z új dolgozó zökkenőmentes belépéséhez mindenképpen szükség van a megfelelő előkészítésre. Ez jórészt adminisztratív feladatokat jelent, amelyben a legnagyobb szerep a cég HR-eseire hárul. Ők gondozzák és továbbítják a belépéshez szükséges dokumentumokat, szerződéseket, és gondoskodnak arról, hogy a felvett munkatárs is megkapja a számára szükséges információkat.
On-the-job és off-the-job
Nemzetközi hátterű társaságoknál a HR dolga a globális standardok mentén a helyi sajátosságoknak megfelelő beilleszkedési lépések előkészítése, a tréningek tartalmi kiegészítése. A legtöbb szakértő szerint ugyanakkor a munka oroszlánrésze az új belépő közvetlen felettesére hárul. Ugyanis ő áll napi kapcsolatban a dolgozóval, ismeri az adott munkakört, közvetíti naponta a vállalati követelményeket, és ő tud a legtöbbet tenni azért, hogy a beilleszkedés érzelmi-szociális aspektusai is a lehető legharmonikusabbak legyenek.
A hazai vállalatok körében az új munkatársak támogatásában az úgynevezett on-the-job és off-the-job módszerek egyaránt elterjedtek. Előbbi esetében a kollégát már szinte a kezdetektől ellátják feladatokkal, s munkája közben veszi fel a cég ritmusát, ismeri meg a szervezetet. Az off-the-job módszernél csapatépítő tréningek, a szervezeti egységek meglátogatása szerepel először az étlapon. Ebbe a körbe tartoznak a vállalati tanfolyamok, a továbbképzések is. Szakemberek szerint e két módszer együttes alkalmazása lehet sikeres az új dolgozók beilleszkedésének támogatásában.
Ezt a módszert követi a Tesco is. Mint Dobák András, a 16 ezer főt foglalkoztató társaság HR-igazgatója elmondta: a bevezető tréningre szánt idő attól függ, milyen területre veszik fel az új dolgozót. Az áruházi alkalmazottak esetében ez a fázis több napig tart, hiszen meg kell ismerkedniük a vállalati elvárásokkal, a cég értékrendjével és filozófiájával, illetve a konkrét feladatokkal, a követelményekkel, valamint a munkájuk során használt eszközökkel. Mivel ez utóbbiak között olykor veszélyesek is találhatók, a bevezető tréningek egyben a baleset-megelőzést is szolgálják.
Multikultúra és helyi sajátosság
Rövidebb ideig tart az off-the-job szakasz a központi irodába felvett dolgozók körében. Esetükben a felkészítés tulajdonképpen a vállalati kultúra, a szervezeti felépítés ismertetésére szorítkozik. Ezt követően a saját munkahelyi vezető szárnyai alatt zajlik a beilleszkedés – immár – on-the-job szakasza. Ebben a második fázisban, bizonyos állások esetében úgynevezett mentor (vagy szenior) áll az új dolgozó mellé, és segíti első lépéseit a szervezetben.
A Tescónál – ahogyan a többi multinacionális társaságnál is – a beilleszkedés segítésének vannak minden országban azonos elemei. Dobák András elmondta: a bevezető tréning alapelemei – például a nemzetközi kitekintés, a cég helyi és külhoni szerepének, szervezeti struktúrájának bemutatása – kötelező, minden országban megismertetendő elemek. Ugyanakkor helyi döntésen múlik – s az adott ország HR-esei dolgozzák ki -, hogy mindezek mellett milyen tartalommal történjenek a tréningek. Az ismeretek átadásának mikéntje is országonként változó.
Ugyanakkor a nagyvállalatok jól szervezett beilleszkedési programjai mellett is hatalmas súllyal esik a latba a munkahelyi vezető, illetve a közvetlen kollégák szerepe. A Tescónál nincs kidolgozott visszacsatolási rendszere annak, hogy a felvett dolgozó beilleszkedése miként sikerült. Általában a három hónapos próbaidő végére a munkáltató és a munkavállaló egyaránt eldönti, sikerrel járt-e az addigi közös munka, s kívánják-e folytatni az együttműködést.
Mentori rendszer
Számos más nagy-, illetve középvállalatnál (függetlenül attól, hogy magyar vagy külföldi többségi tulajdonban van-e a cég) alkalmazzák a mentori rendszert.
E konstrukció nagyban hasonlít a mester és a tanítvány viszonyra, így nem ismeretlen azok számára, akiknek munkahelyi szocializációja a XX. század elején-közepén gyökerezik. A mentori intézmény nem új találmány, a hazai vállalati kultúra azonban az elmúlt években kezdi újra felfedezni, vélhetően mindazon cégek hatására, amelyek gyakorlatából soha nem is tűnt el ez a hagyomány.
A mentor – vagy szenior - munkatárs általában az új dolgozónál 10-20 évvel idősebb, a vállalatnál már múlttal rendelkező kolléga. Nem csak az várható el tőle, hogy jól ismerje a munkafolyamatokat és a szervezeti struktúrát, jó szakember legyen és átadja a legfontosabb szakmai fogásokat. Legalább ilyen fontos az is, hogy a cég belső kapcsolati hálóját ismerje, abban otthonosan mozogjon, s az emberi kapcsolatok alakításában is – a megfelelő megszólításoktól a kívánatos beszédtémákig - tanácsokkal tudja ellátni az új dolgozót.
A mentor megfelelő kiválasztása nem könnyű, hiszen ahhoz, hogy ebbéli feladatát jól elláthassa, megfelelő empatikus készséggel kell rendelkeznie, és örömét kell lelje tudása átadásában. Szakértők szerint semmiképpen nem eshet egybe a mentor és a közvetlen főnök személye. Utóbbinak kell ugyanis kiosztania a feladatokat, megfogalmazni a követelményeket s számon kérni a feladatok teljesítését. E szerepe pedig meggátolhatja a mester-tanítvány kapcsolat kialakulását. A mentornak a szervezet, az abban dolgozók megismertetése mellett fontos szerepe van az új dolgozó esetlegesen kialakuló konfliktusainak kezelésében is.
A mentor feladatainak rövid s felettébb vázlatos felsorolásából is kitűnik, hogy e szerep ellátása - amellett, hogy különleges képességeket igényel – nagy terhet róhat a szenior munkatársra, hiszen e teendőit saját munkája elvégzése mellett, azzal párhuzamosan látja el.
A mentori megbízás ugyanakkor nagy megbecsülést jelez, egyfajta kitüntetést is. Ám emellett mindenképpen érdemes a mentorokat szakmai segítséggel támogatni, illetve pluszmunkájukat anyagilag is megbecsülni.
Szakemberek szerint a mentori rendszer a pályakezdők, a fiatal menedzserek esetében sokat segíthet, s hosszú távon mindenképpen megtérülő befektetés. Az ily módon a szervezetbe bevezetett emberek ugyanis jobban beágyazódnak a vállalati struktúrába, erősebb az elkötelezettségük, s ritkábban hagyják el a céget. Ugyancsak ajánlott a mentorálás a női vezetők, illetve a kisebbséghez tartozó munkavállalók beilleszkedésének támogatásában.
Rendszerbe foglalt képzések
A mintegy 8 ezer főt foglalkoztató OTP Bank Rt.-nél az idén elkezdett szervezeti átalakulások keretében új munkaköri, javadalmazási rendszert vezettek be, ehhez alakítják jelenleg az új dolgozók beilleszkedésében alapvető fontosságú belső képzési rendszert.
Kerék László tanácsadó kifejtette: munkakörökre, kompetenciákra lebontva tartalmazza majd a várhatóan 2006 első negyedévében életbe lépő rendszer, hogy milyen pozícióban milyen tanfolyamokon kell részt venni, milyen időintervallumon belül milyen vizsgákat kell letenni. A képzéseket házon belül oldják meg – ahogyan eddig is tették -, hiszen OTP-specifikus tudásanyagról van szó, például a belső számítógépes hálózattal, a számlavezetéssel kapcsolatos ismeretekről. A képzések eddig is léteztek, a jövő évtől azonban kiszámíthatóbb, előre tervezhetőbb lesz a rendszer. Ez nemcsak a munkáltató számára teremt átláthatóbb kereteket, de a munkavállaló számára is lehetőséget nyújt a kiszámítható karriertervezésre.
A bankot illető alapvető ismeretek átadása érdekében az OTP novembertől minden új belépőnek egy orientációs kézikönyvet, s ahhoz kapcsolódó interaktív CD-t ad át, amelyek áttekintést nyújtanak a bank történetéről, jelenlegi magyarországi és nemzetközi szerepéről, céljairól. (A kézikönyvben és a CD-n szereplő anyagból természetesen nem kell vizsgázniuk az új belépőknek.)
A beilleszkedés támogatásánál alkalmazott módszerek – ahogyan más vállalatnál, az OTP-nél is - függnek az adott munkakörtől. A legtöbb alkalmazottnál – elsősorban a fiókokban dolgozók esetében – a bank a munkahelyen való betanulást részesíti előnyben. A korábban említett központi képzések mellett ezért a 7 régióban és Budapesten vannak eltérések, a helyi viszonyokhoz alkalmazkodva.
Kerék László elmondta: az OTP a mentori rendszert szervezett, szabályozott formában nem alkalmazza a beilleszkedés támogatására, de a tapasztaltabb kollégák természetesen részt vesznek az újak segítésében. Ez a kisebb, néhány fős fiókokban spontán, családias módon zajlik, míg a nagyobb egységeknél formálisabb keretek között történik.
Tanácsok az új dolgozóknak
Az állásportálok, az egyetemi weblapok számos tanáccsal szolgálnak arra nézve, hogy az új dolgozók miként támogathatják saját beilleszkedésüket, jóllehet ezek egyike sem lep meg senkit, aki életében már legalább egy munkahelyen megpróbálta megtalálni a neki rendelt szerepkört úgy, hogy abban jól is érezze magát.
Az első időszakban – a konkrét feladatok, a kollégák megismerése közben – a legtöbb tanácsadó azt javasolja az újaknak: ne ijedjenek meg a feladatoktól és kihívásoktól, hiszen az adott pozíció elnyerése jelzi, képességeik, tudásuk megfelelőek a munkához. A következő hónapokban tehát mindezt már csak be kell bizonyítania az új alkalmazottnak. Mindeközben persze – ha a feladatok, a célok nem világosak – merni kell kérdezni. A munkatársakkal való kapcsolat kialakításában mindenképpen nyitottságra, türelemre van szükség. Kerülendő azonban, hogy az új dolgozó görcsösen mindenkivel meg akarja szerettetni magát. Ez úgysem fog menni, de sokat segíthet, ha figyel másokra, s abból indul ki, hogy őt elsősorban úgyis munkája, teljesítménye alapján ítélik majd meg. Ugyanakkor mielőbb meg kell ismerni a vállalat belső kultúráját, szokásrendszerét (amire persze a komoly cégek úgyis nagy hangsúlyt helyeznek).
A karrier-tanácsadó oldalak és kiadványok mindenképpen javasolják, hogy az új belépők vegyenek részt (legalább néhány alkalommal) a munkahelyi közösség esetleges szabadidős programjaiban. Tanulságos lehet, hogy az emberek miként viselkednek munkahelyükön kívül, s a közös sportolás, vacsora alkalmat teremthet kevéssé formális beszélgetésekre, ismerkedésre is.
