×

A tudástőke

     

Figyelem! Kérjük, az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2000. december 15.) vegye figyelembe!

Megjelent A Munkaadó Lapja 35. számában (2000. december 15.)

 

Napjainkban felértékelődött és új tartalmat nyert az emberi erőforrás – minél eredményesebb kamatoztatása immár a vállalati gazdálkodás stratégiai kérdésévé vált. Az emberi tudás és szakismeret – mint értéket megjelenítő és értéket teremtő tőke – több, mint csupán egyetlen eleme az üzleti sikernek: valójában a siker pillére. E felismerés késztette a vállalatokat arra, hogy az emberi erőforrással ne csak számoljanak, de gazdálkodjanak is. E számunkban és a későbbiekben is általánosan és részletesen foglalkozunk a vállalatok számára egyre lényegesebb területtel.

 

A minőségi változás folyamata az 1980-as években – az Amerikai Egyesült Államokból indulva, Nyugat-Európára átterjedve – vette kezdetét, amikor világosan kiderült, hogy a magasan fejlett piacgazdaságok is sebezhetők. A végbement gazdasági megrázkódtatás nyomán vállalatok szűntek meg és ágazatok épültek le, a piaci szereplők óriási veszteségeket szenvedtek el, ám eközben az is bebizonyosodott, hogy a konvertálható szakismeret s az emberi szaktudás képes védelmet nyújtani a sokkhatások ellen. Az emberi tényező felértékelődött, s a paradigmaváltás a gazdaság problémáira adott korábbi válaszokat újrafogalmazta. Mint Kővári György, a Budapesti Közgazdaság-tudományi és Államigazgatási Egyetem egyetemi tanára kifejtette: ettől az időszaktól kezdve fokozatosan a tudásintenzív ágazatok válnak a gazdaságok húzóerejévé, s a növekedés motorját a szellemi munka termelékenysége, a szervezeti rugalmasság, valamint az egyéni és a szervezeti tanulási készség adja.

A tartalékok kiaknázása

Valójában ez történik Magyarországon is, ahol a piacgazdasági viszonyok kikényszerítették az emberi erőforrásokban – mint a legfontosabb stratégiai erőforrásban – rejlő tartalékok kiaknázását. E folyamat részeként egyfelől tartalommal telítődött az az elméleti tétel, amely szerint a tudás, a tapasztalat, a szakismeret a tőke egyik formája, a szervezeti vagyon része és stratégiai erőforrás, másfelől pedig kifejlődött az a tevékenység, amely az emberi erőforrásokkal való gazdálkodásra hivatott. A korábban széttagolt munkaügyi-személyzeti és szociális-jóléti funkciókat felváltotta az emberi erőforrásokkal való komplex gazdálkodásra képes, megerősített, hozzáértő és befolyásos integrált szervezet, s ami fontos: kialakultak azok az eljárások és módszerek, amelyek egyesítették a szervezet sikeres működéséhez hozzájáruló csoportok és egyének szükségleteit, illetve a szervezet stratégiai céljait. Az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás (HRM) így válik és válhat a versenystratégiák, a munkavállalói szerepek, illetve a gazdálkodási eszközök összehangolójává.

Ez a korábbiakhoz – az adminisztratív, igazgatási és kiszolgáló jellegű személyügyi munkához – nem mérhető minőségi átalakulás azt vonta maga után, hogy az emberi erőforrással való gazdálkodás stratégiaformáló kompetenciává vált. A HRM immár cselekvő részese az üzleti, döntési folyamatoknak, a versenyelőnyök elérési lehetőségeit mérlegelve közreműködik a szervezeti stratégiák kialakításában, s a vezetési kultúra szerves része. Ugyanakkor a stratégiai HRM-felfogásban az operatív emberierőforrás-gazdálkodás minden vezető feladata és felelőssége, s e kritérium nagy súllyal jelenik meg a vezetők értékelési rendszerében. Látható azonban az is, hogy az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás olyannyira komplex, hogy gyakorlása során a legkülönbözőbb tudományos felkészültség egyesül – a pszichológusi képzettségtől a mérnöki és a jogászi tudásig szinte valamennyi szakmának van és lehet mondandója e területen -, azonban mégis a közgazdasági szemlélet dominanciájának kell érvényesülnie. Ennek oka abban keresendő, hogy a stratégiaépítés versenykörülmények között a befektetés és a megtérülés folyamatos mérlegelését igényli, ilyenképpen a HRM törekvéseinek meg kell fogalmazódniuk az üzleti élet nyelvén. Vagyis az emberi erőforrással való gazdálkodásnak a sok és sokféle elvárás közt semmiképpen sem az a feladata, hogy a hatókörébe tartozó szervezet munkatársairól szociálisan gondoskodjék. A HRM eredményessége és hatékonysága éppen abban mérhető, hogy mennyiben tud hozzájárulni a stratégiai kezdeményezésekhez, az üzleti előny megszerzéséhez, s e célból mennyire képes kiaknázni az e stratégiai erőforrásban rejlő lehetőségeket.

Ráfordítások és hozamok

A versenyelőny megszerzése jó döntéseket igényel, a jó döntésekhez viszont a ráfordítások és a hozamok folyamatos szembesítése szükséges. A költség-haszon elemzés célja kettős: egyfelől a cselekvési alternatívák számszerűsítésére, másfelől a személyügyi tevékenység hatékonyságának értékelésére, illetve a költségvetésszerű működés ellenőrzésére ad lehetőséget.

Magyarországon – ahol a piacgazdasági viszonyok a verseny- és a költségérzékenység erősödésének irányába hatottak – különösen nagy jelentősége van az emberi erőforrással való ésszerű gazdálkodásnak. Noha az optimális állapot még távol van, mára számos gazdálkodó megtanulta, hogy a versenyképesség egyik legfontosabb tényezője a felkészült, sokoldalúan képzett csapat. A nemzetközi cégek mellett igen kiváló HRM működik azoknál a magyar vállalatoknál, amelyek korábban – külkereskedelmi tevékenységük folytán – megismerhették és "ellesték" az élenjáró nemzetközi tapasztalatokat. A fejlett piacgazdaságban működő gyakorlattól ugyanis van mit "ellesni". A multinacionális vállalatoknál fejlett a személyügyi funkció, átfogó HRM-stratégiával rendelkeznek – olajozottan működtetik a toborzás-kiválasztás, a személyzetfejlesztés, a teljesítményértékelés, a javadalmazás, a képzés, a személyügyi informatika és -kontrolling s a munkaügyi kapcsolatok stb. eszközét. Munkaerő-gazdálkodásuk másik sajátossága, hogy megkülönböztetett figyelmet fordítanak a kulcspozíciókat betöltő alkalmazottak előmenetelére – a gondos kiválasztásnak és a képzésnek igen előnyös hatása van a munkateljesítményre -, ugyanakkor több nemzetközi cég jól felszerelt szociális infrastruktúrát is működtet. A HRM részének tekintik a kommunikáció fejlesztését és élenjárnak az új HRM-módszerek bevezetésében, illetve nagy súlyt helyeznek arra, hogy jól képzett, professzionális szakembereket bízzanak meg a személyügyi funkció ellátásával: olyanokat, akik képesek hozzájárulni a felsővezetés döntéseinek előkészítéséhez. E korszerű eljárások alkalmazásának hatása nem csupán arra korlátozódik, hogy a belföldi vállalatok jobban megismerjék az új technikákat, de befolyásolják az alkalmazotti viszonyok alakítását és a különböző HRM-funkciók közötti kapcsolat felismerését is.

Tanulópénz

A sikeres vállalatok akár komoly tanulópénzek árán is, de megtanulták, hogy a szervezetben lappangó konfliktusokat dinamizáló hajtóerővé alakíthatja át a hatékony vezetés. Kővári György szerint azonban csalódást okozhatnak az előre megtervezett és a környezet változásai ellenére mereven követett minták. Bár az elmélet minden, a szervezetet nyomasztó bajra receptet kínál, a várt és óhajtott gyógyulás gyakran elmarad. Ennek oka, hogy a vezetők hajlamosak a régi sikerreceptek rutinszerű alkalmazására, illetőleg a másoktól kölcsönzött technikák sematikus adaptálására. Mindkét gyakorlatra rácáfol az élet: a már bevált gyógymódról sem hihető ugyanis, hogy csodaszer, s egy-egy terápia nem minden szervezet esetében eredményes. A tapasztalatok azt jelzik, hogy a cégek akkor járnak el helyesen, ha a vezetési módszerek az adott stratégiákhoz hangolódnak, s nem pedig hajlíthatatlan szervezeti célokat, vagy általánosságban megfogalmazott emberi szükségleteket próbálnak kielégíteni. A kutatási eredmények és a gyakorlati tapasztalatok egyaránt arról tanúskodnak, hogy mind a tudományos vezetés racionalista elképzelései, mind a magatartás-tudományok emberkoncepciói túlzottan elvontak és egyoldalúak. A környezeti feltételek változása ugyanis igen nagy rugalmasságot és alkalmazkodóképességet vár el az emberi erőforrással való gazdálkodásban.

Integrált rendszer

A nemzetközi versenyképességüket megőrizni vagy javítani szándékozó szervezetek számára a legnagyobb próbatétel a pénz- és tőkepiaci mozgások meghatározó szerepe a világgazdasági folyamatokban, a regionális integrációk megerősödése, a globalizáció térnyerése, a műszaki fejlődés felgyorsulása és a verseny éleződése. E kockázatokkal terhes környezetben egyáltalán nem könnyű a teljesítőképesség fejlesztése és átalakítása, azonban mégsem lehetetlen. Kővári György szerint ez azon múlik, hogy a változó feltételekhez milyen sebességgel igazodik az emberek tanulási és problémamegoldó képessége, illetve teljesítménykészsége, azaz: milyen hatékonyan működik a HRM. A verseny főszereplője a csapatmunkát felépítő – és a stratégiai érdekeltséget szem előtt tartó – vezető, aki azonban csak akkor végzi jól a dolgát, ha a hagyományos motivációit újabbak váltják fel: ösztönözve a jövőkép megformálására. A vezetés tehát kulcstényezővé válik abban az értelemben, hogy képes-e az emberi erőforrásokat a szervezet rendeltetésének megfelelően rugalmasan működtetni.

Az emberierőforrás-gazdálkodás azáltal segíti a szervezetek alkalmazkodási képességét, hogy egyrészt a stratégiai gondolkodást kiterjeszti az emberi és a bizalmi tőkével való gazdálkodásra, másrészt a változásmenedzselési folyamatban összehangolja a szervezetfejlesztés és a HRM szempontjait. Mindehhez korszerű személyügyi rendszerekre s ezek korszerű működtetésére van szükség.

Az integrált személyügyi rendszer első lépcsője a részletes munkaköri elemzés, a profil és a követelmények meghatározása, majd a munkaköri leírásra és a munkakörök értékelésére épül a kiválasztási, javadalmazási, teljesítménymenedzselési és képzési rendszer. A harmadik lépcsőben zajlik – e rendszerek alapján – az utánpótlási és előmeneteli struktúra működtetése, végül pedig a negyedik szakaszban a HRM integrálódik a szervezeti-üzleti stratégiába. A munkakörelemzés és az emberierőforrás-tervezés által átfogott integrált személyügyi tevékenység rendkívül sok előnyt jelent, egyebek közt lehetővé teszi, hogy a szervezet kezdeményezően reagáljon a technológiai-gazdasági változásokra, részvételre ösztönözzön a cselekvési programok kialakítása és végrehajtása során, illetve előmozdítsa a szervezeti kultúra és szervezeti-üzleti strarégia megfelelését.

A HRM-nek mint szakmai kultúrának az elterjedése különösen fontos a XXI. század Magyarországa számára. Fejlesztési stratégiánk kulcsa az emberi tőke – tudásával, szakismeretével és tapasztalatával -, érdemes tehát okosan gazdálkodni vele. Természetesen az emberi tőkébe eszközölt befektetések költségesek, de ezek a ráfordítások busásan megtérülnek. Nyilvánvaló, hogy az emberi erőforrással való gazdálkodásban Magyarország felzárkózóban van, de még igen sok a teendője. Noha a kiépülő piacgazdaságban csak fokozatosan teremtődik meg a stabilitás, ami a tudatos építkezés alapja, ám ehhez most kedvezőek a gazdasági feltételek. Ez pedig teret és lehetőséget is teremt arra, hogy az élenjáró nemzetközi minták, illetve az eddigi tanulási folyamatban elsajátított hazai tapasztalatok alapján még hatékonyabbá váljon az emberierőforrás-gazdálkodás. Ez egy olyan szakmai kultúra, amellyel mozgásba hozható a gazdaságban rejlő "szürkeállomány".

Nemzetközi minták

Az emberi erőforrások felértékelődése az 1990-es évek elején következett be Magyarországon – mondja Rácz Péter, a HILL International Személyzeti Tanácsadó Kft. tanácsadója. A változások első jeleként a cégek kezdték megkülönböztetni a – korábbról számos negatív attitűddel terhelt – személyzeti munkát, illetve az ennél már korszerűbb megközelítésű és "többtartalmú" humánpolitikai tevékenységet, majd fokozatosan kialakult az emberi erőforrásokkal való komplex gazdálkodás igénye. E fordulat nemcsak a szóhasználatot, de a tartalmi lényeget illetően is jelentős állomás, hiszen egy olyan mélyreható változás kezdete, amikor a korábbi, adminisztratív személyügyi munkát felváltja az emberi tőkével való, stratégiai szemléletű gazdálkodás. Az első személyzeti tanácsadó cégek 1989-ben jelentek meg, ám a legelsők csak menedzserkereséssel és -kiválasztással foglalkoztak. Az ezt követő időszakban a bérezés-ösztönzés, a bérelemzés és a teljesítményértékelés problematikájával foglalkozó tanácsadók is teret nyertek, majd 1995-től új irányvonalak körvonalazódtak a tanácsadói munkában: mint például a teljesítménymenedzsment, az oktatásfejlesztés vagy a munkahelyi kultúra.

Az emberi erőforrással való gazdálkodás elindulásához, majd kiteljesedéséhez nagyban hozzájárultak a nemzetközi minták, ugyanakkor azonban a piacosodó magyar gazdaságban is megérett a felismerés, hogy az emberi tőke gazdasági érték. E felismerés nyomán – a Magyarországra betelepült nemzetközi cégek mellett, amelyek humánmenedzsmenttel is rendelkeztek – immár a privatizált, illetve a vegyes tulajdonú társaságok is kialakították az emberi erőforrások hatékony kihasználásáért felelős munkaköreiket, melynek következtében a kilencvenes években Magyarországon is jelentős teret nyert a fejlett országokból érkező modell.

A hazai gyakorlat

A magyar gazdaság viszonyai között azonban némiképpen sajátos, és a piacosodás különböző szakaszaiban másként funkcionáló szerepet töltött be az emberierőforrás-gazdálkodás (HRM). Míg tíz évvel ezelőtt elsősorban a megfelelő kiválasztás volt a prioritás – adott munkakörhöz keresték a megfelelő embert -, addig ma a képzéssel megalapozott karriertervezés, a felkészítéssel párosuló szakmai utánpótlás biztosítása, illetve az e tevékenységek gazdaságossági mérésen alapuló nyomon követése a végpont. Ez utóbbi követelmény, bár nem új, a hazai gazdasági környezetben korábban mégis kevéssé érvényesült: ellenben napjainkban rendkívül erőteljes igény. Ennek oka az a tapasztalat, hogy a HRM – a költség és haszon elvén alapulva – igen komoly befektetés, olyan ráfordítás, amelynek gazdaságos megtérülése a vállalat eminens érdeke. A cégek számára tehát az az igazi kérdés – és ezt kell stratégiai tervezésük során megválaszolni -, hogy miként lehet célirányosan és hatékonyan gazdálkodni az emberi tőkével.

Természetesen a HRM korábbi funkciói sem veszítették el jelentőségüket, így változatlanul a középpontban áll a toborzás, azaz a megfelelő emberek felkutatása az adott munkahelyek betöltéséhez. A vállalatok számára azonban nem közömbös, hogy üzleti és költségvetési célkitűzéseik alapján milyen a toborzási, a kiválasztási és a betanítási politikájuk, milyen elvek mentén történik a munkaerő-állományuk cseréje és bővítése, illetve milyen költségkímélő alternatívákat választanak a jelenlegi, valamint a távlati munkaerőigényük kielégítésére.

Belső képzés

A betelepült nemzetközi vállalatok példája azt igazolja, hogy e területen is érvényesíthetők a sajátos módszerek. A multik leggyakrabban saját nevelésű emberekkel oldják meg munkaerő-gazdálkodásukat, azaz: belső képzésük keretében készítik fel munkatársaikat az adott feladatok elvégzésére. Ez azt is jelenti, hogy nem feltétlenül a túlképzett embereket keresik, hanem – olcsóbban – felveszik a kevésbé kvalifikáltakat, majd kiképzik az adott feladatra. Ezt az utat azért választják a nemzetközi vállalatok, mert ez a költségkímélőbb, vagyis a gazdaságosabb megoldás. Mindenképpen kitűnik, hogy a HRM-nek nem célja – és nem is lehet célja – a hagyományos értelmezésű szociálpolitika. A humánerőforrás-gazdálkodás presztízsét és jelentőségét éppen az adja, hogy miként tud hozzájárulni az adott cég versenypozíciójának megőrzéséhez, illetve e versenyhelyzet javítását szolgáló stratégiai érdekek érvényesítéséhez. Komoly feladat például – sőt, talán a legnagyobb – annak mérlegelése, hogy a munkaerő kiválasztása során – az adott anyagi lehetőségek határai közt – miből lehet engedni és miből nem. Ha a cég csak korlátozott mértékű bért képes kifizetni a leendő munkatársának, úgy nyilvánvalóan el kell döntenie, hogy – például – a nyelvtudást vagy a számítógépes ismeretet "felejtse-e el". E mérlegelés egyetlen szempontja a cég érdeke, az, hogy – a vállalt kompromisszumokkal együtt is – megőrizze piaci helyzetét. Természetesen nemcsak a cégek felépítése, tehát a szervezet bővítése, de leépítése is komoly feladatot ad a HRM-nek. A cég zsugorítása, átszervezése, egyes részlegeinek áthelyezése vagy értékesítése éppen olyan elméleti és gyakorlati kérdéseket vet fel, mintha a cég terjeszkedne. A HRM-nek minden esetben az optimális alternatívák legjobb megközelítésével a reális megoldásokat kell megtalálnia. A legfőbb alapvetés az, hogy a környezeti változásokra nem csupán a korszerű technikák, technológiák átvétele és a szervezet átalakítása a legmegfelelőbb válasz, hanem a munkatársakban meglévő képességek előhívása. A szervezet rugalmassága a munkatársak kockázatvállalásán, rugalmasságán, és felelősségvállalásán múlik, egyszersmind az együttműködés és a konfliktusok kezelésének módjában rejlik.

Telített a piac

A HRM-tevékenység létjogosultsága ma már teljesen elfogadott Magyarországon, ennek szervezeti rendszere azonban erősen függ a vállalati méretektől. A gyakorlat azt jelzi, hogy a száznál kevesebb alkalmazottat foglalkoztató gazdálkodónál még nemigen jön létre önálló, az emberi erőforrások gazdálkodásával foglalkozó osztály, viszont e tevékenységnek megvan a maga felelőse: akár az első számú vezető, akár az e szakterület irányítójának személyében. A százfősnél nagyobb gazdálkodóknál jellemzően már koordináltan működik a kiválasztásért, képzésért, illetve az adminisztrációs területek ellátásáért felelős szakemberek teamje, a legnagyobb és piacvezető gazdálkodók pedig – zömmel – tanácsadókat vonnak be az ez irányú feladatok elvégzésére. Jelenleg az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás tanácsadóinak a száma több mint négyszáz, s úgy tetszik: e szolgáltatók piaca telített, újabbak nemigen tudnak belépni a körbe. S bár erős szelektálódás tapasztalható a tanácsadók körében – míg egyesek a keresés-kiválasztásra, addig mások a sztenderd képzésekre, az eladástechnikákra, illetve a vezetői készségfejlesztésre vagy az informatikai tanácsadásra szakosodtak -, azonban mára megjelentek azok a szolgáltatók is, amelyek komplexitásra törekednek a személyzetfejlesztésben.

Noha a gazdálkodó cégek mérete önmagában még nem szükségszerűen befolyásolja a tanácsadók igénybevételét, jellemzően mégis a nemzetközi cégek, illetve magyarországi leányvállalataik a legnagyobb megrendelők. Őket követik a megerősödött, jó versenyhelyzetben lévő hazai cégek – amelyek tulajdonosi háttere elvárja a teljesítményorientációt -, s végül marginálisan a magyar tulajdonú közepes vállalatok is felzárkóznak a tanácsadók szolgáltatásait igénylők köréhez. A magyar gazdaság megerősödésével egyértelműen előre jelezhető a HRM szerepének és súlyának megerősödése, az azonban már kevéssé látható előre, hogy a multinacionális cégek példája milyen ütemben fejti ki ösztönző hatását a hazai viszonyok közepette. Egy azonban bizonyos: egyre erősebb az a felismerés, és egyre tudatosabb az a vállalati gondolkodásmód, amely szerint az emberi erőforrással való stratégiai gazdálkodás a piaci megmérettetésben versenyelőnyt jelent.

Figyelem! Kérjük, az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2000. december 15.) vegye figyelembe!

dr. Horváth István
tanszékvezető, habilitált egyetemi docens, ügyvéd
ELTE ÁJK
dr. Bérces Kamilla
munkajogász
 
Dr. Petrovics Zoltán
egyetemi adjunktus
ELTE ÁJK és NKE
dr. Kártyás Gábor
habilitált egyetemi docens
PPKE JAK
dr. Takács Gábor
ügyvezető
Opus Simplex
dr. Monzák-Magyar Éva
munkajogász
 

Olvasócentrikus tartalom

„Az olvasó kérdez, a szerkesztő válaszol” évszázados műfaját mi kizárólagossá tettük. A honlapon fellelhető tartalmat a Google-hoz hasonló egyszerűen használható keresőrendszerrel láttunk el.

8330 oldalnyi terjedelem

A honlap mögött több mint 8330 A4-es oldalnyi munkaügyi „okosság” van. 2008 óta 4946 olvasói kérdésre 4946 választ adtak szakértőink.

Sokoldalú keresőrendszer

8330 oldalnyi terjedelmet csak „okos” keresővel lehet feltárni. Szerkesztőink a jellemző tartalom alapján címkézik a cikkeket – e láthatatlan címkék is segítik olvasóinkat a megfelelő tartalom megtalálásában.

7 napos válaszadási garancia

Még a 8330 oldalnyi terjedelem sem garancia arra, hogy egy egyedi munkaügyi problémára választ találjanak előfizetőink – viszont a honlap főoldalán feltett kérdéseikre 7 napon belül választ adnak szerkesztőink e-mailben.

Nem csak munkaügy – adózás és társadalombiztosítás is

Szerzőink a válaszadásnál a munkaügyi vonatkozásokon túl kitérnek a kérdések adózási vonatkozásaira is (ha vannak), azért, mert meggyőződésünk, hogy ezzel is az előfizetőink pénzügyi eredményességét szolgáljuk.

Szerkesztőink vezető munkaügyi szakemberek

17 éve főszerkesztője a lapnak dr. Horváth István, aki kiemelkedő képességű szerkesztői-szerzői csapattal küzdött meg eddig a 4946 olvasói kérdéssel.

Szakképzési munkaszerződés - a lehetséges időtartam

Az Szkt. 83. §-ának (2) bekezdése szerint "szakképzési munkaszerződés a szakirányú oktatásban részt vevő tanulóval, illetve a képzésben részt vevő személlyel köthető
a) a...

Tovább a teljes cikkhez

Hallgatói munkaszerződés-kötés - nem a duális képzéstől függ

Az Nftv. 44. § (1) bekezdés a) pontja értelmében a hallgató hallgatói munkaszerződés alapján végezhet munkát a duális képzés képzési ideje alatt külső vagy belső gyakorlóhelyen,...

Tovább a teljes cikkhez

Szabadság elszámolása hosszabb teljes munkaidőben

Portásokat alkalmazunk heti 45 órás bejelentéssel. A beosztás szerinti napokon 12 órát dolgoznak. A szabadságot a beosztás szerinti napokon a beosztás szerinti órában számoljuk el. Egy...

Tovább a teljes cikkhez

Törvényi mértéken felül adott szabadság megváltása

Ha a munkavállalónak jutalmul adunk plusz 1 nap fizetett szabadságot a törvényi mértéken felül (mert jól dolgozott), és nem használja fel, felmondás esetén kötelesek vagyunk pénzben...

Tovább a teljes cikkhez

Munkaidő-beosztás nonstop vendéglátásban

32 éve működő nonstop vendéglátóegység vagyunk. Jó pár éve 24 órás váltásokban dolgoznak munkavállalóink, kéthavi munkaidőkerettel, a napi munkaidő minimum 4 óra, maximum 24...

Tovább a teljes cikkhez

Elszámolás a munkaviszony megszűnésekor

Ha a munkavállalót felmentettük a munkavégzés alól, mikor kell kiadni a kilépő dokumentumait és elutalni a fizetését? Az utolsó munkanapját vagy a felmondási idő leteltét követő...

Tovább a teljes cikkhez

Munkaruha-ellenérték - bérből való levonása munkaviszony megszűnésekor

Társaságunk cafeteria keretében munkaruhát juttat dolgozóinak bizonyos összegben. A munkaruha kihordási idejét egy évben határozta meg. A cafeteriaszabályzat szerint időarányosan...

Tovább a teljes cikkhez

Pedagógusilletmény-megállapítás és a munkáltatói mérlegelés

Pedagógusok illetményének megállapításánál kötelező beépíteni a 3 évenkénti szakmai gyakorlati idő okán adható 2,5%-os emelést azoknál, akik 2023 decemberében a garantált...

Tovább a teljes cikkhez

Többlettanítási díj az átfedési időre

A Púétv. 130. §-a szerinti átfedési időre járó többlettanítási díj helyes értelmezéséhez szeretnénk segítséget kérni. Jár-e az átfedési időre díjazás azoknak az...

Tovább a teljes cikkhez

Törvényi mértéken felül adott szabadság megváltása

Ha a munkavállalónak jutalmul adunk plusz 1 nap fizetett szabadságot a törvényi mértéken felül (mert jól dolgozott), és nem használja fel, felmondás esetén kötelesek vagyunk pénzben...

Tovább a teljes cikkhez

Munkaidő-beosztás nonstop vendéglátásban

32 éve működő nonstop vendéglátóegység vagyunk. Jó pár éve 24 órás váltásokban dolgoznak munkavállalóink, kéthavi munkaidőkerettel, a napi munkaidő minimum 4 óra, maximum 24...

Tovább a teljes cikkhez

Elszámolás a munkaviszony megszűnésekor

Ha a munkavállalót felmentettük a munkavégzés alól, mikor kell kiadni a kilépő dokumentumait és elutalni a fizetését? Az utolsó munkanapját vagy a felmondási idő leteltét követő...

Tovább a teljes cikkhez

Munkaruha-ellenérték - bérből való levonása munkaviszony megszűnésekor

Társaságunk cafeteria keretében munkaruhát juttat dolgozóinak bizonyos összegben. A munkaruha kihordási idejét egy évben határozta meg. A cafeteriaszabályzat szerint időarányosan...

Tovább a teljes cikkhez

Pedagógusilletmény-megállapítás és a munkáltatói mérlegelés

Pedagógusok illetményének megállapításánál kötelező beépíteni a 3 évenkénti szakmai gyakorlati idő okán adható 2,5%-os emelést azoknál, akik 2023 decemberében a garantált...

Tovább a teljes cikkhez

Többlettanítási díj az átfedési időre

A Púétv. 130. §-a szerinti átfedési időre járó többlettanítási díj helyes értelmezéséhez szeretnénk segítséget kérni. Jár-e az átfedési időre díjazás azoknak az...

Tovább a teljes cikkhez

Polgármesteri és képviselő-testületi mandátum lejárta

2024 júniusában egy időben kerül sor az önkormányzati és az európai parlamenti választásokra, azonban a polgármester és a képviselő-testület mandátuma 2024 októberéig tart....

Tovább a teljes cikkhez

Pedagógusbér - sávok és csökkenthetőség

A 2024. évi tanárbéremelés érdekében az 1615/2023. Korm. határozat 6. pontja így rendelkezik: "a kormány felkéri a nem állami fenntartású köznevelési intézmények, valamint a Gyvt....

Tovább a teljes cikkhez

Rendszeres változás a délutáni műszakpótlékra jogosultságnál

A Gyvt. 15. §-ának (10) bekezdése szerinti, ún. "délutáni műszakpótlék" szabályának alkalmazása során a "rendszeres változás" meghatározásakor alkalmazható-e az Mt....

Tovább a teljes cikkhez

Online változat

Nyomtatott változat

Egyedi adathordozó

7 napon belüli válaszadás

Plusz kreditpontok díjmentesen

Tematikus videók

Céginformáció (feketelista.hu)

Online változat

A Munkaügyi Levelek jelen online változata (előfizetés) két alapfunkciót lát el: a főoldalon található kereső segítségével kereshetővé teszi a honlap 2008 óta megjelent teljes tartalmát; az ugyanott található kérdezőmező segítségével pedig kérdés intézhető a szerkesztőséghez. Az online változat tartalma 2-3 hetente bővül a nyomtatott lapként megjelenő – azzal teljesen egyező – tartalommal. Az online változatban is kizárólagosan az olvasó kérdez – a szerkesztőség válaszol szerkezetben találhatók a cikkek, jelenleg összesen 4946 cikk (kérdés-válasz). A Munkaügyi Levelek előfizetői (igénylés esetén) egyedi adathordozón is megkapják a lap teljes tartalmát a tárgyévet követő első negyedévben.

Nyomtatott változat

A Munkaügyi Leveleket a hatályos munkaügyi szabályozásnak megfelelő igény hívta életre. A 2-3 hetente ma is megjelenő nyomtatott változat tartalma kizárólagosan az olvasó kérdez – a szerkesztőség válaszol logikára épül fel. Tartalomjegyzékét az olvasói kérdések képezik, melyek rövid címmel vannak ellátva – így a lap tartalma akár egy perc alatt áttekinthető. A nyomtatott változat (előfizetés) tartalmával folyamatosan bővül az azzal tartalmilag egyező jelen online változat. A lap első száma 2008. május 19-én jelent meg, legfrissebb lapszáma az 258-ik lapszám, amely az 4946-ik cikkel zárul. A szerkesztőség tagjait lásd itt. A nyomtatott változat
címlapja itt 
Munkaügyi Levelek legfrissebb szám
látható.
A Munkaügyi Levelek előfizetői (igénylés esetén) egyedi adathordozón is megkapják a lap teljes tartalmát a tárgyévet követő első negyedévben.

Egyedi adathordozó

A Munkaügyi Levelek teljes tartalma megjelenik minden naptári évet követő első negyedévben, melyet a lap előfizetői az előfizetés jogán (igénylés esetén) kapnak meg egyedi adathordozón lévő alkalmazás formájában.
Az alkalmazás mindig a 2008. május 19-én megjelent első lapszámtól a legutolsó naptári év decemberéig bezárólag tartalmazza valamennyi cikket, amely ebben az időintervallumban megjelent. Az alkalmazás tartalma így mindig az utolsó hozzáfűzött naptári év tartalmával bővül. Az alkalmazás egyszerű keresővel van ellátva, amelynek segítségével ugyanúgy kereshető a Munkaügyi Levelek tartalma, mint annak online változatáé. .
Az alkalmazás futtatásához szükséges rendszerkövetelmények:
minimális hardverigény: optikai meghajtóval rendelkező számítógép, minimum 500 MB szabad tárhely, az operációs rendszer Windows 7 vagy annál magasabb verzió. Az alkalmazás indítása után csak a képernyőn megjelenő utasításokat kell követni.

7 napon belüli válaszadás

Előfizetőink számára nyújtott személyi szolgáltatás, amely során egyedi munkaügyi kérdéseikre, problémáikra 7 naptári napon belül e-mailben írásos választ kapnak szerkesztőinktől. A szolgáltatás igénybevételéhez lásd: Tudnivalók kérdezőknek.

Plusz kreditpontok díjmentesen

A könyvvizsgáló, adótanácsadó, adószakértő és mérlegképes könyvelő előfizetőink társhonlapunkon, a kotelezotovabbkepzes.hu-n díjmentesen szerezhetnek újabb kreditpontokat a honlap tananyagainak megtekintésével. A kotelezotovabbkepzes.hu használata előzetes regisztrációhoz kötött, amely a személyes e-mail-cím megadásával elvégezhető a https://kotelezotovabbkepzes.hu/ regisztracio/ oldalon a tananyagok megtekintése előtt.

Tematikus videók

Így működik az eÁFA-rendszer 2024-től Megnézem

Számviteli változások 2024 Megnézem

Az adótörvények 2024. évi változásai Megnézem

Összes korábbi konferenciánk videón Megnézem

Céginformáció (feketelista.hu)

A feketelista.hu 10 közhiteles állami nyilvántartás összevonásával létrejött cégnyilvántartás, amely az adószám segítségével összekapcsolja és céghez köti az utolsó öt évben nyilvánosságra hozott különféle hatósági eljárásokat és törvénysértéseket.
Megnézem