A metódus célja, hogy egy-egy munkahelyen ne szubjektív, hanem objektív, mérhető tényezők döntsenek az adott munkakör értékéről a hierarchián belül – összegezi a szisztéma lényegét a Hay Group Kft. szakértője. Mohácsi Gabriella hozzáteszi: a rendszer bármely vállalat bármely munkakörének értékelésére használható, a legegyszerűbbtől a legkomplexebbig.
Képességek és készségek
A munkakör-értékelés a tudást, a tapasztalatot, a helyzetek megoldásához szükséges kreativitást, a problémamegoldó képességet, illetve a felelősségvállalást számszerűsíti; azaz egy, a Hay Group által kidolgozott szisztéma szerint pontokban teszi kifejezhetővé. Egy-egy értékelés után rangsorolni lehet a munkaköröket, s ehhez lehet hozzárendelni a béreket.
A módszer lényegét egy példával lehet érzékeltetni. Egy vállalat pénzügyi osztályvezetőjének – aki a teljes számviteli tevékenységért felel – munkakör-értékelése a szükséges tudás feltérképezésével kezdődik. A feltételek közé tartozik a munkakör betöltéséhez szükséges főiskolai, egyetemi végzettség, a számviteli eljárások, technikai ismeretek birtoklása, illetve a szakterületen megszerzett tapasztalat.
Természetesen e munkakör betöltéséhez a vonatkozó törvények, egyéb jogszabályok, valamint a tulajdonosi elvárások ismerete is szükséges, ami a tudástényezőre adott pontszámokat növeli. Ezt követi az integráló- és koordinálóképesség felmérése, annak számszerűsítése például, hogy hányféle szakterületet kell az érintettnek áttekintenie, átlátnia. A harmadik – még a tudáshoz tartozó – tényező, hogy az adott vezető munkájához mennyiben tartozik hozzá az emberi kapcsolatok kezelése. Ez természetesen egy osztályvezetői munkakörben nagyobb hangsúlyt kap, mint például egy csoportvezető esetén, ahol csak 3-4 alkalmazott munkáját kell felügyelni.
A példában szereplő osztályvezető esetében a második vizsgálandó tényező a problémamegoldás. Itt azt kell elemezni, hogy mennyire pontosan meghatározottak az adott munkakörben a pénzügyi politikák, az alapelvek, a módszerek, az eljárások, a precedensek. Lényeges szempont, hogy a megoldási módokat a vezetőknek kell-e megtalálni, vagy ehhez megvan a vállalaton belüli szabályrendszer. Növeli a problémamegoldásra adott pontszámot, hogy mennyire jellemzőek a komplex helyzetek, feladatok.
A felelősség, mint a tevékenység végeredményét befolyásoló tényező, a harmadik vizsgálandó elem. A pénzügyi osztályvezető esetében azt kell megnézni, hogy hozhat-e – és milyen mértékben – önálló döntéseket, cselekedhet-e felettesi jóváhagyás nélkül.
A rendszer meghatározó eleme, hogy a nehéz fizikai munkakörökben a kedvezőtlen munkakörülményeket is figyelembe veszik – például a szélsőséges időjárási viszonyokat -, és ezek pluszpontokat jelentenek.
A munkakör-értékelés mindig az úgynevezett "top-down" – felülről lefelé – elv szerint történik, vagyis az értékelési folyamat a vezetői munkakörökkel kezdődik. A menedzserekkel jellemzően egyéni interjúk készülnek, míg a középvezetők és a beosztottak esetében úgynevezett értékelőbizottságokat hoznak létre az adott vállalat szakembereiből, akik tájékoztatják a tanácsadókat a munkakörök tartalmáról. A bizottsági tagok a tanácsadók módszertani segítségével közösen értékelik a munkaköröket.
Tapasztalatok szerint a munkakör-értékelés eltarthat két hétig, de akár két hónapig, vagy még hosszabb ideig is, a cég méretétől függően.
Zökkenőmentes bevezetés
A Mol-csoport HR-igazgatója, Szőcs László a rendszer bevezetésének tapasztalatairól elmondta: náluk zökkenőmentesen zajlott. A munkát a HR koordinálta, de bevonták az üzleti és a többi funkcionális területek vezetőit is. A Mol-csoportnál – a cég nagysága miatt – a folyamat hosszadalmas, hiszen egy-egy cégen, de a cégcsoporton belül is szükség volt a részletes koordinációra.
A HR-igazgató minden cégnél ajánlja a széles körű egyeztetést, mert ezáltal sok feszültség, konfliktus kikerülhető. Emellett célszerű a történések, a várható lépések folyamatos kommunikálása is, ezzel ugyanis megelőzhetők a félreértések - tanácsolja a HR-vezető. Szőcs László úgy véli, a rendszer házon belüli sikeres elfogadtatásában legalább akkora jelentősége van a belső kommunikációnak, mint magának a "bombabiztosra" kidolgozott rendszernek. Semmiképpen sem érdemes megspórolni a szakértők jelenlétét, akik végigviszik az egyeztetéseket. Ugyanakkor a saját vezetők kiképzésére fordított energiával sem érdemes takarékoskodni.
Korrigálható hibák
A Hay Group szakembere kiemelte: soha nem a munkakört betöltő személyt, hanem a munkakör tartalmát értékelik. Azt is lényeges - vélekedik Mohácsi Gabriella -, hogy az értékelés a vállalat adott állapotára vonatkozik. Ha bármilyen átszervezés, változás adódik, akkor újra értékelni kell a rendszert. Ez a rendszerkarbantartás – szögezi le a szakember.
A magyarországi tapasztalatokról Mohácsi Gabriella elmondta: a legtöbb multinacionális társaság használja a Hay Group módszerét, s az olyan magyar nagyvállalatoknál, mint a Mol, a Magyar Posta vagy a MÁV, ugyancsak meghonosodott e gyakorlat.
A kis- és középvállalatok esetében azonban csak elvétve akad erre példa, jóllehet számukra is hasznos lenne, hiszen e módszer által jobban tudnák magukat mérni a többiekhez, a piachoz. A munkakör-értékelés ugyanis összehasonlítási lehetőséget teremt a piacon működő többi céggel, visszatükrözi a vállalati szerkezetet, s ha ebben valahol hiba van, akkor erre is rávilágít. A munkakör-értékelés hozadéka például, hogy pontosan látható: az adott vállalatnál egészséges-e a vezetői-beosztotti arány, a hatékonyságot szolgálja-e a szervezeti felépítés.
Ugyanakkor az eljárás megalapozza a vállalati bérpolitikát, segítségével pontosan meg lehet határozni, hogy egy-egy munkakörben milyen fizetések a méltányosak; a munkakör miként áll arányban a vállalat számára nyújtott értékével. A dolgozók visszajelzést kapnak saját munkakörük értékéről, a továbblépés lehetséges irányairól, ekképpen a HR-stratégia és az egyéni elképzelések jobban összehangolhatók. A munkavállalók a munkaerőpiacon is jobban el tudják magukat helyezni. A szakember azt javasolja, ha egy vállalat privatizáció vagy tulajdonosváltás előtt áll, akkor érdemes elkészíttetni a munkakör-értékelést, hiszen ezáltal meghatározható akár a menedzsment értéke is.
Sajátos helyzetben van a hazai piacon a Mol-csoport, ahol a munkakörök egy részét eleve nem lehetett hasonló hazai munkakörökkel összevetni, hiszen Magyarországon csak a Molnak van finomítója. Ezért is fontos volt, hogy nemzetközi összehasonlítást - úgynevezett "benchmarkokat" – is alapul vegyenek a bevezetés során.
A Mol cégeinél nem volt újdonság a munkakör-értékelés, valamilyen formában mintegy tíz éve létezik ilyen rendszer, ám ez nem volt meg minden tagvállalatnál, illetve ahol alkalmazták, ott sem volt egységes a csoporton belül. Ezért két éve a csoportszintű besorolást kezdte meg a Hay Group; a munka befejezéséhez még csaknem egy év szükséges. A cél egy olyan rendszer kiépítése, amely igazodik a nemzetközi olajiparban alkalmazott módszerhez, illetve egységes gyakorlatot eredményez csoporton belül.
A Molnál először - 2005-ben – a vezetői munkakörök besorolása történt meg; ebben a magyarországi Hay mellett a társaság londoni cége is részt vett. – Erre azért volt szükség - magyarázta Szőcs László -, mert egyes munkaköröket – például a finomítói szakemberek iparági tudását – csak nemzetközi szinten lehetett összehasonlítani. Ezt követően 2006-ban került sor a csoport öt legnagyobb cégénél – a Mol Nyrt.-nél, a Tiszai Vegyikombinátnál, a Slovnaftnál, illetve a gázszállító és a kenőanyag-vállalatnál – a rendszer felépítésére minden munkavállaló esetében. Az idén és ezt követően is folytatódik a többi Mol-csoporthoz tartozó – határon belüli és azon kívüli – vállalatnál a munkakör-értékelés.
Korábban nem volt ritka, hogy azonos szinteken az "egészségesnél" jóval nagyobb különbség volt a bérek között, ami adott esetben komoly feszültséget, elégedetlenséget okozott a munkavállalók körében. Bár a mostani rendszerben is vannak eltérések, ám ez jóval szűkebb sáv, mint a korábbi. Az új rendszer eredményeképpen változás történt a teljesítményhez kapcsolódó bónuszok, egyéb juttatások rendszerében is, ami jellemzően a vezetőket érintette. Számos esetben nőtt, de csökkent is a juttatás. További pozitívum, hogy a munkakör-értékelés világossá tette a karrierutakat, az elvárásokat, így minden alkalmazott pontosan tudja a továbblépés irányát.
Tudás, problémamegoldás, felelősség
A mintegy hetven éve az Egyesült Államokban kialakult szisztéma, a munkakör-értékelés alapja három tényező: a tudás, a problémamegoldás, illetve az adott munkakörhöz tartozó felelősség.
A tudás felmérésekor nemcsak a formális, az iskolarendszerben megszerzett ismeretanyag ér pontokat, hanem a munkakörhöz szükséges tapasztalat, különféle tanfolyamok, képzések, továbbképzések is. Emellett lényeges, hogy az adott feladat elvégzéséhez szükség van-e szervező-, koordinálómunkára, hányféle szakterülettel kell foglalkoznia az érintettnek. Mindemellett a tudás értékelésében meghatározó az emberi kapcsolatok kezelése.
A rendszer következő eleme a problémamegoldó képesség, a kreativitás. A szakemberek azt elemzik, hogy egy-egy munkakörben mennyire bonyolult feladatokat kell megoldani önállóan.
A rendszer harmadik pillére a felelősség. Szintjének megállapításakor azt mérik fel, hogy a vállalat eredményeire gyakorolt hatás szempontjából az adott munkakörnek mekkora súlya van, illetve a munkakörtől milyen eredmény várható el. A három pilléren belül további differenciálásra is lehetőség van. Például a nehéz, veszélyes fizikai állások esetében a munkakörülmények is pontokat érnek.
Szervezeti átalakítás
A MÁV Zrt. kommunikációs osztályának tájékoztatása szerint az öt évvel ezelőtti – az irányítási és szolgáltatási szinteket is érintő – átalakítás teljesen megváltoztatta a vállalat szervezeti felépítését s a felelősségeket is. Az új struktúrához nem lehetett hozzáilleszteni a korábbi munkaköri rendszert és javadalmazási struktúrát, s ezt modernizálni sem lehetett.
A szervezeti átalakulást megelőző években a személyi alapbérek rendkívüli mértékben szóródtak: az eltérő egységek azonos munkaköreiben többszörös bérkülönbségek is voltak, a bérszerkezet áttekinthetetlenné vált, a besorolás és a bérmegállapítás is átláthatatlan, ellenőrizhetetlen volt. Emiatt született meg a döntés az egységes munkakör-értékelési, besorolási rendszer bevezetéséről, amelyhez korszerű bérezési és ösztönzési rendszerek köthetők.
Az átalakítás során több mint ezer munkakör értékelése, besorolása és a bérszerkezetet érintően 300 feletti kollektívszerződés-erejű megállapodás áttekintése, összehangolása, központosítása volt a feladat. Az új modell bevezetésével párhuzamosan sor került a kompenzációs rendszer átalakítására is.
A munkakör-értékelés, a besorolás, illetve a bérezés komplex rendszerének bevezetése forráshiány miatt két ütemben történt meg. A munkakörök értékelése, besorolása 2003 végére fejeződött be, azonban 2004 januárjától csak az új dolgozókra lépett életbe a Hay-besoroláson alapuló bérezési struktúra. A teljes körű bevezetésre – hiszen az időközben végrehajtott bérszerkezet-racionalizálás megteremtette a szükséges pénzügyi fedezetet – a következő év elejétől került sor.
A munkakör-értékelés átalakította a HR munkáját is. Az új munkavállalókat például csak előzetesen értékelt és besorolt munkakörre lehet felvenni, toborozni. De változott a teljesítménymenedzselési rendszer is, s e szisztéma lett a létszám- és a költségtervezés alapja is.
Kritikus szakszervezetek
Szakszervezeti körökben korántsem olyan kedvező a munkakör-értékelés megítélése, mint amilyen a cégvezetők körében. Szőcs László elmondta: a Molnál az átálláskor folyamatos volt a kapcsolat és a kommunikáció az érdekképviseletekkel, s ennek eredményeképpen az érdekvédők is belátták: szükség van egy transzparens, konzisztens és csoportszinten is egységes rendszerre, és a szakszervezetek alapjában véve egyetértettek a szükséges lépésekkel.
Major János, a Vegyész Szakszervezet alelnöke azért fogadja fenntartásokkal a rendszert, mert e modell nem tudja figyelembe venni azokat a készségeket és tudást, amivel a munkavállaló bár rendelkezik, azonban az adott munkakörhöz szükségtelen. Ugyanakkor a Molnál rengeteg egymástól eltérő szakma van, amelyeket illeszteni kellett, és ez szinte lehetetlen – véli a szakszervezeti vezető, aki szerint ezért némileg torzult a rendszer. A szakszervezet számára az sem fogadható el, hogy a Hay munkakör-besorolása nem veszi kellő súllyal figyelembe a nehéz munkakörülményeket, s ez a bérekben sem jelenik meg kellően. Ezt kompenzálni kellene a dolgozóknak valamilyen különjuttatással.
A munkakör-értékelés hatása gyakorta kedvezőtlen volt a keresetekre a Molnál – állítja a Vegyész Szakszervezet alelnöke. Meglátása szerint – mivel a Hay mintegy 270 vállalathoz hasonlítja a béreket, s mivel a Mol speciális helyzetben van a magyar piacon - a Mol dolgozóinak egy része rosszul járhat hosszú távon. Emiatt a szakszervezet fenntartásokkal fogadja el a Hay besorolásán alapuló bérrendszert, és igényt tart arra, hogy év közben folyamatosan konzultáljanak, egyeztessenek.
Karöltve az érdekvédőkkel
A MÁV-nál az érdekképviseletek lehetőséget kaptak arra, hogy kezdeményezzék a besorolások felülvizsgálatát. E lehetőséggel – különösen a vasútspecifikus munkakörök esetében – többször is éltek – tájékoztatott a társaság kommunikációs osztálya. A szakszervezetek megállapításai a rendszer továbbfejlesztését is elősegítették, például a besorolási kategórián belül részbérsávokat is bevezettek. A munkavállalói érdekképviseletek évente tájékoztatást kapnak a rendszer működéséről. A társaságnál úgy vélik, a munkakör-értékelés miatt konfliktusok nem, csak kisebb nézőpontbeli eltérések voltak.
A munkáltató az új metódus bevezetése előtt részletesen tájékoztatta a reprezentatív szakszervezeteket, valamint a munkavállalókat is. Ezzel kívánták elősegíteni, hogy az akkor mintegy 50 ezer fős vállalatnál véghezvihető legyen a változás, s ehhez szükség volt az erős szakszervezetek támogatásának megszerzésére.
Ezért a MÁV Zrt. együttműködési megállapodást kötött a reprezentatív szakszervezetekkel a munkavállalók foglalkoztatásáról és bérezéséről. A munkáltató e megállapodás keretében mások mellett vállalta, hogy kidolgozza, tárgyalásra előterjeszti, és kollektív szerződéssel szentesítve bevezeti a munkakör-értékelésen alapuló bértarifarendszert.
A szakszervezetek képviselői a munkakör-értékelési szakértői bizottságban is képviseltették magukat. A MÁV dolgozóinak egy részét tömörítő Mozdonyvezetők Szakszervezetének elnöke, Borsik János a Hay rendszer bevezetésével kapcsolatos kérdésre röviden azt mondta: "nem könnyű dolog". Szerinte a közüzemeknél az ilyenfajta mérés nehéz, hiszen például a járművezetőknél a büntetőjogi felelősség komoly tényező, nagy a nyomás a dolgozón. Ezt viszont a rendszer nem méri; a fő szempont az, hogy a cég számára mennyire fontos az adott munkakör. Ez egészen más megközelítés – hangsúlyozta Borsik János. Jóllehet a munkakörök besorolásakor a MÁV-nál éles konfliktusra nem került sor, korrekcióra viszont szükség volt.
Bár a Hay rendszerét a nemzetgazdaság más szektoraiban is számos cégnél bevezették, a szakszervezeteknek sok kifogásuk volt-van a technikával kapcsolatban. Szakszervezeti körökben úgy vélik, a munkaköri besorolás jellemzően vezetői szinten működik. Van olyan munkáltató is, ahol a negatívumok miatt – a kollektív szerződés aktuális módosításakor – nem adtak zöld utat a metódusnak, ám az hallgatólagosan mégis működik. Gond az is, hogy ilyen esetekben a munkavállalók, főként a fizikaiak, nem ismerik a Hay rendszer szerinti besorolásukat, ami bizonytalanságot és feszültséget okoz.
