: lehet jogász, közgazdász, sőt orvos is kiváló HR-es, ha érzéke és affinitása van hozzá, s persze nélkülözhetetlen a szakmai ismeretek elsajátítása a gyakorlatban.
Kiválasztási szempontok
A képzettséget igazoló dokumentumok helyett sokkal több múlik azon, hogy ki mennyire nyitott az új dolgokra, mennyire követi munkája során a szakma fejlődését, de nagy a szerepük az adottságoknak és annak is, hogy ki mennyire képes motiválni a munkatársakat. Arra vonatkozóan nincs szigorú szabály, hogy milyen létszámmal kell dolgoznia egy sikeres HR-osztálynak, hiszen ez esetenként változó lehet. "Hüvelykujjszabály", hogy ahol legalább ötven főt foglalkoztatnak, ott nélkülözhetetlen egy HR-es, ahol pedig az alkalmazottak száma meghaladja a százat, ott egész osztályra van szükség.
Alapvetően a cég típusától és a tevékenység jellegétől függ, hogy egy HR-eshez hány munkatárs tartozhat. Nem mindegy például, hogy fizikai vagy szellemi munkát végeznek-e a vállalkozásnál – fejtette ki Friedl Zsuzsa, a UPC Magyarország HR-igazgatója.
Termelőüzemben lényegesen több alkalmazott ügyeit képes egyetlen ember ellátni; kevesebb az egyéni probléma; a dolgozók ritkábban keresik fel a HR-est, mint például egy ügyfélszolgálatnál. A szellemi foglalkozásúaknál ugyanakkora létszám esetében a HR-részlegnek biztosan nagyobbnak kell lennie; a UPC-nél például 200-300 dolgozó tartozik egy HR-eshez. Ez persze a fellendülés időszakában kevésnek bizonyulhat, normál üzletmenetkor azonban elegendő, hiszen ekkor generalista módon lehet gondoskodni a toborzásról, a teljesítményértékelésről vagy a bérfejlesztésről.
A telekommunikációs vállalatnál funkcionális a megosztás; egy-egy osztály ugyanahhoz a HR-eshez tartozik, aki az érintett munkavállalókkal kapcsolatos valamennyi feladatot végzi. Igaz, nemritkán specialista is besegít, hiszen indokolt lehet képzési menedzser alkalmazása, aki kész rendszereket állít össze a dolgozók ismereteinek bővítésére. Ez azért is fontos, mert a képzésnek egységesnek kell lenni valamennyi osztály esetében.
Különböző karrierutak
A cégnél a generalista módon tevékenykedő HR-eseket egy-egy szakterület gondozásával is megbíznak, így van, aki a toborzásért felel céges szinten, más a dolgozói elégedettség szakértője, de akad olyan is, aki a motivációval, a fluktuációval, a béren kívüli juttatásokkal vagy a kompenzációs lehetőségekkel foglalkozik.
A HR-esek számára nem feltétlenül a felfelé vezető út jelenti az előrelépést. Természetesen egyénenként változik, hogy kinek mi számít kihívásnak, s tagadhatatlan: minél nagyobb egy munkáltató, annál összetettebb a feladat, annál több a részterület. Ugyanakkor Friedl Zsuzsa a saját esetét említette ellenpéldaként: a világ legnagyobb vállalata, a General Electric Budapesten működő európai központjánál dolgozott. Ám nyolc év elteltével egy ahhoz képest kisebb céghez igazolt át, mivel a legnagyobbaknál lényegesen több időbe telik feljutni a ranglétra tetejére. Akadnak olyanok is, akik azért váltanak, mert a fejükben felhalmozott tudást más körülmények között, más típusú munkaszervezetben szeretnék kamatoztatni.
De nemcsak az előrelépés céljából érdemes átülni egyik székből a másikba. Fontos ez akkor is, ha a HR-szakértő céget nem, csak feladatkört vált. Amit ugyanis a szakember bevált módszernek tart, arról bebizonyosodhat, hogy lehet még jobban végezni. Egy eredményes teljesítményösztönző rendszert is érdemes megújítani, s erre a "friss szem" gyakran könnyebben képes – magyarázta a HR-igazgató, aki szerint, ha valaki két-három éven belül áll tovább, aligha mondhatja el magáról, hogy letett valamit az asztalra. Ahhoz, hogy a HR-szakember bármely cégnél eredményeket tudjon produkálni, ennyi időre mindenképpen szükség van. Ezt követően érdemes lehet váltani; mentalitástól függően kisebb vagy nagyobb léptekkel. Jól sülhet el például, ha a pénzügyi vagy az informatikai részleggel foglalkozó szakember egy idő után az ügyfélszolgálatért lesz felelős. A jó HR-igazgatónak ezt is szem előtt kell tartania a munkaszervezés során.
Az ideális jelölt
Nem könnyű megmondani, hogy milyennek kell lennie az ideális HR-munkatársnak. Sok múlik ugyanis a cég elvárásán: azon, hogy adminisztratív vagy stratégiai területként kezeli-e a HR-t, illetve generalistákat vagy specialistákat lát-e szívesen a csapatban. Minden esetben igaz, hogy a jó kommunikációs képességekre, a nyitottságra, illetve a problémamegoldó készségre kell odafigyelni a kiválasztáskor.
Az ideális HR-es könnyen megérteti magát a kollégákkal és nem utolsósorban jó konfliktuskezelő. Lényeges ezenkívül a kezdeményezőképesség, illetve az, hogy nem csupán a rábízott teendőket végzi el, hanem elébe megy a feladatoknak, proaktív módon áll a munkájához.
Általános tapasztalat, hogy a munkaadók szeretnek jobb képet festeni magukról a valóságosnál. Nem szabad feltétlenül készpénznek venni, amikor a HR-es felvételi beszélgetésén elhangzik, hogy vállalkozás számára kiemelkedő fontosságú a humánerőforrás-fejlesztés. Ez az ígéret ugyanis gyakorta csalódást okoz a későbbiekben, a munkakör betöltését követően. Ugyanakkor tagadhatatlanul sok múlik a HR-vezetőn, aki nem keveset tehet a terület presztízsének erősítéséért, stratégiai jelentőségének elismertetéséért
